Administración de la Cadena de Suministro: Estrategia, Planeación y Operación (5ª Edición), Cheat Sheet of Experimental Design

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Datos de catalogación bibliográfica Sunil Chopra y Peter Meindl Administración de la cadena de suministro

Quinta edición

PEARSON EDUCACIÓN , México, 2013 ISBN: 978-607-32-2133- Área: Ingeniería Formato: 20 = 25.5 cm Páginas: 528

Authorized translation from the English language edition, entitled SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 5 th^ Edition, by SUNIL CHOPRA & PETER MEINDL, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright © 2013. All rights reserved. ISBN 9780132743952

Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 5ª edición, por SUNIL CHOPRA y PETER MEINDL, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall, Copyright © 2013. Todos los derechos reservados.

Esta edición en español es la única autorizada.

Edición en español Dirección general: Philip de la Vega Dirección Educación Superior: Mario Contreras Editor Sponsor: Luis M. Cruz Castillo e-mail: luis.cruz@pearson.com Editor de Desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández Supervisor de Producción: Juan José García Guzmán Gerencia Editorial Educación Superior Latinoamérica: Marisa de Anta

QUINTA EDICIÓN, 2013

D.R. © 2013 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso, Col. Industrial Atoto, C.P. 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sis- tema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes.

ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-607-32-2133- ISBN VERSIÓN E-BOOK: 978-607-32-2134- ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-2132-

Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 16 15 14 13

DEDICATORIA

Quiero agradecer a mis colegas en Kellogg por todo lo que he aprendido de ellos sobre

logística y administración de cadenas de suministro. Estoy agradecido por el amor y el

aliento que mis padres, Krishan y Pushpa, y mis hermanas, Sudha y Swati, siempre me

han brindado en todo lo que he emprendido en mi vida. Agradezco a mis hijos Ravi y

Rajiv, por la alegría que me han dado. Por último, nada de esto habría sido posible sin

el amor, comprensión y apoyo constantes de mi esposa, María Cristina.

— Sunil Chopra

Deseo expresar mi agradecimiento a tres mentores, Sunil Chopra, Hau Lee y Gerry

Lieberman, de quienes he aprendido tanto. También agradezco a mis padres y hermana

por su amor, y a mis hijos, Jamie y Eric, por hacerme sonreír y enseñarme el verda-

dero significado de la vida. Aún más importante es mi agradecimiento hacia mi esposa,

Sarah, quien hace que la vida sea maravillosa y a quien amo con todo mi corazón.

— Peter Meindl

ACERCA DE LOS AUTORES

SUNIL CHOPRA

Sunil Chopra es profesor distinguido de Administración de Operaciones y Sistemas de In- formación de IBM en Kellogg School of Management. Se ha desempeñado como decano interino y decano asociado en jefe del plan de estudios y docencia, y codirector del programa de maestría en Administración y manufactura, un programa doble de posgrado que ofrecen conjuntamente Kellogg School of Management y McCormick School of Engineering en Northwestern University. Tiene un doctorado en investigación de operaciones de SUNY en Stony Brook. Antes de incorporarse a Kellogg, impartió clases en la New York Univer- sity y trabajó un año en IBM Research. Los intereses de investigación y enseñanza del profesor Chopra se centran en la admi- nistración y logística de la cadena de suministro, la administración de operaciones y el dise- ño de redes de telecomunicaciones. Se ha hecho acreedor a varios premios en los programas de maestría y ejecutivos de Kellogg. Es autor de más de 40 artículos y dos libros. Ha sido editor de Management Science y editor asociado de las publicaciones Manufactu- ring & Service Operations Management , Operations Research y Decision Sciences Journal. Su investigación reciente se ha enfocado en la comprensión del riesgo de la cadena de suministro y en idear estrategias para amortiguarlo de manera eficaz y a bajo costo. También ha sido consultor para varias empresas en el área de administración de la cadena de suministro y operaciones.

PETER MEINDL

Peter Meindl trabaja para Kepos Capital. Anteriormente se desempeñó como director de investigación con Barclays Global Investors, como consultor de Boston Consulting Group y Mercer Management Consulting, y director de estrategia corporativa de la compañía de soft- ware i2 Tecnologies. Tiene un doctorado, una maestría y dos licenciaturas por la universidad de Stanford, y una maestría de Kellogg School en Northwestern University.

La primera edición de este libro ganó el prestigiado premio Book of the Year en 2002, que otorga el Institute of Industrial Engineers.

