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Empresa de negocios y contabilidad
Tipo: Esquemas y mapas conceptuales
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Cuando Jack Welch, el presidente y director ejecutivo de General Electric (GE), se retiró en 2001, pudo recordar con satisfacción una carrera muy exitosa. Se convirtió en director ejecutivo en 1981 a los 45 años de edad, en esa época la compañía tenía una estructura muy compleja con considerables reglas burocráticas. Uno de sus primeros cambios fue iniciar un proceso de formulación de estrategia con el lineamiento de que cada uno de los negocios debería ser el número 1 o 2 en sus respectivas áreas. Si éste no era el caso, los gerentes tenían la opción de resolver el problema, vender su negocio o cerrarlo. En un esfuerzo por hacer más eficiente a la organización, Welch retiró el nivel de sector y eliminó miles de puestos de empleados asalariados y pagados por hora. Gracias a estas medidas drásticas se ganó el apodo de Neutron Jack. La reorganización aumentó el tramo de administración (también llamado tramo de control) para muchos gerentes, de tal forma que tenían 10 o hasta 15 subordinados. A la reestructuración le siguió el cambio de la cultura organizacional y los estilos de liderazgo de los gerentes. Uno de esos programas fue Resolver (Work-Out): se reunían grupos de gerentes a compartir abiertamente sus puntos de vista en sesiones de tres días; al principio de las reuniones el superior presentaba los retos para su unidad organizacional, luego debía salir y pedía a los grupos que encontraran soluciones a los problemas, y los facilitadores ayudaban en estos análisis; el último día se presentaban al superior soluciones al problema, que tenía tres alternativas: aceptar la propuesta, rechazarla o recopilar más información, un proceso que presionaba mucho al superior para que tomara decisiones. Otro programa para mejorar la efectividad, la eficiencia y, por tanto, la eficacia, fue el conocido como Mejores prácticas (Best Practices): la meta era aprender cómo otras compañías satisfacían a los clientes, cómo se relacionaban con sus proveedores y en qué forma desarrollaban nuevos productos; esto ayudó a la gente de GE a enfocarse en los procesos de sus operaciones que mejorarían el desempeño de la compañía. Jack Welch se involucraba personalmente en el desarrollo de los gerentes en el centro de capacitación que tenía la empresa en Crotonville. Los líderes, sugería Welch, no son los que sólo logran resultados, sino quienes también comparten los valores de la compañía: los gerentes que compartían los valores de la compañía pero no lograban resultados recibían otra oportunidad para mejorar su desempeño, en tanto que los que lograban resultados pero no compartían los valores recibían asesoramiento para cambiar su orientación de valores; había pocas esperanzas para quienes no lograban resultados ni compartían los valores de la compañía. La iniciativa de máximo esfuerzo de GE resaltaba las metas ideales sin reparar mucho sobre cómo lograrlas; este enfoque es similar al establecimiento de objetivos creativos que utilizan otras compañías en algunos programas de APO. Estas metas ideales no reemplazaban el enfoque tradicional de establecimiento de objetivos, simplemente lo complementaban. Para mejorar la calidad, en GE se introdujo el enfoque Six Sigma que utilizaba Motorola; este programa sugiere un nivel de calidad de no más de 3.4 defectos por millón de operaciones. Se requería que los gerentes participaran en el programa y sus bonos estaban relacionados con el logro del nivel de calidad. Con sólida convicción de vincular al desempeño con las recompensas, también se introdujo un sistema de evaluación que calificaba a los empleados en cinco categorías, de 10% superior a 10% inferior: 25% superior recibía opciones de acciones como recompensa. Si bien algunos gerentes estaban a favor de la transformación organizacional porque sentían mayor libertad y recibían recompensas por su buen desempeño y por compartir los valores, otros veían fallas en el sistema.