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10 septiembre 2018 PARTE I
Motivación (subtema de liderazgo y motivación)
Motivación es influir en una(s) persona(s) para lograr un(os) objetivo(s) pero buscando un beneficio personal.
- (^) Teoría de la jerarquía de las necesidades
- Teoría de los dos factores
- Mantenimiento (higiene) Todo lo externo al trabajo que desempeñas (sueldos)
- Motivadores Responsabilidades y actividades que van junto con el trabajo que desempeñas.
- Teoría de la equidad Equilibrio entre lo que yo aporto a la empresa y lo que obtengo de regreso (sueldo contra ambiente laboral)
- Teoría del establecimiento de metas Definición de objetivos
- Específicos
- Medibles
- Alcanzables
- Ambiciosos
- Participación
- Teoría del reforzamiento
Estímulo Comportamiento Consecuencia del comportamiento Retroalimentación
Positivo (si logras _ te doy un bono, elogios) Reforzamientos Evasión (ni te premio ni te castigo) Extinción (alargar las recompensas) Castigo (negativos)
Poder
Fuentes por poder:
- (^) Por posición
- Personal
Tipos de poder:
- Legítimo: cuando yo uso el poder que me da mi puesto
- Recompensa: tiene el poder de intercambio (te cambio una hora de trabajo por dos cervezas)
- Coercitivo
- Referente
- Experto
- Información
- Conexión
17 septiembre
Comportamiento político
- Creación de redes de contacto (networking) desarrollo de relaciones personales y profesionales.
- Reciprocidad lealtad, confianza; relación de dos sentidos.
- Coaliciones alianzas; con el objeto de ser más fuertes y tener más probabilidades de conseguir algo que se está buscando.
Desarrollo de habilidades políticas
- Conocer la cultura organizacional
Negociar Proceso en el que dos o más partes con pensamientos diferentes intentan llegar a un acuerdo (porque no siempre se llega a uno). Dos condiciones:
- Que los términos y condiciones no pueden ser fijos porque no está sujeto a negociación.
- Las partes tienen que creer que ganaron algo cuando se llegó al acuerdo; percepción.
Proceso de negociación Plan
- Definir objetivos
- Investigar a la(s) otra(s) parte(s)
- Qué factores son los que realmente están buscando
- Qué tipo de empresa son
- Conocer o averiguar cómo se han comportado en negociaciones anteriores
- Opciones y concesiones
- Desarrollar
- Términos y condiciones mínimos
- Anticipar preguntas e inquietudes de la otra parte
Negociación
- Entendimiento mutuo
- Preferible que la otra parte hable primero
- Escuchar y preguntar (parafrasear)
- No ceder tan rápido, ya que cedimos, pedir concesiones
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Tipos de equipos
- Funcionales
- Porque las personas que lo integran pertenecen a la misma área de la empresa. Excluyentes
- Transfuncionales
- Cuando los miembros del equipo pertenecen a diferentes áreas de la empresa. Excluyentes
- Virtuales
- (^) Equipos que participan en conference call; pueden ser funcionales o transfuncionales.
- Auto dirigidos
- Liderazgo centrado en el equipo; líder facilitador del trabajo de los demás, coordinar que tengan espacio, herramientas, recursos. Fomentando que los miembros aporten. Empoderan a los miembros del equipo.
Organización (subtema de temas selectos)
- Definir cómo se va a trabajar en la empresa.
- Estructura organizacional disponer las funciones y las responsabilidades de cada miembro de la organización. El organigrama es la representación gráfica de la estructura organizacional.
- Perfil del puesto qué tareas se deben desarrollar, habilidades necesarias.
- (^) Plantear las estrategias del negocio de acuerdo con las metas de la organización.
- Herramienta fundamental de la dirección general para ejercer las estrategias.
- Permite definir las líneas de autoridad (quién le reporta a quién), y asignar recursos.
Diseño organizacional creación de la mejor estructura que nos permite ejecutar la estrategia de la mejor manera: 6 elementos
- Especialización: cuando te enfocas a alguna actividad y la dominas. A mayor especialización, mayor productividad; hay un punto de inflexión.
- Departamentalización: división de áreas; por producto. (líneas de negocio o líneas de producto); por área geográfica; matricial; por cliente (Bimbo); por procesos (plantas industriales). No puede haber dos organigramas iguales, cada empresa tiene su estrategia. Los startups pueden tener organigramas iguales porque no tienen estructuras bien definidas.
