GESTION COMERCIAL DEL PLAN DE MARKETING, Cheat Sheet of Marketing

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Gestión

Comercial. El

Plan de

Marketing

Gestión Comercial. El Plan de Marketing

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1. Sistema de dirección comercial Objetivos 1.1. Dirección y gestión del equipo comercial: estilos de dirección y liderazgo 1.2. Los estilos de dirección 1.3. Liderazgo situacional: Nivel de madurez 1.4. Liderazgo situacional: Determinación del estilo apropiado de liderazgo 1.5. Ser líder y ser directivo 1.6. Funciones y roles de la dirección 1.7. La organización del Departamento de Ventas. La estructura horizontal y vertical 1.8. Motivación de la fuerza de ventas 1.9. Herramientas motivacionales 2. Plan de Acción Comercial Objetivos 2.1. Fundamentos de la planificación comercial 2.2. Tipos de planificación de empresa 2.3. Programas de actuaciones 2.4. Presupuestos operativos de los programas 3. Previsión de ventas, previsión de la demanda Objetivos 3.1. Conceptos generales de la previsión de ventas/demanda 3.2. Métodos para la previsión de la demanda (Juan Luis de los Ríos Sánchez) 4. Gestión eficaz del cliente Objetivos 4.1. El servicio de atención al cliente en los procesos de compraventa 4.2. El servicio posventa y las reclamaciones 4.3. Las 4 “P” del marketing 4.4. La cartera de clientes

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1. Sistema de dirección comercial

Objetivos Conocer los fundamentos y herramientas de la dirección comercial, y su contribución a la cuenta de resultados y al objetivo de rentabilidad de una compañía. Objetivo general Describir los principales aspectos relacionados con el sistema de gestión de la dirección comercial y su equipo de colaboradores. Objetivo específico

En todas las colectividades que persiguen objetivos determinados, observamos el fenómeno del liderazgo, el fenómeno de la dirección en el Estado, en los partidos políticos, en el Ejército, en las empresas… Pero ¿qué debemos entender bajo el concepto de dirección? La respuesta a este interrogante lleva debatiéndose durante décadas, sin que se hayan encontrado las claves respecto al perfil idóneo del líder ni los comportamientos más eficientes a la hora de tomar decisiones en un entorno cada vez más cambiante e impredecible.

Podríamos comenzar afirmado que:

Un buen jefe consigue que sus colaboradores confíen en él. Un gran jefe consigue que sus colaboradores confíen en sí mismos. Consiste en la realización de los programas y de los planes de acción preparados , según las modalidades y plazos establecidos. Ejecución Consiste en sincronizar y armonizar las actividades, los medios y las personas empleados para la consecución de los objetivos. Coordinación y mando Consiste en verificar si los resultados obtenidos se corresponden con los previstos en los programas, corrigiendo si es preciso el programa inicial y formulando nuevos programas sobre la base de la experiencia y resultados obtenidos. Control y valoración

La mayor atención a cada una de estas dimensiones ha caracterizado los estilos clásicos de ejercer el liderazgo. Actualmente, los modelos más eficaces hablan de una ausencia de esta tópica discusión sobre estilos más o menos participativos o autoritarios, atiendendo más a la necesidad de ejercer el liderazgo con comportamientos situacionales. Dependiendo de estas situaciones específicas existirán formas y grados de participación en la toma de decisiones que pueden resultar muy efectivos o absolutamente ineficaces.

Dos dimensiones del comportamiento de la

dirección

Lo que sí parece claro es que existen dos dimensiones del comportamiento de la dirección: El grado en que el jefe trabaja por la consecución del objetivo. El grado en que el jefe atiende a la creación de relaciones satisfactorias para el grupo.