Contenido v

4.6 Resumen 100 Preguntas para debate 101 • Bibliografía 101  ESTUDIO DE CASO: Blue Nile y Diamond Retailing 102

Capítulo 5 Diseño de redes en la cadena de suministro 108

5.1 Rol del diseño de una red en la cadena de suministro 108 5.2 Factores que influyen en las decisiones del diseño de una red 109 5.3 Marco para tomar decisiones de diseño de una red 114 5.4 Modelos para la ubicación de las instalaciones y la asignación de la capacidad 116 5.5 Toma de decisiones de diseño de la red en la práctica 132 5.6 Resumen 133 Preguntas para debate 134 • Ejercicios 134 • Bibliografía 139  ESTUDIO DE CASO: Crecimiento administrativo en SportStuff.com 139  ESTUDIO DE CASO: Diseño de la red de producción de CoolWipes 141

Capítulo 6 Diseño de redes de cadena de suministro globales 143

6.1 Impacto de la globalización en redes de cadena de suministro 143 6.2 La decisión de localizar externamente (offshoring): costo total 145 6.3 Administración del riesgo en cadenas de suministro globales 148 6.4 Flujos de efectivo descontados 152 6.5 Evaluación de decisiones del diseño de red mediante árboles de decisión 153 6.6 Localización interna ( onshore ) y localización externa ( offshore ): evaluación de decisiones del diseño de una cadena de suministro global bajo incertidumbre 161 6.7 Toma de decisiones del diseño de la cadena de suministro bajo incertidumbre en la práctica 170 6.8 Resumen 170 Preguntas para debate 171 • Ejercicios 171 • Bibliografía 173  ESTUDIO DE CASO: BioPharma, Inc. 174  ESTUDIO DE CASO: Decisión de aprovisionamiento en Forever Young 176

Parte III Planeación y coordinación de la demanda

y la oferta en la cadena de suministro

Capítulo 7 Pronóstico de la demanda en una cadena de suministro 178

7.1 Rol del pronóstico en una cadena de suministro 178 7.2 Características de los pronósticos 179 7.3 Componentes de un pronóstico y métodos de pronosticar 180 7.4 Método básico para pronosticar la demanda 181 7.5 Métodos de pronosticar por series de tiempo 183 7.6 Medidas del error de pronóstico 193 7.7 Selección de la mejor constante de suavizamiento 195 7.8 Pronóstico de la demanda en Tahoe Salt 197 7.9 El rol de la TI en el pronóstico 203

vi Contenido

7.10 Administración de riesgos en el pronóstico 204 7.11 El pronóstico en la práctica 205 7.12 Resumen 205 Preguntas para debate 206 • Ejercicios 206 • Bibliografía 208  ESTUDIO DE CASO: Specialty Packaging Corporation, Parte A 208

Capítulo 8 Planeación agregada en una cadena de suministro 211

8.1 Rol de la planeación agregada en una cadena de suministro 211 8.2 El problema de la planeación agregada 213 8.3 Estrategias de planeación agregada 215 8.4 Planeación agregada utilizando programación lineal 216 8.5 Planeación agregada en Excel 224 8.6 Construcción de un programa de producción maestro preliminar 226 8.7 Rol de la tecnología de la información en la planeación agregada 227 8.8 Implementación de la planeación agregada en la práctica 228 8.9 Resumen de los objetivos de aprendizaje 228 Preguntas para debate 229 • Ejercicios 229 • Bibliografía 231  ESTUDIO DE CASO: Specialty Packaging Corporation, Parte B 231

Capítulo 9 Planeación de ventas y operaciones: planeación de la

oferta y la demanda en una cadena de suministro 234

9.1 Respuesta ante la variabilidad predecible en la cadena de suministro 234 9.2 Administración de la oferta 235 9.3 Administración de la demanda 237 9.4 Implementación de la planeación de ventas y operaciones en la práctica 244 9.5 Resumen 245 Preguntas para debate 245 • Ejercicios 246 • Bibliografía 248  ESTUDIO DE CASO: Mintendo Game Girl 248

Capítulo 10 Coordinación en una cadena de suministro 250

10.1 Falta de coordinación en la cadena de suministro y el efecto de látigo 250 10.2 Efecto de la falta de coordinación en el desempeño 252 10.3 Obstáculos para la coordinación en una cadena de suministro 254 10.4 Palancas administrativas para lograr la coordinación 258 10.5 Reabastecimiento continuo e inventarios administrados por el vendedor 263 10.6 Planeación, pronosticación y reabastecimiento colaborativos (CPFR) 264 10.7 Logro de la coordinación en la práctica 267 10.8 Resumen 269 Preguntas para debate 269 • Bibliografía 270