- Cadena de mando: establecer líneas de autoridad. Autoridad en línea (reportar directo a tu jefe) o autoridad en staff (director del proyecto; puede reportar ciertas cuestiones, pero no tiene autoridad real sobre otras personas que no son de su área geográfica ej. outsourcing). Unidad de mando, nadie puede servir a dos jefes.
- Tramo de control: a cuántas personas en promedio le reportan a un jefe de manera directa (amplio: 10-20 personas; horizontal, se distorsiona la comunicación) (reducido: 1-2 personas; vertical). Encontrar un equilibrio entre los dos.
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- Centralización: la toma de decisiones en la alta dirección. Solo las toma la cabeza de la dirección o pocas cabezas; si se centralizan las decisiones entorpecen el procedimiento de la toma de decisiones. Equilibrio entre descentralización y control.
- Formalización: grado en el que están estandarizadas las actividades de una empresa. Una empresa con alto grado de formalización, los procesos, actividades están definidas, la gente no tiene la capacidad de decidir cómo hacer su trabajo debido a que ya hay unos “pasos específicos” de cómo hacerlo. Puede haber diversos grados de formalización. Entre más control se requiere, más formalización necesitamos.
Otros conceptos de Diseño Organizacional
- Esquemas flexibles de trabajo 1.a.Home office (trabajo a distancia) 1.b. Semanas comprimidas 1.c.Horarios flexibles
- Trabajo Contingente 1.d. Tu planta fija de personal debe ser la mínima posible
- Sistemas de auto gestión (Holacracy) 1.e.No hay estructura, jerarquías, líneas de autoridad.
26 septiembre Teoría General de Sistemas (Enfoque de sistemas)
Todas las partes tienen relación e interdependencia con las otras partes.
Los sistemas pueden ser abiertos, los sistemas tienen interacción con el entorno externo, o cerrados, los que no interactúan con el entorno externo. (Los sistemas cerrados son teóricos, pueden existir, pero con condiciones limitadas) El origen de los sistemas está en la Segunda Guerra Mundial. Ver como afecta cada pieza en producción, logística, cantidades, volúmenes; gasolina, balas, etc… reponerlo cada vez que surtías. Se generó esta teoría para resolver los temas de producción y entrega
Componentes de un sistema:
- Físicos tangibles; instalaciones, equipo, mobiliaria, RRHH, insumos, herramientas
- Conceptuales/abstractos intangibles; know how (procedimientos, planes, cultura, organización)
1 octubre Estructura de los Sistemas
Cadena de valor diferentes actividades que nos podemos involucrar en el servicio o producto que participamos; 5 eslabones diseño, suministro de MP, fabricación/ prestación del servicio, distribución, venta al cliente final.
La globalización afecta a todos los eslabones de la cadena de valor y en una economía globalizada afecta a todas las empresas (directa o indirectamente).
Método del caso
- Familiarizarse con la información que tiene el caso 1.a.Identificar qué está pasando 1.b. Dónde 1.c.Cuándo 1.d. Quién(es) 1.e.Cómo
- Reconocer los síntomas 1.f. Aquella manifestación de que algo no está sucediendo como no debería, se está saliendo de patrón.
- Identificar las metas u objetivos (menciones de los personajes) 1.g. Qué queremos lograr 1.h. A qué o dónde queremos llegar
- Realizar el análisis i. Complementar información ii. Seleccionar qué modelos, procesos o teorías me pueden servir
- Hacer el diagnóstico 1.i. Definición del problema
- Plan de acción i. Generar alternativas de solución ii. Identificar las consecuencias (de los stakeholders) de cada alternativa iii. Evaluar las alternativas (pros y contras, tablas comparativas) iv. Seleccionar la(s) alternativa(s) que mejor nos permitan, de manera eficiente, menor costo y tiempo, lograr las metas u objetivos. v. Programa de acción, cómo voy a implementar esta alternativa; que guíe o incentive. vi. Diseñar estándares (métricas; cómo le hago para saber si los resultados son correctos contra los objetivos planteados)
Saber prudencial diagnóstico (análisis del entorno), toma de decisiones (formulación de la estrategia), mando y ejecución (implementación de la estrategia)
PARTE II
ESTRETEGIA
Análisis del entorno
(Diagnóstico Empresarial)
Formulación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Evaluación y control
Análisis del entorno (Diagnóstico empresarial)
Entorno Externo (oportunidad y amenazas)
- General: PESTEL + I + D + G
- (^) Industria: entorno macro del sector al que pertenecemos
- Competencia: empresas que de manera directa estamos compitiendo día a día Entorno Interno (fortalezas y debilidades)
- Recursos de la organización capacidades competencias ventajas competitivas innovación
- Modelo de negocios 5 elementos: mercado, que ofrezco, como gano dinero, propuesta de valor (lo que hace que mis clientes me compren a mi y no a los demás), como proporciono mi producto o servicio (en que eslabones estamos participando)
- Organización
- Cultura organizacional
- Funciones
10 octubre 2018 Estrategia
Análisis del entorno externo e interno
15 octubre 2018
Dentro del análisis interno del entorno:
Modelo de negocios
- General
- Venta de productos (tradicional)
- Consultoría
- Vender destreza de los seres humanos
- Habilidad, experiencia de _ (arquitecto, abogados, estética)
- Pirámide
- No tiene que ver con el esquema de ventas en pirámide
- Nosotros usamos un producto de un precio accesible, tiene un margen muy bajo, pero permite que el mercado inicie el precio; se posiciona para cuando el mercado suba precios, yo subo precios.