En los años 30 , Kurt Lewin y sus colaboradores llevaron a cabo diversos estudios sobre el comportamiento y determinaron tres estilos de dirección : Cuando se describe un estilo de dirección como patriarcal, se acentúa antes el comportamiento que las cualidades. Estilo patriarcal Se habla de estilos de dirección autocrático o burocrático cuando se anteponen los componentes de la organización como la escala de concentración de poder, la precisión del reglamento… Estilos autocrático o burocrático Se trata de una variante de la dirección, caracterizada porque el líder concede mayor atención a las necesidades de la actividad y descuida las necesidades individuales de los miembros del grupo. El líder autoritario toma personalmente todas las decisiones y solamente delega su ejecución en los miembros del grupo. Les considera, en cierto modo, como órganos que cumplen la finalidad de ejecutar de forma prefijada las órdenes emanadas de él, en virtud de su autoridad. Estilo de dirección autoritario Significa llegar a un acuerdo entre las necesidades de la actividad y las individuales de los miembros del grupo. El líder democrático intenta realizar el objetivo del grupo contando con la participación activa de sus miembros. En cierta medida, toma parte en la ejecución, discute en el grupo el progreso de la actividad y propone medidas objetivas para evaluar los resultados individuales de los miembros del grupo. Estilo de dirección democrático El líder facilita la información que es necesaria para la toma de decisiones, sin hacer valer su autoridad e influencia en el proceso de decisión. Las decisiones sobre cuestiones de planificación, organización y ejecución se dejan al grupo. El líder no toma parte en la ejecución de actividades, ni realiza controles y evaluaciones. Deja al grupo también la decisión sobre medidas correctivas, en el caso de que aparezca una desviación considerable entre el "es" y el "debe ser". Estilo de dirección “ laissez - faire ” (dejar hacer)

Veamos ahora algunas conclusiones de las investigaciones de Kurt Lewin en lo que se refiere a las reacciones frente a los tres estilos de liderazgo : Los comportamientos que Kurt Lewin consideró característicos para los distintos estilos de dirección , y que utilizaron en sus estudios para influenciar el clima social, los exponemos en la tabla siguiente:

Reacciones a la dirección autoritaria (1) Se constató que los miembros de los grupos dirigidos autoritariamente mostraban comportamientos que podríamos considerar síntomas de una frustración. Se observaron reacciones de odio y agresión, normalmente dirigidas hacia otros miembros del grupo, no hacia el líder. Por otra parte se contrastaron comportamientos restrictivos, tales como desinterés, apatía, tendencia a la huida... La relación de los miembros del grupo entre sí era decididamente mala, comportándose fundamentalmente orientados al yo y de manera sumisa frente a la dirección. Tampoco se desarrolló una auténtica conciencia de grupo. El rendimiento en estos grupos fue relativamente alto al principio, aunque disminuyó a la larga a causa del aumento de la frustración y caía en picado cuando el líder estaba ausente, lo que demuestra el alto grado de dependencia del rendimiento hacia él. Reacciones a la dirección democrática (2) Las reacciones recíprocas de los miembros del grupo se mostraron en general, buenas, al igual que la relación con el líder. Se desarrolló una conciencia de grupo relativamente fuerte. En cuanto al rendimiento, los resultados eran menos altos inicialmente que en los grupos dirigidos autoritariamente, aunque el trabajo mostraba una mayor originalidad. Estos grupos resultaron ser los menos productivos de todos. Además, estos grupos tendían a la formación de camarillas y a la rivalidad. En definitiva, el efecto de esta dirección podríamos decir que es la desorganización. Reacciones a la dirección laissez - faire (dejar hacer) (3)

En la actualidad, la idea de que los estilos de tarea y relación sean estilos de liderazgo mutuamente excluyentes ha desaparecido. Así, se ha llegado a determinar que: tarea y relación son patrones del líder que pueden convivir. 1.3. Liderazgo situacional: Nivel de madurez El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es una teoría que se centra en los seguidores y defiende que un buen liderazgo se logra escogiendo el estilo apropiado a cada uno de esos seguidores. La teoría del Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar, para una situación y dado el “nivel de madurez” de sus seguidores o del grupo. Durante algún tiempo, se creyó que tarea y relación eran estilos de liderazgo que se excluían mutuamente, y, por tanto, que se podían mostrar en forma de un continuo, apareciendo la conducta autoritaria (tarea) en un extremo, y la conducta democrática (relación) en el otro extremo.

