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CLASE 6. PROFESOR LAUTARO TOMBESI
PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo: Características y momentos.
Proceso administrativo:
El proceso administrativo engloba a todas las tareas y actividades que se desarrollan en el ámbito de una organización y su entorno y tienen una relevancia sustancial para su buen funcionamiento. El proceso administrativo es algo que sucede, incluso intencionalmente o implícitamente. Lo que debemos hacer es asumir que estos momentos existen y son fundamentales para definir el rumbo que queremos darle en función del fin, los recursos y los intereses organizacionales.
En la bibliografía clásica suele mencionarse a las diferentes intancias dentro del proceso administrativo como “etapas”. Este concepto no parece ser el indicado debido a que las etapas empiezan y terminan, y la planificación por ej. No tiene una instancia final, sino que como veremos en las características tienen una presencia constante, solo que por momentos contará con una mayor relevancia y luego pasará a tenerla otra instancia, como la dirección. Entonces para ser más precisos vamos a llamar a las “etapas” como momentos, que tendrán distintos pesos en distintos momentos pero que deben permanecer constantemente en arreglo.
Para entender el concepto de momento ver: ficha nro 13. MATUS.
Características
- Concepción Sistémica: hace referencia a que el proceso administrativo es un todo, que está compuesto por instancias que se encuentran interrelacionadas entre sí y que además son interdependientes, es decir o se complementan o se reducen. Por ejemplo un plan sin decisión es solo una intención. En cambio con decisión y dirección tiene mayor posibilidad de éxito. Por lo tanto, la carencia de un momento puede afectarnos o potenciarnos el procesos todo. Ningún momento es independiente ni se encuentra
aislado. Por lo tanto los resultados tampoco pueden asignarse a un momento en particular, sino que debe entenderse como un resultado asociativo. Esta visión se corresponde con un enfoque sistémico, que se contrapone con una visión analítica que pretende aislar y estudiar las partes como sub elementos de un todo. Acá se pierden las relaciones complejas que suceden en la vida real, por ello es más indicado entender al proceso como un todo.
- Orden lógico: resulta lógico afirmar que para poder controlar tengo que saber qué quiero obtener, o quién es el responsable de realizarlo. Por lo tanto sí hay una instancia que antecederá a las demás.
- Carácter Cíclico: como dijimos, el proceso administrativo no tiene comienzo y fin, sino que es un ciclo que se repite y retroalimenta, a veces puede ser positivo siendo cada momento mejor que el anterior(circulo virtuoso) y otras regresivo formando un círculo vicioso.
- Simultaneidad: este proceso se da en diferentes ámbitos de la organización a diferentes tiempos, por lo tanto al mismo tiempo podemos ver en diferentes áreas el desarrollo del proceso en sus diversos momentos.
Momentos Básicos: vamos a describirlos brevemente ya que luego abordaremos algunos de estos momentos en particular.
Planificación
Conjunto de actividades conducentes a la formulación de pronósticos, planes, programas, presupuestos, proyectos que nos permitan entender lo que ocurrirá, y frente a eso establecer nuestro curso de acción acorde con el logro de los objetivos. Es importante destacar que la planificación no es a futuro, sino que echa luz a lo que debo hacer hoy, para alcanzar un objetivo propuesto. Vamos a abordar en profundidad los conceptos relacionados con la planificación en la segunda parte de la materia cuando veamos a MATUS. Pero aquí diremos que es en el orden lógico, indispensable, para iniciar un proceso administrativo que pueda tener
Aquí es fundamental realizar un detalle de tareas, actividades y funciones. Es el momento que da lugar a la división horizontal (entre áreas) y vertical (jerárquica) del trabajo en las organizaciones. Siempre es importante conocer los determinantes de la estructura que nos van a incidir en la figura que adoptaremos para intentar atender de mejor forma a las necesidades que surgen interna y externamente a la organización.
Traduciendo, la estructura indica a las personas qué deben hacer, cómo, con qué elementos y qué se espera de ellos/as, en los aspectos formales. La lógica más simple nos indica que si existe una estructura formal es debido a que hay otra informal a la cual definiríamos como la simple relación “de hecho” que se da entre las personas y que puede (o no) estar influenciada por el flujo de trabajo (ej. compañeros de tareas) y/o por ser vecinos laborales.
La estructura real no es otra cosa que la suma e interrelación de ambas, que indisolublemente hacen al funcionamiento de las organizaciones. No hay organizaciones formales ni organizaciones informales todas tienen en mayor o menor medida de ambas.
¿Cómo comienza este proceso?
Al igual que todos los componentes del proceso administrativo en el inicio mismo de la organización (simultaneidad) ya que al ser ésta un grupo de personas, inmediatamente se produce el fenómeno de la delegación, es decir que otro haga lo que yo hacía sin necesariamente abdicar las responsabilidades originales.