viii Contenido

PARTE VI Administración de los controladores de funciones

cruzadas en una cadena de suministro

• Capítulo 1 Qué es la cadena de suministro para analizar las cadenas de suministro
  • 1.1 ¿Qué es una cadena de suministro?
  • 1.2 Objetivo de una cadena de suministro
  • 1.3 Importancia de las decisiones en la cadena de suministro
  • 1.4 Fases de decisión en una cadena de suministro
  • 1.5 Visualización de los procesos de una cadena de suministro
  • 1.6 Ejemplos de cadenas de suministro
  • 1.7 Resumen - Preguntas y temas para debates 17 • Bibliografía
  • cómo lograr el ajuste y alcance estratégicos Capítulo 2 Desempeño de la cadena de suministro:
  • 2.1 Estrategias competitiva y de la cadena de suministro
  • 2.2 Cómo lograr el ajuste estratégico
  • 2.3 Expansión del alcance estratégico
  • 2.4 Retos para lograr y mantener el ajuste estratégico
  • 2.5 Resumen - Preguntas y temas para debate 36 • Bibliografía
• Capítulo 3 Controladores y métricas de la cadena de suministro
  • 3.1 Medidas financieras de desempeño - de suministro 3.2 Controladores del desempeño de una cadena
  • 3.3 Marco para estructurar los controladores
  • 3.4 Instalaciones
  • 3.5 Inventario
  • 3.6 Transporte
  • 3.7 Información
  • 3.8 Aprovisionamiento
  • 3.9 Fijación de precios
  • 3.10 Resumen - Preguntas para debate 59 • Bibliografía
    •  ESTUDIO DE CASO: Seven-Eleven Japan Co.
    •  ESTUDIO DE CASO: Estados financieros de Walmart Stores Inc.
  • y aplicaciones a ventas en línea Capítulo 4 Diseño de redes de distribución
  • 4.1 El rol de distribución en la cadena de suministro
  • 4.2 Factores que afectan el diseño de una red de distribución
  • 4.3 Opciones de diseño para una red de distribución
  • 4.4 Ventas en línea y la red de distribución
  • 4.5 Redes de distribución en la práctica - del producto 13.2 Factores que afectan el nivel óptimo de disponibilidad - de la cadena de suministro 13.3 Instrumentos administrativos para mejorar la rentabilidad - bajo restricciones de capacidad 13.4 Ajuste de la disponibilidad del producto para múltiples artículos - del producto en la práctica 13.5 Determinación de los niveles óptimos de disponibilidad
  • 13.6 Resumen - Preguntas para debate 387 • Ejercicios 388 • Bibliografía
    • APÉNDICE 13A Nivel óptimo de disponibilidad del producto
    • APÉNDICE 13B Una evaluación intermedia
    • APÉNDICE 13C Ganancia esperada de un pedido
    • APÉNDICE 13D Exceso de inventario esperado de un pedido
    • APÉNDICE 13E Escasez de inventario esperada de un pedido
    • APÉNDICE 13F Simulación en hojas de cálculo
• Capítulo 14 Transporte en una cadena de suministro PARTE V Diseño y planeación de redes de transporte
  • 14.1 Rol del transporte en la cadena de suministro
  • 14.2 Medios de transporte y sus características de desempeño
  • 14.3 Infraestructura y políticas de transporte
  • 14.4 Opciones de diseño para una red de transporte
  • 14.5 Trueques (concesiones) en el diseño del transporte
  • 14.6 Transporte adaptado
  • 14.7 Rol de la tecnología de la información en el transporte
  • 14.8 Administración del riesgo en el transporte
  • 14.9 Toma de decisiones de transporte en la práctica
  • 14.10 Resumen - Preguntas para debate 425 • Ejercicios 425 • Bibliografía -  ESTUDIO DE CASO: Diseño de la red de distribución de Michael’s Hardware
  • de suministro Capítulo 15 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena
  • 15.1 Rol del aprovisionamiento en una cadena de suministro
  • 15.2 Actividad interna u outsourcing
  • 15.3 Proveedores logísticos externos 3PL y 4PL
  • 15.4 Utilización del costo total para evaluar proveedores
  • 15.5 Selección del proveedor; subastas y negociaciones - de suministro 15.6 Contratos, compartición del riesgo y desempeño de la cadena
  • 15.7 Colaboración en el diseño
  • 15.8 Proceso de adqusición - aprovisionamiento adaptado 15.9 Diseño de un portafolio de aprovisionamiento:
    • 15.10 Administración del riesgo en el aprovisionamiento Contenido ix
    • 15.11 Toma de decisiones de aprovisionamiento en la práctica
    • 15.12 Resumen
      • Preguntas para debate 463 • Ejercicios 463 • Bibliografía
    • en una cadena de suministro Capítulo 16 Fijación de precios y administración de los ingresos - de los ingresos en una cadena de suministro 16.1 Rol de la fijación de precios y de la administración - en múltiples segmentos de clientes 16.2 Fijación de precios y administración de los ingresos - perecederos 16.3 Fijación de precios y administración de los ingresos para activos - demanda estacional 16.4 Fijación de precios y administración de los ingresos para la - al mayoreo y de entrega inmediata 16.5 Fijación de precios y administración de los ingresos para contratos - de los ingresos en la práctica 16.6 Uso de la fijación de precios y administración
    • 16.7 Resumen
      • Preguntas para debate 485 • Ejercicios 486 • Bibliografía
    • de suministro Capítulo 17 Tecnología de la información en una cadena
    • 17.1 Rol de la TI en una cadena de suministro
    • 17.2 Marco de la TI en la cadena de suministro
    • 17.3 Administración de las relaciones con los clientes
    • 17.4 Administración interna de la cadena de suministro
    • 17.5 Administración de las relaciones con los proveedores
    • 17.6 Fundamento de administración de las transacciones
    • 17.7 Futuro de la TI en la cadena de suministro
    • 17.8 Administración del riesgo en la TI
    • 17.9 TI de la cadena de suministro en la práctica
    • 17.10 Resumen
      • Preguntas para debate 498 • Bibliografía
  • Capítulo 18 Sustentabilidad y la cadena de suministro
    • 18.1 Rol de la sustentabibilidad en una cadena de suministro
    • 18.2 La tragedia de los comunes
    • 18.3 Métricas clave para medir la sustentabilidad
    • 18.4 Sustentabilidad y elementos clave de la cadena de suministro
    • 18.5 Cadenas de suministro de ciclo cerrado
    • 18.6 Resumen
      • Preguntas para debate 509 • Bibliografía
• Índice

