Estrategia Empresarial: Liderazgo y Pensamiento Estratégico, Guías, Proyectos, Investigaciones de Economía

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Liderazgo en Proceso de Estrategia

EMPRESARIAL

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ]

SEMANA 8

2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

Unidad Cuatro. Semana ocho. Lectura N. ° 1. Liderazgo en procesos de estrategia empresarial Palabras clave: estrategia, cambio, comportamiento del consumidor, cultura, entorno, competitividad, ventaja competitiva, calidad

Objetivos específicos:

1. Reconocer las mejores prácticas en organizaciones que han logrado, a nivel global, desarrollar estrategias exitosas.
2. Catalogar el liderazgo empresarial bajo tres aspectos en los cuales las empresas se concentran para hacer ventaja competitiva: liderazgo en entornos altamente cambiantes, mediante cambios radicales y mediante transformación cultural.
3. Comprender que así como existe liderazgo individual, las organizaciones también pueden alcanzar una cota de liderazgo gracias al ejercicio eficaz de la dirección y la visión realista.

Resumen

Se presenta en la parte introductoria un breve resumen sobre las diferentes escuelas que ha generado la estrategia como concepción teórica, ello con el fin de comprender cómo posteriormente las organizaciones han optado para competir considerando tres situaciones determinantes; asumir el liderazgo en entornos cambiantes, mediante cambios radicales o mediante la transformación cultural.

Desarrollo temático

Momentos en el transcurrir de la estrategia

La construcción de la estrategia como concepto y como elemento indispensable en la dirección empresarial, no ha tenido una única presentación, al respecto se encuentra un número relativamente amplio de propuestas, Mintzberg, citado por Carrión^1 las clasifica así:

• Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción
• Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal
• Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico
• Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario
• Escuela cognitiva: la estrategia como un proceso mental
• Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente
• Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación
• Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo
• Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo

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Figura 2. Cronología de las escuelas sobre estrategia. La situación para la década de los 60, era aún estable, la época de posguerra seguía brindando confianza a muchos países y organizaciones, la planeación por lo tanto se pensaba como proyección de las tendencias de años anteriores recientes, ello significó en muchos casos, problemas y crisis posteriores cuando la situación cambió. La tendencia en todo caso era la de planear en el largo plazo. Escuela Congnoscitiva

• Años 40. March y Simon. Escuela de Planificaciión
• Años 50. Ansoff. Escuela Empresarial
• Años 50. Escuela de Diseño
• Años 50 y 60. Escuela de Aprendizaje
• Años 60. Lindblom, Cyert, March y Weick. Escuela Cultural
• Años 60. Rehmann, Normann. Escuela Ambiental
• Años 60 y 70. Pugh. Escuela de Poder.
• Años 70. Pfeffer, Salancik. Escuela de Posicionamiento
• Años 70. Porter. Escuela de Configuración.
• Años 70. Chandler, Mintzberg.

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La siguiente década vio aparecer la planeación estratégica, ante la crisis del petróleo. En el primer quinquenio, surgía nuevamente el fantasma de la inflación y la industria japonesa bajó la calidad como “marca”. Desaparecía entonces la época de estabilidad y entornos poco turbulentos para entrar en una etapa de gerencia por resultados a corto plazo. En los ochenta, se dan verdaderas oleadas de privatizaciones, respaldo de los estados a la empresa privada, surgimiento del neo liberalismo que brinda oportunidades expansivas a las grandes corporaciones de origen tanto europeo como norteamericano. Sin embargo, el cambio cada vez más se va volviendo una constante y los gerentes se ven obligados a planear con altos niveles de incertidumbre. Las teorías y escuelas relacionadas anteriormente son reflejo de las condiciones descritas que demuestran la versatilidad de la estrategia para redefinirse en función de dichas condiciones. Muchas empresas, por lo tanto, ponen el acento estratégico en una de las tres direcciones que a continuación se señalan: planeación en un medio incierto, planeación mediante el cambio radical o mediante la transformación cultural.

Planear estratégicamente en un medio incierto

Son varios los factores que en la actualidad ejercen presión sobre las organizaciones, obligándolas a adaptarse a las condiciones desde el ámbito económico, cultural y medioambiental por mencionar algunos aspectos del entorno. Podrían llamar la atención factores tales como:

• Volatilidad de los mercados de consumo
• Globalización
• Inestabilidad en los mercados financieros
• Tecnologías de información y comunicación y las presiones provenientes de diversos grupos sociales.

