¡Descarga Factores Externos para el Éxito de Proyectos: Guía de Diseño y Gestión y más Resúmenes en PDF de Métodos de Investigación en Psicología solo en Docsity!
Cómo elaborar
'\
n proyecto
'Jtll'l:.l'lii'
La técnica de elaboración de proyectos es -sin duda- uno de los procedimientos de programación/planificación más útiles para los docentes y todas aquellas personas im- plicadas en el ámbito de la intervención socio-educativa. Por este motivo, la principal y más urgente preocupa- ción de todo educador, en lo referente al manejo de téc- nicas de planificación, ha de ser la de aprender a elabo- rar proyectos. Para ello no existe una norma rígida, sino pautas que sirven para organizar ideas, precisar objetivos, establecer cursos de acción y concretar actividades específicas. Consecuentemente, el libro que tienes en tus manos no es un "recetario", sino una "guía". En ella se establecen pau- tas y lineamientos generales que se han de utilizar para:
- concretar y precisar lo que se quiere realizar,
- hacer efectivas las decisiones tomadas y
- seguir cursos de acción que conduzcan a la obtención de determinados resultados. En esta nueva edición, incluimos un anexo con ejem- plos de invalorable utilidad, que provienen de la práctica concreta.
ISBN 950-724-416-
9 "789507 244162
LUMEN HvnNITAS
[lE]
ómo elaborar
un proyecto
lB.
a edición, ampliada y revisada
llliJ
COLECCiÓN POLfTICA, SERVICIOS y TRABAJO SOCIAL
viable inédito. Decimos viable, porque para actuar sobre una situación concreta, no vale cualquier respuesta de ac- ción; ésta debe ser realizable, factible, posible de llevar a ca- bo. Y decimos inédito, porque toda nueva circunstancia tie- ne algo de irrepetible, en cuanto las distintas variables de la realidad se combinan de manera singular y diferente en ca- da caso concreto. Darse cuenta de qué es lo que tiene de inédito una situación consiste en captar la especificidad de la misma y adaptar las formas de actuación a esa realidad. Digamos, para cerrar estas consideraciones, que necesi- tamos de eficacia y eficiencia operativa para actuar transfor- madoramente sobre la realidad y para saber dar respuesta a la pluralidad de situaciones que se afrontan. Esto conduce, a su vez, a una mejor articulación entre "lo decidido" y "lo rea- lizado". La dificultad de todo esto tiene dos dimensiones: sa- ber traducir las ideas en acción y estar en condiciones de afrontar y responder a los cambios inesperados que se pro- ducen.
d I¡ ir b e n p e t; n e ~ t r ( ( t
Guía para la elaboración de proyectos
- Denominación del proyecto
- Naturaleza del proyecto
- Especificación operacional de las actividades y ta- reas a realizar
- Métodos y técnicas a utilizar
- Determinación de los plazos o calendario de activi- dades
- Determinación de los recursos necesarios
- Cálculo de los costos de ejecución y elaboración del presupuesto
- Estructura organizativa y de gestión del proyecto
- Indicadores de evaluación del proyecto
- Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto
d I( 11 b e n p e 1; II
( ~ t r ( (
Naturaleza del proyecto --=-
Para explicar la naturaleza de un proyecto -conjunto de datos que hacen a la esencia del mismo- es necesario de- sarrollar una serie de cuestiones que sirvan para describir y justificar el proyecto. Las que indicamos a continuación, pueden ayudar a esta tarea:
a. uescrmclOn La denominación identifica al proyec- to, pero esto, obviamente, es insufi- ciente para tener una idea completa acerca de qué se trata el proyecto. En este punto, hay que realizar una des- cripción más amplia del proyecto, definiendo y caracterizan~ do la idea central de lo que se pretende realizar. En bastan- tes casos, esta caracterización o descripción hay que hacer- la, contextualizando el proyecto dentro del programa (en ca- so de que forme parte de un programa). De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esencia- les la información que proporciona la denominación. Ahora bien, la descripción no conviene que sea excesivamente ex- tensa, ya que a lo largo del proyecto se irá ofreciendo infor- mación complementaria de todos sus aspectos. Lo que se pretende es que la persona que desea conocer el proyecto pueda tener, de entrada, una idea exacta acerca de lo funda- mental del mismo: tipo, clase, ámbito que abarca, contexto en el que se ubica desde el punto de vista de la organización, etc.