Prefacio xi

• En el capítulo 15 mejoramos el debate de contratos de reparto de riesgo y la cadena de sumi- nistro. Aquí también se dispone de hojas de cálculo con las que se pueden evaluar diferentes opciones de reparto del riesgo. El capítulo también contiene un análisis mejorado del aprovi- sionamiento personalizado cuando se diseña una cartera de proveedores.
• Un nuevo capítulo, el 18, sobre sustentabilidad y la cadena de suministro.
• Todos los ejemplos nuevos que hemos incluido en el libro son actuales y tienen un enfoque global. Este libro evolucionó a partir de un curso de administración de la cadena de suministro im- partido a estudiantes de segundo año de la maestría de administración de empresas en Kellogg School of Management, en la Northwestern University. El objetivo de este curso era cubrir no sólo las estrategias y conceptos de alto nivel de la cadena de suministro, sino también proporcionar a los estudiantes una comprensión sólida de las herramientas analíticas necesarias para resolver los problemas que surjan al respecto. Con el objetivo de este curso en mente, nuestra meta fue crear un libro que ayudara a una buena comprensión de las siguientes áreas clave y sus interrelaciones:
• El rol estratégico de una cadena de suministro.
• Los controladores estratégicos clave del desempeño de la cadena de suministro.
• Las metodologías analíticas para el análisis de la cadena de suministro.

Nuestro primer objetivo es que el lector reconozca la importancia estratégica para cualquier em- presa de un buen diseño de la cadena de suministro, así como su planeación y operación. El lector debe ser capaz de comprender que la buena administración de la cadena de suministro puede ser una ventaja competitiva, mientras que una débil puede dañar el funcionamiento de una empresa. Utilizamos muchos ejemplos para ilustrar esta idea y desarrollar un marco de trabajo para la estra- tegia de la cadena de suministro. Dentro de este marco de trabajo estratégico identificamos las instalaciones, el inventario, el transporte, la información, el aprovisionamiento, y la fijación de precios, como los controladores cla- ve del desempeño de la cadena de suministro. Un segundo objetivo es explicar cómo pueden usarse estos controladores en un nivel conceptual y práctico durante el diseño, planeación y operación de la cadena de suministro para mejorar su funcionamiento. Incluimos el caso de Seven-Eleven Japan para ilustrar cómo utiliza esta compañía varios controladores para mejorar su cadena de suministro. Para cada controlador del desempeño, nuestro objetivo es dotar a los lectores de los medios y conceptos administrativos que se puedan utilizar para mejorar la competencia de la cadena de suministro. El uso de estos medios administrativos implica el conocimiento de metodologías analíticas para el estudio de la cadena de suministro. Nuestro tercer objetivo es que el lector entienda estas metodologías. Cada exposición metodológica se ilustra con su aplicación en Excel. En este análisis también ponemos énfasis en el contexto administrativo en el cual se utiliza la metodología y los medios administrativos para su mejoramiento. Los marcos y conceptos estratégicos examinados en este libro se interrelacionan a través de varios ejemplos que muestran la necesidad de combinar los conceptos para incrementar significa- tivamente el rendimiento.

PARA LOS PROFESORES

Los siguientes apoyos están disponibles para los profesores que adopten este libro en su curso.

