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Ficha Administración Pública
PROCESO DE ORGANIZACION DEL
TRABAJO
Su función principal consiste en definir la estructura:
Arreglo, disposición u organización de todos los recursos con funciones y responsabilidades, y adecuada coordinación que permita lograr los objetivos.
Mintzberg “la estructura de la organización puede definirse como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas”.
La estructura indica a las personas qué deben hacer, cómo, con qué elementos y qué se espera de ellos, en los aspectos formales. Resulta ser:
Distribución de funciones
Asignación de responsabilidades
Determinación de relaciones jerárquicas y de dependencia
Definición de procedimientos
Definir las comunicaciones
Asignación de recursos.
Todo lo anterior implica lo previsto es decir lo Formal.
La estructura real no es otra cosa que la suma e interrelación de ambas Formal + Informal, que en su interacción, con otras organizaciones y el medio ambiente hacen al funcionamiento real de las organizaciones (lo que sucede).
CONCEPTO
La estructura actúa como un marco donde se desenvuelven las actividades tareas y funciones de la organización. Ya sea que se encuentren pre establecidas y acordadas (formales) como las que no (informales).
Este concepto está basado en la diferenciación de responsabilidades, capacidades, experiencias, tareas, puestos, la formulación de reglas y procedimientos y las prescripciones de autoridad. La estructura regula (o por lo menos reduce) la incertidumbre referente al comportamiento de los integrantes de la organización y propone reemplaza la espontaneidad por la previsión.
Proporciona el fundamento básico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades, sectores, áreas o grupos definiendo relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros.
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Pueden variar considerablemente las decisiones que la dirección tome con respecto:
a la división de actividades, tareas y departamentos. Las actividades y tareas pueden ser más o menos especializadas. Diferenciación horizontal.
delegación de autoridad. Puede ser relativamente centralizada o descentralizada. Diferenciación vertical.
No hay una estructura que sea la mejor, sino que más bien ésta varía de acuerdo con la situación, las finalidades y los determinantes de la organización.
Proceso de organización del trabajo
Concepto pertinentes
Tarea : mínima expresión de un trabajo o acción, denota un esfuerzo físico o mental.
Actividad : conjunto de tareas que llevan a la obtención de algún propósito u objetivo.
Función : conjunto de actividades agrupadas orientadas al logro de una misión, por ejemplo dentro de la Contaduría General la Secretaría legal y técnica tiene su función legal, la dirección general de Administración cumple con funciones Administrativas, y la Dirección de Contrataciones cumple una función comercial. De todas formas las funciones no se restringen a un área, sino que se dan en el marco de toda la organización.
Descentralización : delegación de la capacidad para adoptar decisiones. Son descentralizadas cuando quien las toma lo realiza con discrecionalidad, con la capacidad de elaborar sus propios planes, ejecutarlos y controlarlos.
Centralización : es cuando las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización delegando solamente la ejecución de las mismas.
Desconcentración : cuando las actividades se realizan en sitios diferentes. Desconcentrar las actividades del depósito porque no tenemos suficiente lugar y las asignamos a un local distinto a la sede central. Delegaciones.
Ventajas de la centralización
Mayor cercanía con los objetivos principales y de la misión organizacional.
Facilita la coordinación de las distintas actividades ejerciendo una supervisión directa.
Se logra más fácilmente una mayor coherencia interna evitando doble discurso o comando.
Ventajas de la descentralización
Mayor rapidez en resolver por estar en contacto directo con los problemas.
Formación del individuo que participa en la resolución de problemas
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Cargo: posición en la estructura organizacional y en la escala de remuneraciones se denomina cargo.
Etapas del proceso de Departamentalización
- Definir claramente los fines, políticas, misión, función social, objetivos. En la administración pública se define mediante las misiones y funciones generalmente aprobadas por Resolución, decreto, o ley.
- Enumerar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos planteados.
- Agrupar las actividades siguiendo algún criterio (departamentalización). El criterio se va a determinar en virtud al tipo de actividad que se realice.
Por funciones
Por procesos
Equipos de trabajo
Ramas de actividad
Por áreas geográficas
Por tiempo
Por números simples
- Asignar las actividades agrupadas a un área, departamento o sector, dotarlos de recursos, métodos de trabajo y autoridad.