En la fundamentación del proyecto hay que presentar los criterios (argumenta- ción lógica) y las razones que justifican
í('lID'Rgen la realización del mismo.
del proyecto) (^) Es muy importante destacar, para te- nerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte del proyec- to, que en la fundamentación deben cumplirse dos requisitos para que sea completa y correcta.,r-- I(-.
- hay que explicar la prioridad y urgencia del pro- blema para el que se busca solución;
- hay que justificar por qué este proyecto que se •ormula es la propuesta de solución más ade- cuada o viable para resolver ese problema.
De ordinario, estos dos aspectos complementarios pero distintos suelen confundirse. Muchas veces se justifica el pro- yecto pero no se fundamenta adecuadamente en base a un diagnóstico de situación. Otras veces se aportan datos acer- ca del problema que se pretende resolver con el proyecto, pero se olvida incluir una evaluación que justifique por qué el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esa situación. Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar tener como referencia los siguientes puntos o cuestiones a explici- tar en la fundamentación del proyecto:
- Cuál es la naturaleza y urgencia del problema ue se pretende resolver. Las razones que pueden dar lugar a un proyecto suelen ser muy variadas: hay una nece- sidad y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio existente es insuficiente, se quiere mejorar la calidad de la
prestación, etc. En definitiva, se trata de identificar y anali- zar el problema que se pretende solucionar. Lo sustancial en esta parte de la fundamentación es explicitar por qué se ha- ce, destacando los principales aspectos críticos y los proble- mas que piensan ser atacados, aliviados o resueltos con la realización del proyecto. En muchos casos, se han de indi- d car, asimismo, los efectos de la no intervención. I( il b e n p e t; n
- .lué prioridad se concede a la solución de ese problema. En esta parte de la fundamentación hay que con- siderar no sólo las razones técnicas, también existen (y hasta pueden predominar) las razones políticas. De ahí que haya que tener en claro que toda fundamentación se apoya en dos tipos de razones y justificaciones directamente relacionadas con los criterios para el establecimiento de prioridades:
( ~ t
- Razones políticas, cuando el proyecto concreta o realiza las orientaciones políticas de un plan general o de un programa político. En este apartado conviene hacer referencia a declara- ciones de política, planes existentes, programas ya aprobados, etc.
- Razones técnicas, en las que se expresan las ra- zones objetivas (necesidades y problemas y magnitud de los mismos) que dan lugar a la rea- lización del proyecto. En este punto también es conveniente hacer referencia a las necesidades de ejecución del proyecto e indicar si éste for- ma parte de un programa más amplio previa- mente formulado, etc. - Naturaleza de la estrategia para la acción (si es que la hubiere). En este punto hay que indicar la trayectoria seleccionada, para llevar a cabo la? acciones consideradas necesarias y suficientes de cara al logro de los objetivos pro- puestos. - Recursos internos y externos asignados para la solución del problema. Esta tarea, que corresponde a la fase de diagnóstico, debe quedar claramente reflejada en la fundamentación del proyecto, pues permite desde otro en- foque visualizar cuáles son las prioridades de la institución o de otras entidades respecto de la solución del problema. Además, la existencia o no de recursos para resolver un pro- blema condiciona en gran medida las posibilidades de ejecu- ción y la viabilidad de un proyecto. - Justificación del proyecto en sí. En esta parte hay que presentar los resultados que haya arrojado la evaluación previa del proyecto, acerca de su viabilidad, análisis costo- beneficio o costo-oportunidad, productos, efectos e impac- to, etc. Esta evaluación que permite seleccionar, evaluar y priorizar proyectos, se hace después de la formulación y di- seño de los mismos, pero los resultados deben quedar refle- jados en esta parte del documento que contiene el proyecto (ver anexo 5).
A tenor de todo lo dicho, en este punto hay 'que incluir una síntesis de los datos del diagnóstico o estudios previos que justifiquen el proyecto, así como algunas previsiones so- bre la transformación de la situación-problema que se pre- tende resolver con la realización del proyecto.
Pero, insistimos, de ordinario no suele ser necesario formu- lar finalidades a nivel de proyectos, ya que éstas con frecuen- cia son expresadas a nivel de programa o planes más genera- les.
Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qué se hace. Es decir, se trata de indicar el destino del proyecto o los efectos que se pretenden alcanzar con su realización. Conforman el elemento fundamental, ya que expresan los logros definidos que se busca alcanzar. Antes de seguir avanzando en este punto, quizá conven- ga realizar una distinción entre lo que es la finalidad del pro- yecto (impacto) y lo que es el objetivo o los objetivos del pro- yecto (efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos "disminuir el analfabetismo en la región X" estamos indican- do una finalidad, o dicho en otros términos, precisando el impacto que puede tener el proyecto. Si formulamos en cambio "reforzar el servicio de educación de adultos en la re- gión X" estamos señalando un objetivo. En este ejemplo concreto, se puede reforzar un servicio de educación de adultos, lo que contribuirá a disminuir el analfabetismo en la región, si se dan determinadas condiciones o supuestos. Pe- ro que disminuya el analfabetismo en la región no depende exclusivamente del reforzamiento del servicio (sino de éste y otros efectos más, que pueden ser ajenos al proyecto). Por ello es importante distinguir lo que serán efectos del proyec- to (objetivos que se espera alcanzar) y lo que será el posible impacto del mismo (es decir, a qué fin contribuirá el proyec- to si se desarrolla con éxito). Ningún proyecto adquiere su significado pleno si no se produce una clara definición y explicitación de los objetivos
d 11 11 b e n ¡: e 10 n ( ~ t r ( (
a alcanzar. La buena formulación del objetivo principal y de los objetivos específicos (si ello fuere necesario), es garantía (no absoluta, por supuesto) de elaborar un buen proyecto, ya que en torno aloa los objetivos, se da coherencia al conjun- to de actividades que componen el proyecto, costos, estra- tegias, tiempos, etc. Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una distinción entre el objetivo principal o general, y los objeti- vos específicos o complementarios:
- El objetivo principal, llamado también obje- tivo general, es el propósito central del proyec- to. A veces viene dado por los objetivos gene- rales de un programa. - Los objetivos específicos, inmediatos o complementarios, son ulteriores especificacio- nes o pasos (en determinadas circunstancias, de carácter intermedio) que hay que dar para alcanzar o consolidar el objetivo general. En al- gunos casos puede tratarse de objetivos que se derivan del hecho de alcanzar el objetivo prin- cipal. De cualquier modo, hay que tener siem- pre presente que no es necesario formular ob- jetivos de este tipo en todos los proyectos. La necesidad de su formulación vendrá dada por el grado de generalidad o abstracción que tenga el objetivo general.
No hayque confundir -como ocurre con alguna frecuen- cia- los objetivos (que hacen referencia al fin deseado) y los medios para alcanzarlos. Así por ejemplo cuando se dice "promover", "coordinar", "realizar una investigación", etc.,
se está haciendo referencia a medios; consecuentemente, no deben utilizarse para definir objetivos.
Como acabamos de indicar, los objeti- vos expresan en términos simples, ge- nerales y vagos, los propósitos que se desean alcanzar. Si todo quedase en eso, no se podría ir más allá de los de- seos piadosos, las buenas intenciones y los meros slogans. No debemos olvidar nunca que es mucho más fácil formular objetivos ideales, abstractos y maravillosos, y encontrar gra- cias a ello seguidores entusiastas, que establecer pasos pre- cisos para resolver problemas concretos. Para que los obje- tivos adquieran un carácter operativo, hay que traducirlos en logros específicos, es decir, hay que indicar cuánto se quie- re lograr con la realización del proyecto, dentro de un plazo determinado y en un ámbito o espacio también delimitado. Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los ob- jetivos, estableciendo cuánto, cuándo y dónde se realizarán éstos, de modo que las actividades y acciones correspon- dientes puedan ser claramente establecidas, permitiendo de- terminar el nivel y composición de los insumos, las activida- des que es preciso emprender y la modalidad de las opera- ciones para realizar dichas actividades.
d 11 il b e n ~ e t. r ( ~ t r ( ( t
Se trata de identificar quiénes serán los beneficiarios inmediatos (los directa- mente favorecidos por la consecución de los objetivos y metas o efectos del proyecto) y quiénes serán los beneficia- rios finales o indirectos, o sea, aquellos a quienes favorece- rán los impactos del proyecto.