Se pueden producir dos tipos de delegaciones: de actividades que puede derivar en una departamentalización y de capacidad (autoridad) para adoptar decisiones que genera descentralización. La delegación en ambos casos puede llevar a aumentar los niveles jerárquicos y tener consecuencias en cuanto a una persistencia de la centralización o generar una descentralización en las decisiones. Es difícil que la delegación de actividades no lleve aparejada algo de descentralización, aunque sea mínima.
Hagamos algunas aclaraciones sobre los siguientes conceptos:
Tarea: sería la mínima expresión de un trabajo o acción, se expresa en términos de verbos infinitivos por ejemplo: agarrar, sellar, autorizar, recibir, ordenar, etc. Algunas tareas son más complejas como evaluar, comparar, verificar.
Actividad: conjunto de tareas que llevan a la obtención de algún propósito u objetivo. Por ejemplo: la Actividad del Cajero comprende una serie de tareas como cobrar, dar vuelto, sellar, guardar el dinero, controlar, armar planillas, etc. También podemos considerar actividades al agrupamiento de tareas y responsabilidades de los sectores.
Función: conjunto de actividades agrupadas orientadas al logro de una misión, por ejemplo, las actividades de fabricación, de los depósitos, mantenimiento, control de calidad, etc. conforman la función de Producción. Las funciones siempre existen, aun cuando no estén diferenciadas. En una pyme puede que solamente existan 2 áreas, una de producción y otra administrativa. Las funciones comerciales, financieras, legales, están incluidas en el área administrativa que tal vez es una sola persona. Si la organización crece es probable que estas funciones comiencen a diferenciarse en la estructura, haciéndose más visibles cuando se cree el área financiera, o de comercialización y se designe un responsable para dichas funciones.
Tipos de autoridad en la estructura
Autoridad Lineal: aquella que está vinculada directamente con la finalidad de la organización. Se asimila con la línea jerárquica.
Autoridad de Staff: son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de línea. Brinda conocimientos vinculados con un tema específico, pero no adopta decisiones.
Autoridad Funcional: está vinculado con el conocimiento derivado de la especialización o competencias adquiridas en la realización de una función (razón de ser del área) específica. Alguien tiene autoridad según la función que está desarrollando. Por ejemplo si necesitamos una respuesta por un expediente de pagos, debemos buscarla en el área que se encarga de las autorizaciones de pago. En los temas que atienden a su función
integrar los esfuerzos de los miembros de la organización o del área que se dirige, de tal manera que las tareas sean ejecutadas para el logro de objetivos generales, sectoriales, grupales e individuales.
En sentido amplio, incluye las acciones que componen el proceso de coordinación y buena parte de las del proceso de control y de otras fases o etapas del proceso administrativo. Por eso varios dicen que la coordinación es la esencia de la conducción y que quien conduce necesariamente supervisa, controla y evalúa en una primera instancia. Cuando los procesos de trabajo están bien coordinados la conducción es más sencilla y efectiva.
La conducción concierne a todos los hombres y mujeres que tienen una tarea de gestión a cumplir, cualquiera sea su nivel jerárquico, y que son responsables por su propio trabajo, por el trabajo de sus dependientes y por las vinculaciones de todo tipo del área/sector/dirección/secretaría a su cargo con el resto de la organización y con el ambiente.
Coordinación
Implica armonizar, acordar y compatibilizar en forma ordenada el esfuerzo, con el objeto de lograr una acción unificada. “Pegar con un solo puño”. Es consecuencia de la división del trabajo, de la delegación y de la descentralización, que hacen necesaria la coordinación.
Todas las actividades humanas organizadas para lograr objetivos, requieren distribución del trabajo a realizar y luego de una integración de los resultados de cada una de las partes (o subsistemas) que participaron. Se trata de coordinación de actividades necesaria para la concreción de resultados. Por lo tanto, para lograr objetivos debemos dividir el trabajo, pero esto requiere forzosamente un proceso de integración (coordinación), resultado de la interacción de las partes.
Distribuir, compatibilizar, y lograr armar en forma ordenada los resultados del esfuerzo individual dentro del grupo de trabajo (y del trabajo en cada una de las áreas en relación entre las restantes) con respecto a su cantidad, tiempo y orientación, para lograr una acción unificada dirigida a la obtención de los objetivos y a la realización de las actividades.
Es necesario coordinar…
Porque las diferentes tareas de la organización deben tener una secuencia, una forma para su ejecución y un tiempo de realización, tendiente al logro de los objetivos. Ejemplo, en función del pronóstico de ventas, programar la producción, y en función de esta prever la compra de insumos para producir lo que se espera vender. También es necesario unificar las opiniones sobre la forma de lograr esos objetivos y esto se logra aplicando influencia.
Para armonizar intereses y conflictos entre las motivaciones individuales y de grupo frente a los objetivos de la organización, del sector o del departamento.