Centro de recursos para el profesor en inglés

REGISTRO, CANJE, INICIO DE SESIÓN. En el sitio Web de este libro (www.pearsonenespañol.com/ chopra) los profesores encontrarán una gran cantidad de recursos descargables para imprimir y para presentaciones, como apoyo para sus cursos con este libro.

MANUAL DE SOLUCIONES PARA EL PROFESOR. Este manual está en formato de Microsoft Word y contiene temarios de muestra, apuntes de clase por capítulo y soluciones a todas las preguntas que se presentan al final de cada capítulo. Las hojas de cálculo de soluciones se proporcionan en Microsoft Excel. En los casos que aplica, se proporcionan soluciones tanto en Excel como en Word.

xii Prefacio

BANCO DE EXÁMENES (TEST ITEM FILE). Este archivo contiene preguntas del tipo verdadero/falso, de opción múltiple y del tipo prueba y error. DIAPOSITIVAS EN POWERPOINT. Estas diapositivas proporcionan al profesor apuntes y guías para acompañar su clase siguiendo este texto. Las diapositivas incluyen muchas de las figuras y tablas utilizadas en el libro. Estos apuntes de clase pueden usarse tal como están; o bien, pueden ser mo- dificados fácilmente para adaptarse a necesidades de presentación específicas.

PARA LOS ESTUDIANTES

El siguiente material está disponible, para estudiantes y usuarios de este libro, en www.pearsone- nespañol.com/chopra:

• Hojas de cálculo para resolver los ejemplos numéricos explicados en el libro. Contienen los detalles del ejemplo presentado y permiten realizar pruebas del tipo “qué pasa si…”.
• Con estas hojas de cálculo puede elaborar cada una de las tablas mostradas en los capítulos 7 a 9.

RECONOCIMIENTOS

Queremos expresar nuestro agradecimiento a las muchas personas que nos ayudaron a lo largo de este proceso. Agradecemos a los revisores cuyas sugerencias mejoraron el libro de una forma muy importante, entre ellos Iqbal Ali, de la University of Massachusetts, Amherst; Ming Ling Chuang, de la Western Connecticut State University; Chia-Shin Chung, de la Cleveland State University; Phillip G. Cohen, del San Jacinto College North Campus; Sime Curkovi, de la Western Michigan University; Chunxing Fan, de la Tennessee State University; Srinagesh Gavirneni, de la Cornell University; Ri- chard Germain, de la University of Louisville; Dr. Michael R. Godfrey, de la University of Wisconsin, Oshkosh; Scott E. Grasman, de la Missouri University of Science & Technology; Jatinder (Jeet) Gup- ta, de la University of Alabama, Huntsville; James K. Higginson de la University of Waterloo (Onta- rio); James K. Ho, de la University of Illinois en Chicago; Patrick Jeffers, de la lowa State University; Mehdi Kaighobadi, de la Florida Atlantic University; Alireza Lari, de la Fayetteville State Univer- sity; Bryan Lee, del Missouri Western State College; Jianzhi (James) Li, de la University of Texas— Pan American; Arnold Maltz, de la Arizona State University; Daniel Marrone, de SUNY Farmingda- le; Charles Munson, de la Washington State University; James Noble, de la University of Missouri, Columbia; William Roach, de la Washburn University; Subroto Roy, de la University of New Haven; Effie Stavrulaki, de la Pennsylvania State University; Scott Thorne, de la Southeast Missouri State University, Frenck Waage, de la University of Massachusetts; Chongqi Wu, de la California State University, East Bay, Boston, y Kefeng Xu, de la University of Texas, en San Antonio. Manifestamos también nuestro agradecimiento a los estudiantes de Kellogg School of Manage- ment, que sufrieron con los borradores plagados de errores de las primeras versiones de este libro. En especial agradecemos a Christoph Roettelle y Vikas Vats por la cuidadosa revisión de varios capítulos y la solución de los problemas que aparecen al final de los capítulos de las primeras ediciones. Tam- bién queremos darle las gracias a nuestro editor, Chuck Synovec, y al personal de Prentice Hall, en especial a Clara Bartunek, gerente del proyecto de producción; Anne Fahlgren, gerente ejecutiva de marketing; Mary Kate Murray, gerente en jefe del proyecto, y a Ashlee Bradbury, asistente editorial. Por último, deseamos agradecer a nuestros usuarios por leerlo y utilizarlo. Esperamos que contribuya a mejorar el desempeño de todas las compañías y las cadenas de suministro en el mundo. Finalmente, nos encantaría escuchar sus comentarios y sugerencias para ediciones futuras de este libro. Sunil Chopra Kellogg School of Management Northwestern University Peter Meindl Kepos Capital