La teoría de Liderazgo Situacional

Está basada en la interacción entre: La cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona. El nivel de “madurez” que demuestran los colaboradores en una tarea, función u objetivo que el líder intenta lograr a través de ellos.

Si consideramos el interés (motivación, querer hacer) junto con la competencia (saber hacer) como los indicadores de madurez, podríamos obtener cuatro niveles de desarrollo distinto: El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo. Personas con inseguridad y muy baja competencia. Nivel de desarrollo 1 El individuo no puede pero quiere hacer las tareas necesarias al puesto. Se siente motivado pero le faltan habilidades apropiadas. Personas con alto interés y baja competencia. Nivel de desarrollo 2 El individuo puede pero no quiere hacer. Personas con bajo interés y medio- alta competencia. Nivel de desarrollo 3 El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide. Personas con alto interés y alta competencia. Nivel de desarrollo 4

Para determinar cuál es el estilo de liderazgo apropiado en una situación dada, el jefe debe antes determinar el nivel de madurez del colaborador en relación a un objetivo o tarea específica. Hersey y Blanchard distinguen cuatro estilos de liderazgo : Asimismo, consideran que cada uno de ellos es apropiado en determinadas situaciones de liderazgo : 1.4. Liderazgo situacional: Determinación del estilo apropiado de liderazgo El que habla (dirigir, dar órdenes). El que vende (persuadir, instruir). El que participa (participar). El que delega (delegar). La conducta eficaz del líder sería de alta tarea/baja relación , a esta conducta la denominamos dirigir, dar órdenes, porque este estilo se caracteriza por la comunicación unilateral descendente, mediante la cual el líder decide el papel de los seguidores y les dice qué tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de realizarla. Está orientado a la productividad y poco a las relaciones interpersonales. Nivel de desarrollo 1 La conducta aconsejada sería persuadir, instruir, porque en este estilo, el líder intenta por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socioemocional persuadir al colaborador sobre la decisión que ha de tomarse. Está orientado a la productividad y a las relaciones personales. El líder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez. Nivel de desarrollo 2

Así como el líder surge espontáneamente en el marco del grupo, sobre cuyos miembros ejerce influencia, al directivo le es otorgado el liderazgo en la estructura organizativa por el poder oficial. No obstante, ambos ejercen funciones de liderazgo, el líder de manera informal y directivo de manera formal. Líder Directivo Surge en el marco del grupo, sobre cuyos miembros ejerce influencia. Está dotado de poder legítimo, coercitivo y/o de recompensa, otorgado por el poder oficial en la estructura organizativa. No tiene por qué estar integrado en la estructura oficial ni reconocido por la autoridad formal. Está investido de autoridad por su posición dentro de la jerarquía de la organización. Su actuación se orienta al mantenimiento del grupo y/o a la satisfacción de sus necesidades. Tiene asignadas competencias y funciones específicas dentro de la organización, orientadas al logro de objetivos. 1.5. Ser líder y ser directivo Se puede definir el liderazgo, en el ámbito laboral, como la capacidad de una persona para influir sobre sus colaboradores para que logren unas metas de trabajo prefijadas ; de manera que es esencial la capacidad de liderazgo para el directivo, que ha de aprovechar al máximo el potencial de un equipo. Podríamos concluir que liderar y dirigir son dos fenómenos iguales, por ello es importante establecer las diferencias, pero además debemos señalar que el liderazgo es una parte muy importante de la dirección.

Aunque no todo líder es directivo, es deseable para la eficiencia de la organización que todo directivo sea líder, en el sentido de su aceptación y poder de referencia e influencia sobre los subordinados. Tanto el líder, para ser líder, como el directivo, para ser directivo, han de estar dotados de capacidad de influencia sobre los individuos, el grupo y la organización.