Volatilidad en los mercados de consumo

Las decisiones de los consumidores contemporáneos han cambiado y lo seguirán haciendo con seguridad, de una forma más vertiginosa. Esta es la razón de ser del mercadeo, el poder descifrar las causas que llevan al consumidor a elegir cierto producto/servicio a cambio de otro, tal como lo afirma Marketindirecto^2 , el consumidor contemporáneo manifiesta a través de su comportamiento, actitudes, las que a su vez se apoyan en valores. De esta relación compleja por demás se derivan los diversos estilos de vida, esto se podría representar en una tabla de la siguiente manera, todo con el fin de apreciar cómo las empresas para llegar a sus clientes no se pueden apoyar en los aspectos culturales de orden tradicional y las tendencias que sirvieron durante mucho tiempo, sin antes considerar que el cambio – también lo cultural‐ está jugando su papel. (^2) MARKETINGDIRECTO.COM. [En línea]. http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/tendencias‐ en‐el‐consumo‐actual/ [Citado en 10 de octubre de 2011].

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impuestos federales sobre el ingreso; 6) invirtió 3 mil millones de dólares en un centro de investigación y desarrollo en Estados Unidos; y 7) exportó 40000 automóviles producidos en sus instalaciones en Estados Unidos hacia otros países 3 . Las grandes corporaciones se han convertido en poderosos bloques de presión que en muchos casos van en contravía de las nacionalidades, el Estado‐Nación tal y como lo conocemos y que tiene una historia que se remonta a principios del siglo XIX, ha sido avasallado en el terreno internacional por las grandes corporaciones que en pos de la globalización rompen fronteras mercantiles, jurídicas, políticas, culturales y arancelarias. Por las razones anteriormente expuestas, los gobiernos de países en vía de desarrollo tienen como propósito fortalecer la industria nativa, algunos lo hacen mediante la imposición de aranceles a productos extranjeros (estrategia que cada vez se debilita más justamente debido a la globalización), creando exenciones tributarias o mediante subsidios.

Inestabilidad en los mercados financieros

Dentro del sistema capitalista, el capital financiero se caracteriza por su alta movilidad que en búsqueda de la mayor rentabilidad y acumulación no hace compromisos duraderos en ningún negocio, país o proyecto ya que justamente la búsqueda de beneficios cada vez mayores no se lo permite, dentro de las fuerzas que han hecho despegar la globalización, el capital financiero junto con el comercio han sido los arietes principales y los vectores determinantes de su avance. Las nuevas tecnologías han permitido acercar mercados en tiempos reales, lo que permite al capital financiero migrar con rapidez de sectores, economías, negocios y organizaciones, en algunas oportunidades estas movilizaciones masivas de recursos han sido generadoras de crisis nacionales que posteriormente han desembocado en situaciones generalizadas continentales o regionales, vale la pena recordar el caso argentino, y muy recientemente griego y portugués. Asimismo, estas nuevas tecnologías posibilitan la interconexión entre las principales bolsas del mundo, facilitando la movilidad de los llamados “capitales golondrina”. Otra variable en juego ha sido la desregulación financiera, a manera de ejemplo recuérdese que después de la gran depresión en EE.UU., se crearon leyes muy estrictas que en los últimos gobiernos han venido siendo desmontadas lo que ha permitido que los sectores bursátiles, bancarios y de seguros entre otros, traspasen sus fronteras entrando en dinámicas altamente desestabilizadoras tal y como se puede observar en el documental “Trabajo Confidencial” documental ganador en los premios Oscar en el año 2010. (^3) HITT, Michael. IRELAND, Duane & HOSKISSON, Robert. Administración Estratégica : Competitividad y conceptos de globalización. 3 edición. México: Thomson, 1999. 13 p.