- Productos de entrada de bajo precio
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22 octubre 2018 Formulación de la estrategia
Decisiones más importantes de una empresa (arquitectos del futuro de la empresa)
Misión ¿quién eres?; debe de ser breve, uno o dos párrafos, incluye las principales características de una empresa, únicas, quiénes son los stakeholders principales y cuáles son los objetivos principales. Poca información, pero la suficiente para diferenciarte con las demás organizaciones También se les llaman “estados/declaraciones de creencias/filosofía, credos” 1.¿A quién queremos servir? Nuestro mercado 2.¿Cuál es el producto o servicio que vamos a comercializar? 3.Preferencias y deseos de los accionistas
- (^) Prioridades de la organización 5.Compromiso social
Visión ambiciosa, realista, clara, corta, no confundirla con objetivos porque éstos se derivan de la misión y visión y son más específicos. La visión no es tan específica y medible como los objetivos.
Valores
Objetivos estratégicos Largo plazo (las metas son a corto plazo) Definir de forma más precisa la cartera de productos o servicios Mercado al que vamos dirigidos Perfil de clientes, segmentación Cuánto queremos crecer a largo plazo, o nos queremos hacer más chicos ¿Modelo de negocios que seguimos? Cadena de valor
- Decisiones para construir los objetivos estratégicos Máximas prioridades (valores)
1.Específicos 2.Ambiciosos 3.Medibles 4.Realistas 5.Temporales
Para que sirvan como herramienta que guíe el accionar de todos los tenemos que desarrollar y establecer haciendo partícipes a los demás de la organización. Si no establezco estrategias es más difícil trazar los objetivos. Provee herramientas para llevar a cabo el control (desempeño real vs. Objetivos trazados)
Estrategias / alternativas estratégicas Ya mencionado, definido todo en términos generales, se define el cómo lo hago.
- Estrategias corporativas
- Estrategias direccionales (+ imp)
- Le dan dirección o rumbo a la organización (crecimiento, estabilidad y reducción)
- (^) Análisis de portafolio / estrategias de productos
- Cartera de productos, mix de productos
- (^) Parenting o sombrilla corporativa
- ¿Cómo nos vamos a organizar para poder ejecutar estas estrategias?
- Apoyo a la empresa o herramienta para soportar
- Estrategias funcionales
- Marketing
- Participación de mercado
- Posicionamiento
- Operaciones
- Capacidad instalada
- Logística
- Personal, capacitación
- Finanzas
- Recursos (capital de socios, emitir deuda, institución bancaria)
- Inversionistas
- Fondos de inversión
- ¿Cómo se va a financiar el crecimiento?
- Recursos Humanos
- ¿Qué perfiles buscamos?
- Remuneraciones
- Capacitaciones
- Contrataciones
29 octubre 2018 Estrategias corporativas Estrategias direccionales (marcan el rumbo de la empresa)
- Crecimiento 1.a.Origen 1.i. Internas (orgánicas) Aumento de capacidad, creciendo producción, sumando turnos, adquisición de maquinaria, inversión en plantas. 1.ii. (^) Externas Fusiones, adquisiciones, alianzas comerciales (Netflix y Wal- Mart), franquicias, licenciamiento de marcas. 1.b. Producto / líneas de producto 1.iii. Concentración a. Integración horizontal los productos que ya tengo, venderlos en nuevos mercados (geográficos)
- Suspensión de pagos no tengo la obligación temporal de pagar a ningún pasivo anterior
- Programas de pago a largos plazos
- Reestructura judicial (México 2000) Ley del Concurso Mercantil, es una sección del Código Mercantil. Consiste en hacer la solicitud, se confirma la procedencia del concurso y se otorga la protección. Se llega al estado de suspensión de pagos (orden del juez, temporal, los que tengo al solicitar el concurso) (Antes era la Ley de Quiebras y Suspensión de Pagos)
- La primera fase es la reestructura (suspensión de pagos) y la segunda es la quiebra judicial el síndico trata de monetizar todos los activos.