Generalmente, se trata de dos tipos de destinatarios bas- tante diferenciados. Por ejemplo, si el objetivo es "reforzar un servicio de educación de adultos", los beneficiarios direc- tos serán aquellos que constituyen el personal de dicho ser- vicio y que con el proyecto se verá aumentado o reciclado. En cambio, los beneficiarios finales serán las personas anal- fabetas a quienes beneficiará la mejora del servicio en térmi- nos de impacto y no de efectos, como sería el primer caso. Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de términos generales y vagos tales como "grupos carencia- dos", "sectores desfavorecidos", "campesinos pobres", etc., no ayuda al diseño del proyecto y resulta a todas luces insu- ficiente, si bien este tipo de formulaciones pueden ser váli- das a nivel de declaración política. Para el buen diseño de un proyecto, es necesario identificar con precisión los destina- tarios. Para ello, puede ser útil delimitar este "grupo-meta", como a veces suele denominarse, investigando e indicando, por ejemplo:
- situación general (descrita mediante indicadores de ingresos, de nutrición, o lo que fuese nece- sario);
- ocupación (también haciendo uso de indicado- res concretos, por ejemplo: propietarios de me- nos de "x" hectáreas, trabajadores sin tierra, asalariados temporales, familias con ingresos por debajo del salario mínimo y ocupación au- tónoma, etc.),
- acceso a los servicios (familias en inquilinato precario, agricultores sin acceso a créditos, vi- viendas sin agua potable o electricidad, trabaja- dores sin seguridad social, etc.).
- que sean realizables con los recursos disponi- bles.
Localizar un proyecto consiste en determinar el emplazamiento o el área en donde se ubicará. Esta localización puede hacerse a un doble nivel:
o 11 il t € r ~ e t r
- macro-Iocalización, esto es, la ubicación geo- gráfica del proyecto dentro del área: región, co- marca, ciudad, conjunto rural, etc.
- micro-Iocalización, identificando dentro de un conjunto menor, como puede ser un barrio o manzana, el lugar o zona en donde se desarro- llará el proyecto. En uno y otro nivel, la localización suele presentarse en el documento a través de mapas y otros complementos gráfi- cos. Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio fí- sico o zona que cubrirá el proyecto en cuanto prestación de servicios o área de influencia. Así, por ejemplo, si se trata de crear un "centro de salud", la localización física consistirá en indicar el lugar en el que estará emplazado el edificio que albergará el centro de salud (calle, número, terreno, etc.). En cambio la cobertura espa- cial consiste en determinar el área a la que prestará servicios
el centro de salud: comarca X, o barrios Y, Z y Q, etc. La
cobertura espacial, en el caso de proyectos de prestación de servicios, suele indicarse no sólo en términos geográficos, si-
( ~ t
no también en términos poblacionales (señalar área y núme- ro de habitantes que se verán beneficiados en dicho ámbito). Siguiendo con el ejemplo que presentamos en esta guía, la localización física del proyecto de mejora del servicio de educación de adultos será el lugar en que está emplazado di- cho servicio o servicios (oficina central, escuelas, ctc.). La cobertura espacial será la población analfabeta y semi-anal- fabeta (o de otro tipo) en la región que tiene el servicio de educación de adultos. En definitiva, de lo que se trata en este punto es de indi- car el lugar en que se realizará el proyecto y la zona de in- fluencia del mismo.