Porque sin coordinación, los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones y empezarían a buscar satisfacer sus intereses a costa de los fines y objetivos generales.
Porque es necesario que el personal conozca y comprenda los objetivos de la organización y de qué manera su trabajo contribuye a los mismos. Esto está relacionado con la motivación y evitar la duplicación de tareas.
Cuando el administrador coordina advierte las fallas y mide las consecuencias de un plan, de una mala estructura, de un sistema o procedimiento inútil o ineficaz, de una mala o deficiente asignación de recursos, de una insuficiente capacitación del personal, de la ausencia de una dirección competente y coherente, de un ejercicio de la autoridad o de un liderazgo inadecuado.
Control
Actividades orientadas a la medición de resultados, su comparación con los objetivos previstos.
Para Joan Amat: “Se puede considerar que el control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no solo miden el resultado final obtenido, sino que, especialmente tratan de orientar e influenciar el comportamiento individual y organizativo para que sea el más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización”.
Verificar crédito presupuestario antes de generar una orden de compra.
Concomitante o durante el proceso. Se realizan a partir de dos supuestos básicos:
Es posible corregir el proceso durante su desarrollo. Resulta económicamente beneficiosos efectuarlo, como así también eficaz, ya que el funcionamiento deficiente conlleva a suboptimizar objetivos, en el caso de la administración pública implica deficiente acceso a derechos.
Podemos considerar que este tipo de controles sirven para mantener la estabilidad de los procesos dado que los ajustes se producen durante ellos. Están también fuertemente relacionados con mecanismos de ajuste permanente como la cibernética y la automatización. Ejemplos:
Además de la campaña de prevención, complementar con vacunación y testeos permanentes.
Realizar un conteo del dinero en caja para intentar detectar algún posible faltante antes del cierre.
Efectuar un control de la evolución de la ejecución presupuestaria.
Ex-post o posterior al proceso: Es un control asociado generalmente con el concepto de control de calidad, también llamado control de salidas, es de tipo correctivo y por lo tanto actúa sobre los problemas ya consumados.
Derivación a hospital en casos que la prevención y posterior inmunización no haya sido completada.
Tribunal de cuentas o unidades de auditoría.
Realizar un cierre de caja.
Rechazar en caso de que el presupuesto sea insuficiente. O control de auditoría.
Las organizaciones no controlan la totalidad de los productos y/o servicios, organismos o áreas sino que por técnicas estadísticas seleccionan muestras realizando sobre ellos los controles. La intensidad de los mismos
varía en función del producto, como ser mucho mayores en medicamentos o alimentos que en lápices.
Etapas Subyacentes
Decisión
Es el proceso analítico que consiste en identificar problemas, evaluar oportunidades que surgieran, elaborar alternativas de solución o de acción y seleccionar aquella que será aplicada. Es muy importante para este proceso entender el juego de poder en las organizaciones, cuando queremos saber quién manda, debemos preguntarnos quién toma las decisiones relevantes. Muchas veces nos sorprenderíamos al ver que no son las personas formalmente elegidas para ello, sino que surgen actores que hacen uso de un poder real para incidir en la toma de decisiones. Este proceso lo veremos con mayor detalle en las próximas clases.
Comunicación
Intercambio de mensajes entre personas, grupos y áreas de trabajo, entre personas y dispositivos o entre dispositivos en el marco de las actividades que se llevan a cabo en la organización. Estas interacciones se producen entre componentes de la organización o entre éstos y el ambiente.
Influencia
Una parte de las relaciones entre personas o sistemas psicosociales dentro de las organizaciones está asociada a los modos de influenciar en el comportamiento. La influencia es el proceso por el cual una o más personas o un grupo o una organización determinan el comportamiento de otra persona, grupo u organización. O sea, que cualquier cambio en el comportamiento de una persona o grupo debido a la anticipación de las respuestas de otros implica “influencia”. La influencia se ejerce hacia arriba y hacia abajo de la jerarquía, y también lateralmente en las relaciones de quienes ocupan jerárquicamente niveles similares, y transversalmente cuando se influencia el comportamiento de quien está en un área ajena y en otro nivel del influenciado.
organizaciones disputan por lograr definir aquellos objetivos que respondan a las necesidades de dicho grupo.
Es así que todo comienza con una negociación, donde determinados grupos seden intereses frente a otros, y a cambio reciben pagos colaterales para compensarlos.
El resultado ideal es un objetivo consensuado, es decir, con un acuerdo general.
El resultado no esperado, es un objetivo sin consenso, lo cual dificulta fuertemente sus posibilidades de realización, ya que las fuerzas críticas a esos objetivos operaran contrariamente al logro del mismo. Esto genera un desgaste interno en la organización. Este proceso lo veremos con mayor detalle en las próximas clases.