- Existen jerarquías para que le empresa pague: empleados, gobierno (impuestos, seguridad social, Infonavit), acreedores financieros (tienen un pagaré, avales y garantías), proveedores y otros acreedores, accionistas.
Análisis de portafolio / estrategia de productos (mix de productos)
- Ciclo de vida del producto 1.a.Introducción 1.i. Crecimientos exponenciales 1.b. (^) Crecimiento 1.ii. Logramos consolidar al producto 1.iii. (^) Fuerza inercial por sí sola 1.c.Madurez 1.iv. (^) Crecimientos mucho más pequeños 1.v. Estabilidad en ingresos 1.vi. (^) El punto de inflexión; inicio de la baja de las ventas 1.vii. “Nueva introducción” 1.d. (^) Declive / Muerte 1.viii. Aquí no se hace una nueva introducción porque ya perdiste tu state of mind. 2.Matriz Boston Consulting Group (BCG)
- En la línea que parte exactamente por la mitad horizontal, va el crecimiento promedio de la industria
- En el eje de las Y está el crecimiento de la industria (porcentaje) y en el eje X la participación del mercado (veces cuántas veces representa mi participación, la participación del mercado de la empresa líder).
- La línea vertical es móvil
Niño perdido / Wild Cat
Estrella
Perro Vaca
- Niño perdido productos nuevos que no tienen mucha participación del mercado y crecimiento acelerado. Flujo de efectivo es muy bajo ya que sacaste mucho como inversión; flujos negativos.
- Perro tiende a bajar; flujos pueden generar mucho o demandar mucho. En la medida en que tenga ventas por abajo del promedio de la industria me voy a mover hacia abajo y hacia la izquierda porque estoy perdiendo participación.
- Estrella Muchas ventas, líder o de los líderes de la categoría. Cada período ganas participación del mercado porque tienen más venta. Flujos de efectivo positivos, demandan mucho efectivo para mantenerlos en ese cuadrante. Innovar, meterle recursos.
- Vaca “lechera” ordeñar líneas de producto, para obtener efectivo y seguir generando. Genera más de lo que demanda. No hay que invertirle tanto al producto y a marketing. Generan muchísimo efectivo, permite financiar otros productos.
- Cada producto se representa con círculos dentro de la matriz, pero cada uno es de diferente tamaño. Éste varía en cuanto a la importancia o lo que representan las utilidades de cada producto.
Parenting o sombrilla corporativa
Estrategia funcional
- Marketing
- Operaciones
- RH
- Finanzas
Matriz de subcontratación (dentro de formulación de la estrategia) Outsourcing Encargar a algún tercero que haga algo que no quieres hacer tu, para que dedicar tiempo, dinero y esfuerzo a lo que no me genera ni valor agregado ni ventajas competitivas
- Una parte de la matriz lo determina el valor agregado, la otra las ventajas competitivas
Integración vertical reducida
Integración vertical total
Subcontratación abierta
Subcontratación a LP
Potenci al de la activid ad para genera r ventaja s compet itivas
2.ii. Presupuestos manifestación monetaria de mis programas 2.iii. Procedimientos cada actividad desglosada paso por paso. 3.¿Cómo? 1.e.Diseño organizacional 1.f. Reingeniería de procesos 1.g. Cultura organizacional 2.iv. Integración 2.v. Asimilación le quitas su identidad a la empresa anterior 2.vi. Separación
14 de noviembre
Proceso de evaluación y control Medir el desempeño que estamos logrando y compararlo con el plan.
1.Definir qué queremos medir (lo importante) 1.a.Ingresos 1.b. Costos 1.c.Gastos 1.d. Participación del mercado 1.e.Mermas 1.f. Revoluciones 2.Establecer estándares de medición (métricas aumentar ventas en 15%) 1.g. Traducir los objetivos, lo que queremos medir en función de nuestros objetivos estratégicos 3.Desempeño / rendimiento real 1.h. Qué está sucediendo 1.i. Qué estoy logrando 4.¿Coincide el desempeño con los estándares de medición? 1.j. Si no 4.1. Análisis de la situación 4.2. Ajustes (métricas y estándares, resultados esperados en función de la realidad) o medidas correctivas (ajustar el sistema a la nueva realidad) (en ocasiones sí y en ocasiones no) 4.3. Se mide el desempeño real (cuando sí ajustas) 1.k. Si sí, depende de del resultado, si coincide exactamente que bueno, si se “pasó el volumen de ventas establecido” debes hacer análisis de la situación, hacer ajustes y revisar métricas.