e
"i t E r ~ ( t
Especificación operacional de las actividades y tareas a realizar (con qué acciones se generarán los productos, actividades necesarias)
La ejecución de cualquier proyecto presupone la concre- ción de una serie de actividades e implica la realización de un conjunto de tareas concretas. En otras palabras, ningún proyecto puede realizarse sin una sucesión de quehaceres y aconteceres que tienen el propósito de transformar ciertos insumos en los resultados previstos (productos) dentro de un período determinado. En efecto, lo que materializa la realización de un proyec- to es la ejecución secuencial e integrada de diversas activida- des. Esto implica que en el diseño del proyecto se ha de in- dicar, de manera concreta y precisa, cuáles son las activida- des que hay que ejecutar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Para ello debe explicarse la forma en que se or- ganizan, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas, de modo tal que el encadenamiento de las mismas no sufra desajustes graves que influyan negativamente en la rea- lización del proyecto. Gráficamente, podría reflejarse en un cuadro como el siguiente:
Meta Producto Actividades (^) Tareas Técnicas
'------ ~ ~ -'
La organización, ordenamiento y coordinación en el tiempo y en el espacio de todas las tareas que hay que rea- lizar para el logro de los productos, metas y objetivos del proyecto comporta los siguientes aspectos:
- especificación e inventario de las actividades a realizar;
- distribución de las unidades periódicas de tiem- po insertas en una secuencia operativa, donde se señala la fecha de inicio y de terminación de cada actividad (ver punto 5: calendarización del proyecto);
- lo anterior sólo sirve para indicar una relación de diferentes actividades, pero ello no basta (se- ría un simple listado de actividades yuxtapues- tas en el tiempo); es menester, además, una or- denación y sincronización de las mismas, pues- to que algunas son previas, paralelas o poste- riores a otras dentro del proceso de realización del proyecto;
- indicación de la cantidad y calidad de los insu- mos necesarios (recursos humanos, servicios, equipo, dinero, bienes, etc.) involucrados en ca- da operación, con referencia a la asignación de recursos por actividad (ver punto 6: determi- nación de los recursos necesarios).
De lo que se trata es de no limitarse a un simple listado de actividades y tareas, sino de establecer un curso o trayec- toria que permita fijar la dinámica del proyecto en función del volumen y ritmo de las operaciones.
El método PERT (Program Eualuation and Reuiew Technique) es un procedimiento particularmente útil para la calendarización de proyectos. Ampliamente utilizado en proyectos de ingeniería (construcción de puentes, edificios, etc.), su aplicación en proyectos sociales ha sido mucho me- nor.
Basado en la técnica de los grafos, consiste en analizar una secuencia de tareas, representando gráficamente las operaciones necesarias para alcanzar cada objetivo. Resulta un procedimiento muy apropiado cuando hay que realizar varias tareas simultáneas, con tiempos bien determinados para algunas de ellas (camino crítico) y con cierta holgura de tiempos en otras. Por último, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debe elaborarse una vez realizado el calendario financiero que explicamos en el punto siguiente. Ello es im- portante para asegurarse que el suministro de insumos en cada momento o fase del proyecto es el adecuado en fun- ción de las actividades que comprende cada fase. Es decir, hay que asegurar que el calendario de actividades es el ópti- mo en cuanto a interdependencia de unas actividades con otras y en cuanto al flujo de recursos que es necesario esta- blecer en términos de tiempo para que dichas actividades se puedan realizar en el momento previsto.
( 1,
E r
r
( t
Determinación de los recursos necesarios (quiénes y con qué se realizará el proyecto, insumos)
Todo proyecto requiere para su realización una serie de recursos (bienes, medios, servicios, etc.) para obtener el pro- ducto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora un proyecto suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: huma- nos, materiales, técnicos y financieros, que constituyen los insumos necesarios para su realización. A veces puede ser útil rellenar un cuadro como el siguien- te, a fin de disponer de un listado más o menos completo de los recursos que se requieren para cada una de las activida- des. De este modo, se asegura una mayor precisión y adap- tación de los recursos, a las acciones que conlleva la ejecu- ción del proyecto.
:s::Actividad Humanos^ Materiales^ Técnicos^ Financieros
- (^) o ••••• •........... ............ •................ ·................ ....... ........... ..... ·............... ·.................. ·....................... ·................... ·..................... ·o •••••••••••••••• ·............ .......^ ·...................... .'..............
2 ................... (^) ·................ ..................... .• ••••••• o ••• o •••••• o •••• ............. •.... ............. • '0 ••••••• , •••••••••••• .. ....... " ..... •... ·..................... 3.......................·.. (^) ·..................... ·................... ·. .. ................. •...^ ...^ .............^ ·......................^ ·....................... ·...................... .. .............. n... ......... , ..... ............