- Establecer relaciones entre las áreas y generar lo que llamamos cadena de mando y generar circuitos de comunicaciones (procedimientos, métodos, formularios, archivos)
- Sistematizarlos: dejar asentado en manuales, tabla de tareas, o cursogramas dichos procedimientos. Este paso implica la formalización de lo acordado en los puntos anteriores. Sirve para capacitar a nuevos integrantes pero también para esclarecer responsabilidades.
- Delegar la autoridad necesaria a las distintas áreas. Establecer responsables por cada una de las áreas que se crean.
Características
No existen estructuras “modelo” para los distintos tipos de organizaciones. Las mismas deben contemplar su posible evolución y fundamentalmente también a las personas que trabajan en ellas.
La estructura resultante debe estar alineada con los objetivos organizacionales y debe facilitar la consecución de los mismos.
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Debe tener una clara asignación de las responsabilidades ponderando en ello el alcance del control y la economía de niveles
No existen estructuras “para siempre”, aún en aquellas más rígidas.
Evitar la complejidad todo lo que sea posible:
a) Reduciendo los niveles jerárquicos
b) Dividiendo y agrupando el trabajo evitando dispersión de las tareas.
Áreas básicas y de apoyo
Básicas a aquellas que justificaron la creación de la organización, que son indispensables para poder desarrollar el fin organizacional, teniendo una relación directa con éste.
Apoyo: mantienen una relación indirecta y necesaria para el cumplimiento de los fines, y son el soporte necesario para el desarrollo de áreas básicas, por ejemplo: Administración del personal, Finanzas y Control, seguridad e higiene, etc.
Tipos de autoridad en la estructura
Autoridad Lineal : aquella que está vinculada directamente con la finalidad de la organización. Fluye del máximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensión vertical.
Autoridad de Staff : son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de línea. Brinda conocimientos vinculados con un tema específico, pero no adopta decisiones.
Autoridad Funcional : Está vinculado con el conocimiento derivado de la especialización o competencias adquiridas en la realización de una función (razón de ser del área) específica. Alguien tiene autoridad según la función que está desarrollando. Ejemplo, cuando se trata de un tema de economía, la autoridad competente es el ministro de economía. Si es en un ámbito privado será el área de finanzas, contabilidad, o tesorería. La legitimidad del poder en la toma de la decisión se define a partir de la función.
DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA
1 Ambiente
Las organizaciones no operan en vacío, no están aisladas, se desenvuelven en un contexto del cual forman parte, del que toman los recursos que necesitan para cumplir sus fines y objetivos pudiendo ocasionar impactos positivos o negativos sobre el ambiente y viceversa.
El ambiente incorporando la comunidad y la naturaleza interactúa con los productos y/o servicios de las organizaciones moldeando su comportamiento.
Por lo tanto, la organización definirá su estructura en función de satisfacer de la mejor manera los requerimientos del ambiente.
Una forma de clasificarlos, por decir alguna es:
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- Diferenciación vertical, Profundidad de la estructura jerárquica, número de posiciones que hay entre el o los que ocupan el puesto más alto de responsabilidad y autoridad y los empleados o empleadas que trabajan en las áreas operativas. Los niveles jerárquicos responden a la necesidad de generar mayor grado de control.
- Complementos a la organización. Se requiere de asesorías, institutos, centros de estudios que se relacionan con la estructura de la organización pero no tienen un rol cotidiano y específico en ella.
Dispersión espacial Es la medida en que la organización ocupa localizaciones dispersas en el espacio territorial para el desarrollo de su actividad. Delegaciones, locales, municipios, partidos, localidades, establecimientos, etc.
3 Formalización
Es la técnica organizacional de prescribir cómo, cuándo, con qué elementos, quién y en cuánto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos son parte de la llamada formalización.
El grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están pre establecidas las tareas, comunicaciones, las responsabilidades y la autoridad para la ejecución y toma de decisiones.
Las organizaciones poco formalizadas, generalmente, son las que enfrentan un mayor número de situaciones cambiantes, o tienen un tamaño que no lo requiere. Al menos en un grado alto, siempre debe haber en algún punto algo de formalización.