Siempre se debe de hacer este proceso, es de mejora continua, hacerlo permanentemente. Es periódico, pero depende de la empresa y qué tanto quiero medir. Si te esperas un año, no te da tiempo de corregir el rumbo. Las métricas normalmente se cambian del entorno externo, pero no es regla.
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Indicadores/herramientas de evaluación y control
Balanced Scorecard Te comparas contra ti mismo en 4 áreas fundamentales
- Clientes
- Medir ventas, participación del mercado, imagen ante clientes, servicio y atención a clientes
- Perspectiva interna
- Utilización de nuestros recursos, productividad y eficiencia de recursos
- Innovación
- Desarrollo de nuevos productos, actualización de productos existentes, innovación de procesos
- Indicadores Financieros
- Rentabilidad, solvencia, liquidez, generación de flujo
Benchmarking Compararte contra terceros (líder de la industria) ** Si eres el líder del mercado, comparas un área o un proceso (Femsa distribución con Bimbo)
Centros de Rendimiento / Resultados / Responsabilidad Medir a las diferentes áreas de la empresa en función de la responsabilidad que tienen sobre diferentes “renglones” del P&L
- Centros de Ingresos
- Centros de Costos
- Áreas operativas (gerentes de planta) (ver eficiencia en el uso de recursos)
- Centros de Gastos
- Áreas administrativas (RRHH, finanzas, contabilidad, gerencias)
- Centros de Utilidad
- Unidades de negocio (PEPSICO bebidas (Pepsi), galletas (Gamesa), botanas (Sabritas), dulces (Sonrics))
Indicadores financieros Rentabilidad
- (^) ROI ■ Utilidad Neta / Activo Total
- (^) ROE ■ Utilidad Neta / Capital Contable
- (^) Márgenes de utilidad
- Margen Bruto
- (^) Margen Operativo
- Margen Neto
- (^) TIR
Intuición Papel fundamental en la toma de decisiones Varias influencias:
- Experiencia
- (^) Valores
- Principios
- (^) Ética
- Moral
- (^) Emociones
- Cognición
- (^) Subconsciente (influye, pero no se sabe a qué grado)
Tipos de decisiones
PROGRAMADAS NO PROGRAMADAS
- Situación
- Nivel organización
- Frecuencia
- Información
- Objetivos y temporalidad
- Solución con base en
- Estructurada
- Bajos / medios
- Alta / rutina / repetitivas
- Amplia / disponible
- Corto / mediano
- Políticas, reglas, procesos, procedimientos - No estructurada - Medios / altos - Bajos / inusuales / nuevas - Limitada / no disponible - Mediano / largo - Intuición
26 noviembre
Estilos en la toma de decisiones
1.Pensamiento lineal 1.a.Cuando el tomador de decisiones, las toma con base en todos los factores intrínsecos a él. Las trata de tomar lo más racional posible. Hacerse de toda la info., ver pros y contras, recomendaciones, analizar datos, etc. 2.Pensamiento no lineal 1.b. Tomar decisiones sin conocimiento e información; cuando los factores que te llevan a tomar decisiones es que “así les late”.
Errores y sesgos en la TD 1.Exceso de confianza (soberbia) 2.Gratificación inmediata 2.a. Sacrificar el mediano/largo plazo por tener resultados inmediatos 3.Personalismo 4.Apresuramiento 5.Percepción selectiva 6.Postergación (procrastination) 7.Representatividad
2.b. No puedes generalizar con una sola muestra. 8.Costos hundidos 2.c.No seguirle echando bueno al malo; reconocer oportunamente cuando se tomó una mala decisión; corregirla y no insistir que salga. Costos no recuperados 9.Interés personal
- Encuadre 2.d. Me siento cómodo con lo que más conozco
- Micromanagement 2.e.En lugar que dejar que las personas tomen las decisiones que les corresponda, yo tomar todas las decisiones; tener el control absoluto de todas las decisiones
Recomendaciones en la TD 1.Considerar diferencias culturales 2.Crear estándares para la TD 3.Saber cuando rendirse 4.Utilizar un proceso para la TD 5.Muy cerca de los cambios en el entorno
Participación en la TD
JEFECOLABORADOR^1 2 3 4 5 6
