CASO: COLGATE PALMOLIVE*
Colgate-Palmolive (C-P) decidió asumir el compromiso de ser una compañía
global que actúa localmente. Esta situación provocó un doble esfuerzo inicial:
dirigir el enfoque formado por lo global y lo local con el fin de experimentar
varias configuraciones estructurales para encontrar la mejor sintonía sin
sacrificar su habilidad para responder adecuadamente a las diferentes
características de los mercados locales y a las preferencias del consumidor de
cada país, pero, al mismo tiempo, conservando su identidad global. Al hacer un
mapa de sus productos y mercados, C-P optó por un diseño organizacional que
opera con base en la geografía, es decir, en lo local. Los presidentes de las
cuatro regiones básicas (América del Norte, Europa, Latinoamérica y Asia-
Pacífico) dependen del presidente y director general de operaciones. Las otras
zonas en vías de desarrollo, como África, Europa del Este y Oriente Medio
dependen del director de operaciones de desarrollo de negocios
internacionales. El presidente del
consejo y director general ejecutivo
supervisa las operaciones de
coordinación centralizadas; es decir,
los aspectos globalizados de la
tecnología, las finanzas, el marketing, la
administración de recursos humanos,
etcétera.
La estructura de organización de C-P surgió del
desarrollo de su estrategia para globalizarse. El cambio de estructura, por lo
tanto, estuvo en función del cambio de estrategia. Hasta los años cincuenta, el
diseño de organización de la compañía estaba estructurado con base en las
operaciones de cada país y cada una de las subsidiarias extranjeras se reportaba
directamente al cuartel general de la matriz. Con la expansión de los negocios,
la estructura fue modificada a una base regional, con directores regionales que
supervisaban a las subsidiarias. Entre 1970 y 1980, se presentó una fuerte
competencia global en el campo de los bienes de consumo, lo que llevó a la
organización a buscar una mayor coordinación global dentro de su
descentralización geográfica. La compañía, presionada, buscó una
reorganización enfocada hacia las unidades de desarrollo global de los negocios
para supervisar y coordinar las operaciones mundiales y para lanzar productos
nuevos.
Por último, en 1994, el diseño organizacional fue un híbrido, en el sentido de
que permitía buscar las ventajas de la coordinación global y, al mismo tiempo
local.