Las organizaciones con actividades rutinarias son más propensas a tener una formalización mayor como el correo, o los organismos de la administración pública central. También aparecen normas que obligan a formalizar.
La formalización es una herramienta esencial para la coordinación, control y dirección, pero es un error formalizarlo todo, como lo es no formalizar nada. El equilibrio debe estar dado siempre por el fin de la organización y la concreción de los objetivos concretos. Nunca la formalización debe volverse el fin. Es el medio para el fin. En la administración pública real, se observa un excesivo cumplimiento de las normas, pero bajo nivel de obtención de objetivos.
4 Tecnología
La tecnología puede definirse como el conocimiento aplicado para transformar elementos materiales y/o simbólicos en bienes y servicios para la comunidad. Muchas veces las formas de producción se ven modificadas por las nuevas tecnología afectando a la estructura de la organización. Incluso muchas veces son las organizaciones que se adaptan a la tecnología y no al revés.
En esta definición se identifican dos variables:
- · Utilización del conocimiento
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- · Transformación de elementos a través del conocimiento
Relaciones entre los difeferentes determinantes
Mayor tamaño: mayor grado de formalización, mayor complejidad, menor repercusión de incorporación de tecnología, pero se dificulta la coordinación, el control, la dirección y las comunicaciones
Mayor formalización: menor diferenciación jerárquica.
Ambiente Amigable: estructuras de tipo burocráticas
Ambiente Hostil: estructura orgánico adaptativas
Existe en la estructura real un juego constante entre la informalidad y la formalidad, lo cual es fundamental para poder dar respuesta a todas las situaciones de la vida real. Es primordial para la organización contar con una estructura que se adapte a las necesidades del ambiente, pero que clarifique los roles, las responsabilidades y las comunicaciones de modo de no caer en duplicación de tareas o de mandos, ni tampoco en un dejar hacer o libre albedrío, donde nadie toma las tareas porque no están claras las responsabilidades de hacerlo. Es por ello, que debe dejarse lugar a emergentes o contingencias, y los procedimientos administrativos deben prever alternativas flexibles siempre poniendo por delante el fin de la organización como horizonte para el camino del día a día.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Nos referimos a las decisiones organizacionales por tanto diremos que decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario (a veces por obligación), sistemático, a través del raciocinio, con la finalidad de elegir entre un conjunto de cursos de acción alternativos.
Se adoptan decisiones cuando:
- Enfrentamos un problema
- Queremos aprovechar una oportunidad
- Se cambian los objetivos
La materia prima de la decisión es la información, y sobre todo el Poder o capacidad (autoridad) para tomar la decisión.
Proceso de adopción de decisiones
Elementos
- Ambiente: En el ambiente están las Variables
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1. Político-Estratégicas Cuestiones trascendentales para la vida de la organización. Referentes a la definición de los fines, objetivos importantes, recursos importantes, son cursos de acción que afectan su supervivencia. Son no programadas y de largo plazo. Implican riesgo o alto nivel de incertidumbre.
- Táctico-Logísticas Se adoptan para convertir las decisiones político-estratégicas en realidad, para poder ejecutarlas. Corresponden a la conducción de las actividades y a la forma de instrumentarlas.
- Operativas Problemas relacionados con el trabajo cotidiano de cada área o sector, a una serie de tareas para lograr objetivos prefijados
Son decisiones programadas o semiprogramadas, de corto plazo.
Proceso de adopción de decisiones
Tipos según las variables
1. Certeza: Se conoce el estado que habrán de asumir las variables (Controlables). Nunca podremos tener certeza absoluta, pero sí alto grado de certeza. 2. Riesgo : las decisiones con riesgo son aquellas cuyos resultados pueden asociarse con probabilidades de ocurrencia y que ese resultado, puede ser altamente nocivo para la organización. 3. Incertidumbre : al no conocerse el comportamiento de las variables, es necesario el uso de probabilidad subjetiva (intuición) que refleja el estado del decididor (criterio), el que puede ser pesimista, normal u optimista y la predisposición a asumir riesgos. 4. Hostilidad: es cuando además de actuar en incertidumbre, el éxito de la decisión adoptada tiene que ver con decisiones de otros que nos pueden afectar fuertemente, como los centros de poder que se encuentran interesados en la decisión.