Totales
Humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personas adecuadas y capacitadas para rea- lizar las tareas previstas. Esto supone especificar la cantidad de personal, las cualificaciones requeridas y las funciones a realizar, indicando quién es responsable de qué y cómo está distribuido el trabajo (ver sobre esta cuestión lo relativo a la estructura organizativa y de gestión del proyecto, punto 8). Cuando la índole del proyecto así lo requiera, hay que indi- car la necesidad de capacitar los recursos humanos que exi- ge la realización del proyecto. En este caso hay que estable- cer cuándo y con qué cualificación se ha de tener el perso- nal que se necesita (esto puede ser objeto de un proyecto se- parado). Materiales: es decir las herramientas, equipos, instru- mentos, infraestructura física, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto. Técnicos: se establecen, además, las alternativas técni- cas elegidas y las tecnologías a utilizar. Financieros: sobre la base de los cálculos de ejecución que explicamos a continuación se realiza una estimación de los fondos que se pueden obtener, con indicación de las di- ferentes fuentes con que se podrá contar: presupuesto ordi- nario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, in- gresos o beneficios, créditos (externos e internos), etc. Con ello, se podrá establecer la estructura financiera del proyec- to (quién o qué financia qué).* Pero ello no basta; para asegurar un buen diseño del pro- yecto en la parte financiera, es necesario indicar lo que deno- minamos el calendario financiero. Se trata de establecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cuáles
( I E r r c t
- En el punto 7 presentamos un cuadro donde se incluye la estructura fi- nanciera.
son los recursos financieros necesarios. Esto se puede realizar empleando un cuadro de doble entrada como el siguiente:
r-, (^) momentos
actividades ••••.•.• A^ B^ e^ o^ etc.
actividad 1 (^) $ $
actividad 2 (^) $ $ $
actividad 3 (^) $
actividad 4 (^) $ $
etc. (^) $ $ $
En cada casilla hay que consignar la cantidad de recursos financieros que son necesarios, de acuerdo con la actividad que tenga que realizarse y el momento temporal en que se ubique. Una vez completado, podrá visualizarse el flujo fi- nanciero necesario en cada momento y hacer las previsio- nes oportunas. En otros casos, habrá que adaptar el calen- dario financiero a las posibilidades reales de financiación en cada momento. De lo que se trata es de evitar la mayor can- tidad de desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y los pagos a realizar o gastos a enfrentar. Hay que precisar, asimismo, la forma en que se irán ob- teniendo los recursos, asegurando el ritmo de operación del proyecto, de modo que haya una permanente revisión y ni- velación entre gastos e ingresos. Digamos, por último y a modo de síntesis, que un proyec- to en el que no hay recursos, no es mucho más que una de- claración de buenos propósitos.
of- U (.IJ :>- (^) - .•..cu o .•..^ o ex:Q., (^) .•..o ...l rIlo (.IJ (^) U Q ~(.IJ (^) o 'c~ U^ -^ cu~
<C^ z^ l) ..•^ e e
o ::s z (^) e cu r (^) - (.1...^ "" cu-e ( ~
o u t (^) :J - ~~ f- U :J Q) ~ Q)~ r./} ::s C'Q)rIl^ e o (.IJ (^) rIl (^) ""Q) ::s ""
:>- ~::sQ) Q) ••.•u
O (^) -ecu C' ""Q) cu f-r./} .... ""~ (.IJ (^) :JrIlU e^ Q) cu :JQ., :Jr./) (.IJ e ex: 'o ••.•Q) Q., (^) ~~ ...l (^) .5 cu rIl (.IJ (^) e~ o Q .•.!^ (1) ;Z^ ""- urIl .••• U^ cu ::s^ "" 'o ••.•Q)^ Q)
- U Q~^ "" ~
- :E ~ ex:(.IJ -=Q)::s f- (.IJ (^) (.1... Q
<ll.. "O,s o -u^ ~'ü^ ::::::::Q)V) ~"E .~ 2.a:g E :g, u 2t) 2~ ~'S ~
¿8^ "'c,
o
»1:: Vl5 o
.o.~ V) .gü .~ ~ ~
;5^ ~ E:Jl & '"~^ Vl '"§^ ~e .l:i·^ 10$:30;c 011;~^ =Oí .l:i
.D.- 05- 1 E Vl '" o. '"I I ~{l.::u..2 '"(\j •
¿<ll ¿o.
..o^ e e ~ .g^ °o2.{5 .S!.!O s o:g~.a.l:i c E "', u '" '" ¿
< I
I
Ñ N I
Cii.•....