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Las tecnologías de información y comunicación y los cambios políticos

Otra característica importante en la actualidad es la cada vez mayor facilidad de cualquier ciudadano del mundo para acceder a la información, esta democratización de la información ha puesto en jaque a los tradicionales canales de antaño que tenían el monopolio a su favor, ello les ha implicado salir a la conquista de internet, espacio en el cual casi que quedan a la par con cualquier persona con habilidades comunicativas tan fuertes como las que ellos han venido construyendo durante mucho tiempo. Sin embargo, el acceso a la comunicación y la posibilidad de opinar casi con simultaneidad a lo que está sucediendo no garantizan los cambios políticos por sí mismos, las TIC (tecnologías de la información y la comunicación), informan, hacen que los ciudadanos se enteren por medios no convencionales, es decir alternativos, opinen, formen su propia percepción de los hechos y en función de ello decidan intervenir o no. Recientemente se han adelantado cambios de gobierno en el oriente apoyados en las redes sociales, vale la pena mencionar el caso de Egipto como principal exponente, al lado de otros países como Libia. El ciudadano actual puede comparar fácilmente su condición frente a la de cualquier persona en el mundo, observar el tratamiento que su gobierno le da a problemas tales como la pobreza, el cuidado medioambiental, la educación, la salud o el empleo, el manejo ético de los recursos públicos, entre otros aspectos y obrar en consecuencia. La democracia deja de ser más representativa para volverse participativa, indudablemente las decisiones gubernamentales, por lo tanto, se volverán cada vez más consideradas frente a la opinión de las minorías y la diversidad.

Estrategias utilizadas en entornos cambiantes

En aquellos sectores de la actividad empresarial que se caracterizan por una fuerte dinámica, algunas empresas han decidido incorporar a su estrategia la planeación por escenarios, tal como lo afirman Taylor y Harrison: Idealmente, un escenario debe ser la descripción de un posible futuro en el que los desarrollos sociales, políticos, económicos y tecnológicos evolucionen en un orden internamente consistente. La tarea inicial en el desarrollo de escenarios es describir y analizar la forma en que interactúan estos componentes del medio empresarial. No es posible construir escenarios como ayuda para pensar en el futuro, sin haber logrado plenamente la comprensión adecuada de la forma en que se han realizado esas interacciones en el pasado. Un escenario no es una proyección. Los escenarios son descripciones de posibles mundos futuros; de

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Figura 3. Riesgos por país y factores de riesgo Finalmente, respecto al análisis del portafolio de negocios utilizado por la Compañía Black & Decker de Europa, éste consiste en una adaptación especial a las necesidades y condiciones de la Compañía, de la famosa matriz creada por Boston Consulting Group. Se practicaron modificaciones dentro de la matriz a dos puntos de corte uno en el eje X y otro en el eje Y, respecto al eje X “En muchos documentos sobre la técnica, el punto de corte sobre el eje horizontal se marca en el punto en el que la compañía es igual a su más grande competidor. En la práctica esta posición de participación puede resultar altamente competitiva y no rentable. Consecuentemente, la línea principal de corte se corrió una y una vez y media del siguiente competidor” 6

. En cuanto al eje Y “Al adaptar la matriz original de participación en el crecimiento, se encontró útil definir el punto de corte sobre el eje vertical como el objetivo general de crecimiento de la compañía, y no como un corte teórico entre mercados de alto y bajo crecimiento. En el ejemplo, la línea es el 10%, cosa que, de hecho, equivale a lo que muchos consideran el punto de corte entre alto y bajo crecimiento” 7 . Otros instrumentos desarrollados por la misma firma, pero que deben ser entendidos como una batería o conjunto de aplicaciones, son la gráfica de análisis del mercado y la competencia, y la gráfica de aumento en el crecimiento y participación en las ventas. (^6) Ibid., p. 23. (^7) Ibid., p. 23. Variables 0inancieras

• (^) PIBDeuda externa como % del
• % de exportaciones
• (^) deudaÍndice de servicio de la
• Índice de falta de liquidez
• (^) PIBCuentas nales como % del
• (^) importacionesCobertura de Factores estructurales Económicos
• Seguridad de los bienes
• Vulnerabilidad energética
• Re0inamiento de instituciones 0inancieras
• Estructura económica Factores políticos estratégicos

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Empresas que han aplicado cambios radicales

