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LAS GRANDES TIENDAS MINORISTAS LUCHAN POR CAMBIAR SUS
ESTRATEGIAS Y SUS ESTRUCTURAS PARA ENFRENTAR LA COMPETITIVIDAD
EN LÍNEA
Una serie de tiendas minoristas que venden aparatos electrónicos de consumo, así como otras que venden libros, han quebrado debido a que la forma de competir en el sector minorista ha cambiado. CompUSA quebró y cerró sus puertas en 2008. Después vino la quiebra de Circuit City en noviembre de 2008, compañía que cerró sus puertas en marzo de
- Borders, una de las grandes librerías originales, se declaró en quiebra en 2011. Al inicio de su historia, Borders tenía un sistema de inventarios muy bien desarrollado y gozaba de enorme popularidad, y entonces empezó a quitarle participación de mercado a las librerías independientes. Sin embargo, empezó a cometer algunos errores cuando el éxito de Amazon.com en la venta de libros por internet la llevó a emprender iniciativas de crecimiento por medio de la diversificación como motor para ingresar a los mercados internacionales. Al parecer, Borders no fue capaz de estructurar sus operaciones de modo que permitiera a los diferentes negocios en cada país vender de forma efectiva. Al parecer, tenía una estructura administrativa centralizada e insular que no estaba preparada para los cambios que se registraron en el mercado. Por ejemplo, cuando Barnes & Noble desarrolló la capacidad para vender en línea, Borders firmó un convenio con Amazon para que esta manejara sus ventas por internet. El trato fue estupendo para Amazon, pero un desastre
para Borders porque entregó clientes y negocios a un competidor importante. La compañía no solo tiene que aplicar un buen cambio a su estrategia, sino que también debe modificar la estructura administrativa de modo que facilite la implementación de la estrategia. Aun cuando Barnes & Noble ha obtenido mejores resultados que Borders, principalmente debido a su estrategia en línea, su lector NOOK y su tienda eBook, sus ventas disminuyeron en 2012, a pesar de que sus ingresos netos fueron positivos. Conseguir que el énfasis en la estrategia y la estructura de las ventas al menudeo, las ventas de NOOK y las ventas del sitio web sean los correctos es un reto interminable. Conseguir que el énfasis en la estrategia y la estructura administrativa sea el correcto también es un reto para el minorista de aparatos electrónicos de consumo Best Buy. En comparación con Amazon, Best Buy tiene una serie de desventajas y por lo mismo está tratando de adaptar su estructura administrativa para obtener una mezcla adecuada. Amazon empezó como un negocio que vendía libros en línea y desde entonces tuvo un efecto en Borders y Barnes & Noble debido a su enfoque y a sus exitosos dispositivos Kindle y Kindle Fire. Con el tiempo, Amazon expandió su oferta a los aparatos electrónicos de consumo y a muchos otros productos de los que las tiendas departamentales comercializan, como juguetes y muebles. Amazon desempeñó una función central en popularizar las compras en línea. En comparación con los grandes minoristas tiene una serie de ventajas. Sus tiendas virtuales son mucho menos costosas que los edificios de cemento que usan los grandes minoristas como Best Buy. Como Amazon no tiene tiendas físicas, tiene menos costos por arrendamiento en comparación con los arrendamientos de largo plazo, los costos de trabajo, los seguros, los servicios públicos y otros gastos asociados a la negociación de bienes inmuebles y edificios necesarios para las tiendas físicas. Cuenta con una red logística eficiente y un sistema de distribución con almacenes también eficientes. Es interesante señalar que, dado que Amazon no opera tiendas físicas en un lugar, hasta ahora ha estado exenta del pago de impuestos sobre las ventas que cobran los estados de la Unión Americana. Por lo tanto, estos diferenciales de costos han permitido a la compañía ofrecer
Best Buy también ha experimentado algunas cosas en el ámbito internacional. En 2008, constituyó una joint venture, llamada Best Buy Europe, con Carphone Warehouse Europe, un vendedor independiente de teléfonos móviles en Europa, con el plan inicial de construir grandes tiendas de aparatos electrónicos al estilo estadounidense. Sin embargo, el plan abortó en 2011. Por lo tanto, Best Buy ha salido de Europa, vendiendo su interés de 50% en la joint venture por 755 millones de dólares, reportando un cargo de 200 millones de dólares para 2013. El nuevo CEO, Hubert Joly, fue el promotor de esa venta. Sin embargo, Best Buy anunció que no piensa salirse de otras compañías internacionales, como las de México, Canadá y China. Best Buy también está tratando de incrementar sus ingresos mediante la optimización del espacio de sus tiendas y la introducción de una plataforma mejorada en la web que incremente el tráfico y las tasas de conversión por medio de las ventas por internet. Al parecer, el cambio de estrategia está funcionado, dado que las ventas para el primer trimestre de 2013 dieron como resultado que las ventas de la compañía en tiendas iguales en Estados Unidos se hayan incrementado por primera vez en más de un año. El cambio también se ha dado gracias a que su nuevo líder, el vicepresidente general Shawn Score, ha contribuido a mejorar la experiencia de la compra dentro de la tienda. Este punto es muy importante porque el minorista sigue generando más de 90% de los 50 mil millones de dólares de ingresos anuales provenientes de las tiendas. Best Buy desea efectuar los cambios por medio del liderazgo y de ajustes a su estrategia, pero también debe hacer cambios estructurales al implementarla aplicando mejores sistemas de control. Debe estar atenta al número de ventas que realiza en cada tienda física y a aquellas que pierden debido a las ventas en línea. La compañía espera que sus ventas en línea remonten cuando los clientes acudan a su tienda en línea. También estima que actualmente los clientes compran en línea alrededor de 20% del total de los aparatos electrónicos de consumo. Por lo tanto, debe mejorar las descripciones y la variedad de sus productos en línea y reducir su elevado costo de operación. Aun cuando la tasa reciente de ventas cerradas no ha mejorado, las calificaciones de la satisfacción del cliente sí han subido. Sin embargo, la compañía registra una elevada tasa de rotación de personal. Esta
rotación fue del orden de 60% en 2012, pero ha mejorado un poco en fecha reciente. El promedio histórico es de 35%. Por lo mismo, la compañía debe aprender a administrar mejor la estructura de su capital humano. De lo contrario, los consumidores acudirán a fuentes en línea para obtener información sobre los productos, en lugar de acudir a su personal de ventas. Todavía no sabemos si Best Buy podrá sobrevivir frente a la competitividad en línea; sin embargo, en fecha reciente ganó una batalla en torno a una ley que reducía ese diferencial del costo del impuesto sobre las ventas que Amazon ha disfrutado frente a las tiendas físicas. Hasta ahora, el viraje de Best Buy ha sido efectivo, pero tendremos que esperar para saber si la compañía ha hecho los ajustes correctos para sobrevivir y no quebrar, como sucedió en el caso de CompUSA, Circuit City y Borders.
Caso de éxito: Best Buy y su estrategia para aumentar ventas
Una de las cadenas más grandes en Estados Unidos decide implementar una de las estrategias más arriesgadas y diferente a lo que por 50 años han presentado. Best Buy, rompe la barrera y pasa de ofrecer un producto a enseñar a responder necesidades específicas de sus clientes y lo hace utilizando las tecnologías. Para Best Buy el desafío era pasar de lo que a su cliente realmente importaba hace 50 años “¿Tiene el producto y es que al precio justo?” a las necesidades actuales “hacer mi vida más