< n:^ d^ ¡
Pero en algunos casos, se puede -o debe- hacer un es- tudio de costos. En esas circunstancias se incluyen los si- guientes rubros: Costos directos: son aquellos que se relacionan directa- mente con la prestación del servicio e inciden en forma in- mediata para la realización y concreción del mismo. Costo indirectos: corresponden a los servicios comple- mentarios que se originan como resultado de la ejecución del proyecto; por ejemplo, alquilar un equipo de amplifica- ción, gastos de impresión de folletos, etc. Costos fijos: son los costos que no sufren variación a corto plazo cualquiera sea la magnitud de la prestación de los servicios o el nivel de producción; por ejemplo, los suel- dos del personal de plantilla, el pago de alquiler de los edifi- cios, etc. Costos variables: llamados también costos de opera- ción. Varían directamente con el nivel de prestación de ser- vicios o la magnitud de las actividades que se realizan; por ejemplo, costos para la contratación de personal para tareas específicas; materias primas, energía eléctrica, etc. Costos de capital: pueden entenderse como los costos de las inversiones realizadas, o como el tipo de rédito que produciría ese capita1.aplicado a otra inversión. Costos corrientes: son aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se ha efectuado.
De manera general y simplificada, puede decirse que pa- ra la determinación de los costos, hay que considerar tres elementos:
- los diversos factores que componen el proyecto,
- la cantidad usada de cada uno de los factores,
- el valor o precio de cada uno de los factores.
Resumiendo la clasificación que puede hacerse de los cos- tos, la esquematizamos en el siguiente cuadro:
De capital Corrientes (^) Fijos Variables del costo Tipo de costos
Costos directos
Costos indirectos
No siempre es necesario efectuar un cálculo de costos, pero siempre será imprescindible elaborar el presupuesto del proyecto. La función del presupuesto es la de "asignar recursos", determinar la fuente u origen de los mismos, y asegurar el desarrollo normal del proyecto y funcionamien- to de los servicios. De ahí que exista una notoria interdepen- dencia entre presupuesto y actividades. Quien elabora un proyecto debe articular coherentemente estos dos aspectos, de modo tal que no se llegue nunca a la situación de haber establecido qué cosas hacer y no saber o tener asegurado con qué hacerlo. O de tener recursos y no asignarlos ade- cuadamente a la realización de las actividades que mejor contribuyen al logro de los objetivos propuestos.
Estructura organizativa y de gestión del proyecto (cómo se gestionará y organizará el proyecto)
En el diseño del proyecto debe quedar claramente presen- tada la estructura de gestión para la ejecución del mismo. Para ello es necesario enmarcarlo institucionalmente, si es que esto no se hizo en el punto 2, relativo a la naturaleza del proyecto. Si dicha información quedó reflejada en el docu- mento del proyecto con anterioridad, podremos pasar direc- tamente a indicar la estructura de gestión o administración del proyecto propiamente dicho. Ésta es la columna verte- bral en torno a la cual se estructuran y secuencian las distin- tas actividades. De manera especial, se asignan responsabi- lidades a las personas encargadas de ejecutar y llevar a cabo las actividades. Para ello, conviene hacer figurar en el diseño del proyec- to las siguientes cuestiones:
- Organigrama, donde aparezca claramente señalado el proyecto dentro de la organización ejecutante y cómo se in- serta en la misma. - Manual de procedimientos, en el que se indica có- mo desempeñar el trabajo y cuáles son las normas y proce- dimientos de carácter técnico y administrativo que se han de seguir para llevar a cabo las actividades y tareas. Como es- to no se hace con mucha frecuencia, se puede elaborar, en su reemplazo, un protocolo de actuación. - Funciones del personal del proyecto; esto es: quién es el responsable y de qué parte del trabajo. - Relaciones e interacciones del personal: determi- nar los niveles de autoridad y jerarquía, las relaciones de co- . municación e información, las relaciones de consulta y ase- soría, etc.
Organización matricial Cada proyecto es dirigido por un director, pero el resto del personal pertenece a diversas unidades administrativas del organismo responsable. Cada persona depende, en este caso, de una doble jefatura: del director del organismo y del director del proyecto. Este último sólo tiene autoridad sobre los técnicos, en los aspectos específicos del proyecto. Me- diante este tipo de organización, se pretende contar con las ventajas de las dos modalidades anteriores, al mismo tiempo que se procura atenuar las debilidades de ambas, lo que no siempre se consigue.