Una de las empresas que ha sabido adaptarse a los cambios, pasando de momentos relativamente estables a otros con dinámicas más aceleradas ha sido la Società Anonima Fabbrica Italiana Automobili di Torino, conocida como FIAT. Esta empresa comercializa vehículos desde 1899 y hoy sigue vigente y ostentando liderazgo dentro de las empresas que destacan por su menor emisión al ambiente de partículas contaminantes. La historia encuentra a dicha empresa haciendo inversiones importantes a nivel mundial y abriendo una planta de producción de autos a finales de la década del 60 en la Unión Soviética, En los años 70 la empresa sufrió una transformación radical en su estructura con la creación de Fiat Auto S.p.A., donde se reagruparon todas las empresas del grupo activas en el sector de automóviles de consumo como Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Autobianchi, Innocenti y Abarth, dividiendo las actividades colaterales en nuevas empresas como Fiat Ferroviaria, Fiat Avio, y Fiat Trattori. Mientras que toda la producción de vehículos industriales perdió la denominación Fiat para ser englobada bajo la marca Iveco 8 . Sin embargo, las condiciones internas cambiaron dramáticamente y para finales de la década la empresa se vio obligada a despedir a 23.000 trabajadores de sus filas, algunos de los factores que concitan estas circunstancias son la crisis del petróleo, que afectaron tanto las proyecciones de crecimiento como las ventas de la industria, inestabilidad y terrorismo político, y baja en los niveles de productividad de la empresa. Entendían los propietarios de la empresa que se avecinaban nuevas situaciones y que ante ellas no valían posturas defensivas, por lo tanto, le apostaban a un nuevo rumbo marcado por:

• Inyección de nuevo capital: al respecto se puede apreciar en la siguiente gráfica el comportamiento de la inversión fija como porcentaje de las transacciones totales: (^8) Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Fiat_S.p.A en octubre 15 de 2011.

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semanas por mes. En consecuencia, la productividad, la calidad del producto y la moral de los empleados se afectaron^9. Bajo estas circunstancias, la condición de la “Fábrica A”, a todas luces no era la mejor, desinversión, baja moral de los trabajadores, dos tercios de los cuales ya habían sido desempleados y serios problemas de calidad. Bridgestone decidió utilizar como bandera la calidad, se impuso el eslogan de “La calidad hoy se traducirá en cantidad mañana” 10 . El proceso de cambio comenzó a observarse de forma inmediata, algunos de los hitos a destacar fueron: Figura 4. Puntos de mejoramiento en el funcionamiento de la Fábrica adquirida por Bridgestone Algunos resultados alcanzados fueron los siguientes: (^9) Op. Cit., p. 226. (^10) Ibid., p. 227.

Calidad

Método 4 M: máquina, material, método y mano de obra. Control de calidad en la compra de materias primas. Creación de círculos de calidad.

Incorporación de TQC

y APO

Filoso0ías operativas nacidad en EE.UU. Se borraron fronteras discriminatorias entre el personal de planta operativo y el personas administratifvo de las o0icinas. Talleres y capacitación para el mejoramiento de las relaciones humanas.

Actuar‐Planear‐

Chequear‐Hacer

Incorporación de Genba Genbutsu

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Figura 5. Resultados alcanzados en la Compañía A La transformación de la cual fue objeto la fábrica se observa tanto en sus aspectos tecnológicos, como administrativos y culturales, la productividad está directamente relacionada con el estado de bienestar que perciban los trabajadores bien sea a través de un empleo seguro, adecuadas relaciones interpersonales o reconocimiento por la labor que cada uno ejecuta desde su puesto. Por estas razones, las organizaciones van creando su propia cultura y recreándola permanentemente en la cotidianidad tal y como se observa en el caso anteriormente expuesto. BIBLIOGRAFÍA HITT, Michael; IRELAND, Duane y HOSKISSON, Robert. Administración Estratégica: Competitividad y conceptos de globalización. 3 edición. México: Thomson, 1999. 13 p. MARKETINGDIRECTO.COM. [En línea]. http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/tendencias‐en‐el‐consumo‐ actual/ [Citado en 10 de octubre de 2011]. MINTZBERG, Henry, BRUCE, Ahlstrand, LAMPEL, Joseph. Safari a la estrategia, citado por CARRIÓN, Juan. Estrategia: de la visión a la acción. Madrid : Esic, 2007, 31 p. Calidad Las llantas producidas alcanzaron el nivel de las Bridgestone Japón. Recontratación A mediados del 1985 estaba reincorporada la plantilla que había sido despedida antes de la compra. Seguridad La Asociación Estadounidnse de Manufacturas del Caucho les concedió el premio más elevado en 1985 y 86. Mejoramiento del desempeño Volúmen de producción triplicado Productividad cerca del doble % de llantas defectuosas cerca de la mitad E0iciencia laboral mejoramiento cercano al 40%