Una cadena de suministro es dinámica e implica el flujo constante de información, productos y fondos entre diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Walmart proporciona el producto, así como también informa- ción al cliente sobre el precio y disponibilidad. El cliente transfiere fondos a Walmart, que, a su vez, hace llegar datos de punto de ventas y órdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien transfiere la orden de reabastecimiento a la tienda a través de camiones. Walmart transfiere fondos al distribuidor des- pués del reabastecimiento. El distribuidor también proporciona información de precios y envía programas de entrega a Walmart, quien puede devolver el material de empaque para su reciclaje. Flujos similares de información, materiales y fondos ocurren a lo largo de toda la cadena de suministro. En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en línea en el sitio Web de Dell Computer, la cadena de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web de Dell, la planta de ensamble Dell, a todos los proveedores de Dell y a los proveedores de éstos. El sitio Web proporciona al cliente información sobre precios, variedad de productos y disponibilidad de los mismos. Una vez que selecciona un producto, el cliente introduce la información del pedido y paga el producto. Posteriormente el cliente puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas superiores de la cadena de suministro utilizan la información del pedido del cliente para surtirlo. Ese proceso implica un flujo adicional de información, productos y fondos entre varias etapas de la cadena de suministro. Estos ejemplos ilustran que el cliente es una parte integral de la cadena de suministro. De hecho, el propósito primordial de cualquier cadena de suministro es satisfacer las necesidades del cliente y, en el pro- ceso, generar una ganancia para sí misma. El término cadena de suministro evoca imágenes de un producto o suministro moviéndose, a lo largo de una cadena, de proveedores a fabricantes, a distribuidores, a detallistas, a clientes. Esto es ciertamente una parte de la cadena de suministro, pero también es importante visualizar los flujos de información, productos y fondos en ambas direcciones de esta cadena. El término cadena de su- ministro también puede implicar que sólo un actor participa en cada etapa. En realidad, un fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por consiguiente, de hecho la mayoría de las cadenas de suministro son redes. Quizá sea más preciso utilizar el término red de suministro para describir la estructura de la mayoría de las cadenas de suministro, como se muestra en la figura 1-2. Una cadena de suministro puede incluir varias etapas, como las siguientes:

• Clientes
• Detallistas
• Mayoristas y distribuidores
• Fabricantes
• Proveedores de componentes y materias primas Cada etapa en una cadena de suministro está conectada por el flujo de productos, información y fondos. Estos flujos suelen ocurrir en ambas direcciones y pueden ser gestionados por una de las etapas o un interme- diario. No es necesario que cada una de las etapas que aparecen en la figura 1-2 esté presente en una cadena

2 Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro

FIGURA 1-1 Etapas de la cadena de suministro de un detergente.

Compañía maderera

Fábrica de papel

Pactiv Corporation

P&G u otro fabricante

Fabricante de productos químicos

Fabricante de plásticos

Tienda Walmart Cliente

Cadena de distribución de Walmart o de un tercero

de suministro. Como se explica en el capítulo 4, el diseño apropiado de la cadena de suministro depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones realizadas por las etapas implicadas. Por ejemplo, Dell dispone de dos estructuras de cadena de suministro que utiliza para atender a sus clientes. Para los clien- tes corporativos y algunas personas que desean una computadora (PC) personalizada, Dell construye sobre pedido; es decir, la solicitud de un cliente inicia la fabricación en Dell. Para estos clientes Dell no dispone de un detallista, distribuidor o mayorista en su cadena de suministro. Desde 2007, Dell también vende sus computadoras personales a través de Walmart en Estados Unidos y GOME Group, el mayor detallista de productos electrónicos de China. Tanto Walmart como GOME Group tienen máquinas Dell en inventario. Esta cadena de suministro contiene, por consiguiente, una etapa extra (el detallista) comparada con el modelo de ventas directas que también utiliza Dell. En el caso de otras tiendas detallistas, la cadena de suministro también puede contener un mayorista o distribuidor entre la tienda y el fabricante.

1.2 OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO

El objetivo de toda cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor (también cono- cido como superávit de la cadena de suministro ) que genera una cadena de suministro es la diferencia entre lo que el cliente paga por el producto final y los costos en que incurre la cadena para cumplir con el pedido.

Superávit de la cadena de suministro = Valor para el cliente – Costo para la cadena de suministro

Es posible que el valor del producto final varíe para cada cliente y puede estimarse por la cantidad máxima que el cliente desea pagar por él. La diferencia entre el valor del producto y su precio permanece con el cliente como superávit para el cliente. El resto del superávit de la cadena de suministro se transforma en rentabilidad de la cadena de suministro ; es decir, la diferencia entre el ingreso generado por el cliente y el costo total a través de la cadena de suministro. Por ejemplo, un cliente que compra un ruteador inalám- brico en Best Buy paga $60.00,* que representan el ingreso que la cadena de suministro recibe. Los clientes que compran el ruteador lo valoran en más o menos $60. Por tanto, una parte del superávit de la cadena de suministro permanece con el cliente como superávit; el resto permanece con la cadena de suministro como utilidad. Best Buy y otras etapas de la cadena de suministro incurren en costos para transferir información, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos, etc. La diferencia entre los $60 que el cliente pagó y la suma de todos los costos en que incurrió la cadena de suministro para producir el ruteador

Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro 3

FIGURA 1-2 Etapas de una cadena de suministro.

