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Juan Valencia fue contratado como gerente de producción de una recién creada planta de fabricación y experimentación de prototipos de la empresa juguetera Toy's, para dirigir a un equipo de 40 personas que construían y probaban los nuevos diseños ideados por los ingenieros y creativos del área de I+D, que se habían de lanzar al mercado en la próxima campaña. Valencia provenía de otra empresa juguetera, Juguetto's, en la que desempeñó durante 10 años el puesto de jefe de la Sección de Fabricac
Tipo: Apuntes
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Juan Valencia fue contratado como gerente de producción de una recién creada planta de fabricación y experimentación de prototipos de la empresa juguetera Toy's, para dirigir a un equipo de 40 personas que construían y probaban los nuevos diseños ideados por los ingenieros y creativos del área de I+D, que se habían de lanzar al mercado en la próxima campaña. Valencia provenía de otra empresa juguetera, Juguetto's, en la que desempeñó durante 10 años el puesto de jefe de la Sección de Fabricación de bicicletas. En su trabajo anterior, Valencia era el responsable de planificar, organizar, dirigir y controlar la producción de centenares de bicicletas diarias de varios modelos, bajo un sistema altamente estructurado y automatizado, con unos programas de trabajo definidos y con un personal maduro y con gran experiencia. Sus relaciones con los capataces y supervisores a sus órdenes habían sido correctas, aunque no cordiales, y la producción fluía puntualmente y con pocos problemas. Cuando se incorporó a su nuevo trabajo esperaba obtener buenos resultados, dada su experiencia y formalidad. Sin embargo, pronto se dio cuenta de su error: el trabajo era una locura, sus subordinados le asaltaban constantemente con problemas tales como especificaciones incorrectas en el programa de fabricación, diseños imposibles de llevar a la práctica, olvidos inexplicables que paraban la producción, aprovisionamientos que no llegaban a tiempo o que eran inadecuados y quejas personales sobre el trabajo, los compañeros, el ambiente o la dirección. Cuando acudía al ingeniero jefe de Diseño a plantearle alguna de estas dificultades, éste lo despachaba, rápidamente con la excusa de que el departamento de I+D creaba juguetes efectivos, que los cálculos eran correctos y que poner todo eso en práctica era su trabajo. Por otra parte, la dirección y el Departamento de Marketing siempre estaban preguntando cuándo estarían terminados tal o cual juguete porque había que incorporarlo a catálogo o hacer la promoción en la próxima feria internacional. Valencia, desbordado por los problemas, adoptaba un tono autoritario presionando al departamento, exigiendo resultados y responsabilidades a sus subordinados, y desestimando las cuestiones personales y sociales que planteaban los empleados. Pero las cosas, lejos de mejorar, empeoraban día a día. Bibliografía: https://abesdih.files.wordpress.com/2012/05/caso_practico_de_comunicacion.pdf
A continuación, se presenta el análisis al caso que presenta la problemática del señor Valencia en la nueva empresa de juguetes: Características: tamaño, cohesión, estatus, roles.
ya que no solo necesitaban resultados, sino que también tenía la presión del departamento de marketing. Realización: El señor Valencia logro que el jefe ingeniero y los subordinados le entregaran resultados, pero tristemente no fueron como el lo esperaba y solo provoco mas problemas. Desempeño: El desempeño que se esperaba se vio estropeado debido a que no se vio una mejora en cuanto a la producción, sino que se fue empeorando día a día. Grado de madurez y de pertenencia: Nivel 1 (Lenguaje común): En este nivel es recomendable que el señor Valencia utilice ciertos códigos que solo su equipo pueda entender con el propósito de brindar un pacto de confianza entre supervisor y empleado Nivel 2 (Procesos comunes): En este nivel, interviene todo el equipo de trabajo, ya que en este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y metodologías para poyar al grupo en su cohesión y su funcionamiento eficaz. Para que el equipo termine las metas de manera exitosa es indispensable que se realicen metodologías para que cada empleado se pueda enfocar de mejor manera en la tarea que se le ha sido asignada Nivel 3 (Metodología singular): El principal objetivo de una sinergia empresarial, debe ser que el resultado de esa unión logre que las empresas se posicionen con éxito en el mercado y alcancen altas ventas que les permitan competir con una elevada productividad. Esto puede lograrse si los subordinados y el supervisor, en este caso el señor Valencia tendrán que llegar a un acuerdo en común para que sea más rápida la productividad de los juguetes, pero que a su vez estos cumplan con los requisitos de calidad. Nivel 4 (Benchmarking): El benchmarking es una estrategia beneficiosa con la que se pretende adoptar una serie de medidas implantadas en otra empresa, para hacer que esta pueda funcionar de manera diferente. No es más que una forma de crecer, de ser más eficaz y productivo. En este caso, el señor Valencia el cual provenía de otra empresa juguetera, Juguetto s, en la que desempeñó durante 10 años en el área de
producción debió adoptar ciertas estrategias que hicieron que su antiguo empresa incrementara altamente en lo que sería producción y consecuentemente en ventas; él tendrá que deducir cuales estrategias serían aplicables para su equipo de trabajo y posteriormente explicarles el proceso para llegar al éxito. Nivel 5 (Mejora continua ): Posterior a la implementación de ciertas estrategias para que la velocidad de operación sea optimizada, es necesario realizar una evaluación, esta con el fin de recabar los resultados que se obtuvieron, y determinar los puntos de oportunidad en los que se puede seguir mejorando.