Proveedor

Proveedor

Proveedor

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Distribuidor

Distribuidor

Distribuidor

Detallista

Detallista

Detallista

Cliente

Cliente

Cliente

• Las cantidades presentadas en este libro son ilustrativas y están en dólares estadounidenses, a menos que se indique específicamente otra moneda.

compañías que han construido su éxito sobre un diseño, planeación y operación superiores de su cadena de suministro. Por el contrario, el fracaso de muchas empresas en línea como Webvan puede atribuirse a debili- dades en el diseño y planeación de su cadena de suministro. El surgimiento y subsecuente caída de la cadena de librerías Borders ilustra cómo el hecho de no adaptar su cadena de suministro a un entorno cambiante y a las expectativas de sus clientes, dañó su desempeño. Dell Computer es otro ejemplo de una compañía que tuvo que revisar el diseño de su cadena de suministro en respuesta a los cambios tecnológicos y a las necesi- dades del cliente. Más adelante, en esta sección, analizamos estos ejemplos. Walmart ha sido líder en el uso del diseño, planeación y operación de una cadena de suministro para alcanzar el éxito. Desde sus inicios, la compañía invirtió fuertemente en infraestructura de transporte e in- formación para facilitar el flujo eficaz de bienes e información. Walmart diseñó su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribución para facilitar, de una manera rentable, el reabasteci- miento frecuente en sus tiendas detallistas. Esta medida permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con más eficacia que la competencia. Walmart ha sido líder al compartir información y colaborar con los proveedores para reducir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impre- sionantes. En su informe anual de 2010 reportó una utilidad neta de más de $14,300 millones con ingresos de aproximadamente $408,000 millones. Estos son resultados asombrosos para una compañía que en 1980 alcanzaba ventas anuales de sólo $1,000 millones. El incremento de las ventas representa una tasa de creci- miento compuesta de más de 20%. Seven-Eleven Japón es otro ejemplo de una compañía que cuenta con un diseño, planeación y ope- ración excelentes de la cadena de suministro para impulsar el crecimiento y la rentabilidad. Ha utilizado un sistema de reabastecimiento de respuesta rápida junto con un excepcional sistema de información para garantizar que los productos estén disponibles en cada una de sus tiendas de conveniencia para satisfacer las necesidades de los clientes. Su capacidad de respuesta le permite cambiar el surtido de mercancías en cada tienda a la hora precisa para satisfacer la demanda de los clientes. En consecuencia, las ventas de la compañía se incrementaron de 1,000 millones de yenes en 1974 a casi 3 billones de yenes en 2009, con utilidades en ese año por un total de 164,000 millones de yenes. El fracaso de muchas empresas de comercio electrónico como Webvan y Kozmo puede atribuirse a su incapacidad de diseñar cadenas de suministro apropiadas, o a una ineficaz administración de los flujos de la cadena de suministro. Webvan diseñó una cadena de suministro con grandes almacenes en varias ciudades importantes de Estados Unidos, desde donde se entregaban las provisiones en el domicilio de los clientes. Este diseño de cadena de suministro no podía competir en función de costos con las cadenas de suministro tradicionales de los supermercados, ya que éstas llevan el producto a un supermercado cercano al cliente por medio de camiones llenos de mercancías, lo que produce costos de transporte muy bajos. Rotan su inventario relativamente rápido y dejan que el cliente realice la mayor parte de la actividad de selección en la tienda. En contraste, Webvan rotaba su inventario marginalmente más rápido que los supermercados pero incurría en costos más altos de transporte por la entrega a domicilio y de mano de obra más cara para surtir los pedidos de los clientes. El resultado fue una compañía que fracasó en 2001, a dos años de una oferta pública inicial muy exitosa. Como la experiencia de Borders lo ilustra, la omisión de adaptar las cadenas de suministro a un entor- no cambiante puede dañar significativamente el desempeño. Borders, junto con Barnes & Noble dominaron la venta de libros y música en la década de 1990 al implementar el concepto de súper tienda. Comparadas con librerías locales que dominaban la industria antes de dicho concepto, Border fue capaz de ofrecer una ma- yor variedad (aproximadamente 100,000 títulos en las súper tiendas, en comparación con menos de 10, títulos en una librería local) a menor costo a sus clientes al agregar las operaciones en grandes tiendas. Esto permitió a la compañía realizar rotaciones de inventario más rápidas que las de las librerías locales con costos de operación más bajos por dólar de ventas. En 2004, Border alcanzó ventas de casi $4,000 millones con utilidades de $132 millones. Sin embargo, su modelo ya estaba siendo amenazado por el crecimiento de Amazon, la cual ofrecía mucha mayor variedad que Borders a bajo costo con sus ventas en línea y almace- namiento de sus inventarios en unos cuantos centros de distribución. La incapacidad de Borders de adaptar su cadena de suministro para competir con Amazon la condujo a un rápido declive. En 2009, las ventas se habían reducido a $2,800 millones y la compañía perdió $109 millones ese año. Dell es otro ejemplo de una compañía que disfrutó un asombroso éxito por el diseño, planeación y operación de su cadena de suministro, pero luego tuvo que adaptar su cadena de suministro en respuesta a

Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro 5

6 Capítulo 1 • Qué es la cadena de suministro

cambios tecnológicos y expectativas de los clientes. Entre 1993 y 2006 Dell experimentó un crecimiento sin precedentes, tanto de ingresos como de utilidades, al estructurar una cadena de suministro que proporcionaba computadoras personalizadas a sus clientes, con rapidez y a un costo razonable. En 2006 Dell obtuvo una utilidad neta de más de $3,500 millones sobre ingresos de un poco más de $56,000 millones. Este éxito se basó en dos aspectos clave de la cadena de suministro que apoyaron la rápida personalización de bajo costo. El primero fue la decisión de Dell de vender directamente al cliente final, pasando por alto a distribuidores y detallistas. El segundo aspecto clave de la cadena de suministro fue centralizar la fabricación e inventarios en unos cuantos lugares donde el ensamble final se posponía hasta la llegada del pedido del cliente. En con- secuencia, Dell fue capaz de ofrecer una gran variedad de configuraciones de computadoras personales, al mismo tiempo que mantenía niveles bajos de inventarios de componentes. A pesar de este gran éxito, el mercado cambiante presentó algunos nuevos retos para Dell. En tanto que la cadena de suministro de Dell era muy adecuada para las PC altamente personalizadas, el mercado cambiaba a niveles más bajos de personalización. Dada la creciente potencia del hardware, los clientes se sentían satisfechos con pocos modelos. Dell reaccionó ajustando su cadena de suministro en cuanto a ventas directas y respecto del ensamblaje sobre pe- dido. La compañía comenzó a vender sus computadoras personales a través de cadenas de tiendas detallistas como Walmart en Estados Unidos y GOME en China. También cambió gran parte de sus operaciones de ensamble a lugares de bajo costo, al tiempo que producía con eficacia para aumentar las existencias en lugar de hacerlo sobre pedido. A diferencia de Border, Dell está haciendo un importante esfuerzo para adaptar su cadena de suministro a los tiempos cambiantes. Aún está por verse si tales cambios mejorarán el desempeño de Dell. En la siguiente sección clasificamos las fases de decisión en la cadena de suministro con base en la frecuencia con que se toman y el marco de tiempo que consideran.

1.4 FASES DE DECISIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO

La administración de una cadena de suministro exitosa requiere muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada decisión debe tomarse para incrementar el superávit de la cadena de distribución. Estas decisiones caen dentro de tres categorías o fases, según la frecuencia de cada decisión y el marco de tiempo durante el cual se dé el efecto de una fase de decisión. Por consiguiente, cada categoría de decisiones debe considerar la incertidumbre más allá del horizonte de decisión.

1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro. Durante esta fase, una compañía decide cómo estructurar la cadena de suministro para los siguientes años. Es decir, decide cuál debe ser la configuración de la cadena de suministro, cómo se asignarán los recursos y qué procesos realizará cada etapa. Las decisio- nes estratégicas tomadas por las compañías incluyen subcontratar una función de la cadena de suministro o realizarla en casa, la ubicación y capacidades de producción e instalaciones de almacenamiento, los produc- tos que se van a fabricar o almacenar en varios lugares, los modos de transporte que se pondrán a disposición a lo largo de diferentes tramos de embarque, y el tipo de sistema de información que se utilizará. La deci- sión de PepsiCo Inc. en 2009 de adquirir dos de sus más grandes plantas embotelladoras es un diseño de cadena de suministro o una decisión estratégica. Una empresa debe asegurarse de que la configuración de su cadena de suministro soporta sus objetivos estratégicos e incrementa el superávit de la cadena durante esta fase. Como el CEO de PepsiCo lo anunció en una rueda de prensa el 4 de agosto de ese año: “si bien el

Punto clave

Las decisiones de diseño, planeación y operación de una cadena de suministro desempeñan una función im- portante en el éxito o fracaso de una empresa. Para permanecer competitivas, las cadenas de suministro deben adaptarse a los cambios tecnológicos y a las expectativas de los clientes.