Ventajas Utilización más flexible de los recursos humanos.
Se puede contar con mayor número y variedad de especia- listas.
La experiencia adquirida en la realización de proyectos es una forma de mejorar la capa- cidad operativa del organis- mo.
Dificultades e inconvenientes La duplicación de mando con- lleva un elevado riesgo de conflictos de jefaturas. Dificultad de contar -efecti- vamente- con los especialis- tas del organismo en tiempo oportuno y con la dedicación adecuada.
Indicadores de evaluación del proyecto (cómo se medirá la progresión hacia las metas)
Los indicadores de evaluación son los instrumentos que permiten comprobar empíricamente y con cierta objetividad la progresión hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluación seria que nos propongamos será casi inútil, o poco viable. Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos nos permiten realizar una evaluación ade- cuada teniendo en cuenta los objetivos propuestos y las rea- lizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no se establecen durante la fase de diseño del proyecto, habrá que reconstruirlos posteriormente en la evaluación, probable- mente con menos fiabilidad. Podríamos decir que "el indicador es el signo con el que señalamos los grados de una cosa y las variaciones inducidas en ella".s 0, más precisamente, que los indicadores son "las medidas específicas (explícitas) y objetivamente verificables de los cambios o resultados de una actividad. En otras pala- bras, los indicadores sirven de patrón para medir, evaluar o mostrar el progreso de una actividad, respecto a las metas establecidas, en cuanto a la entrega de sus insumos (indica- dores de insumos), la obtención de sus productos (indicado- res de productos) y el logro de sus objetivos (indicadores de efectos e impacto)". 6 Siendo, a nivel operativo, "la unidad que permite medir el alcance de una meta". 7
SO. Martínez, "Sistemas indicadores", en S. del Campo, Los indicado- res sociales a debate, Madrid, Euramérica, 1972. 6 Grupo del CAC, Seguimiento y evaluación. Pautas básicas para el desarrollo rural, Roma, FAO, 1984. 7 E. Cohen ~'R. Franco, Evaluación de proyectos sociales, Buenos Ai- res, GEL, 1988.
Como es obvio, la elaboración y elección de indicadores está condicionada por la calidad y cantidad de datos dispo- nibles, o susceptibles de obtener; lo que, a su vez, también depende de los recursos asignados para realizar la evalua- ción y de las previsiones que sobre seguimiento y monitori- zación del programa se hayan efectuado en la planificación o diseño del programa. En cualquier caso, la elección de los indicadores es compleja y debe darse prioridad a aquellos que tengan mayor valor operativo, ya sea como definición de objetivos, o por su significación acerca de los medios ne- cesarios que hay que utilizar de cara a la acción.f Además, los indicadores seleccionados deben satisfacer al menos tres exigencias: 9
- permitir comparaciones sincrónicas, en el espacio,
- permitir comparaciones diacrónicas, en el tiempo, y la elaboración de pronósticos,
- representar valores sobre los que exista un grado de consenso (o posibilidad de lograrlo) entre las partes implicadas o interesadas en la evaluación.
Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medición de los resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones:
- Independencia. No conviene usar el mismo indica- dor para medir diferentes metas y objetivos. Cada
8 J. Antonine, "El papel de los indicadores sociales en la planificación", en S. del Campo, ob. cit. 9 J. Galtung, "El problema de los indicadores sociales", en S. del Cam- po, ob. cit.
meta debe tener uno o varios indicadores propios. Si ello no es posible, habrá que revisar el diseño del proyecto y corregirlo.
- Verificabilidad. Los indicadores deben establecer- se de tal modo que sea posible comprobar o verifi- car de forma empírica los cambios que se van pro- duciendo con el proyecto. Esto permite que objeti- vamente un mismo indicador tenga similar significa- do tanto para un defensor como para un oponente del proyecto. - Validez. Los indicadores deben medir lo que real- mente pretenden medir, y no otra cosa. No se trata de un juego de palabras. Tomados en conjunto, to- dos los indicadores deben reflejar la totalidad de los efectos perseguidos con el proyecto. - Accesibilidad. Que implica el establecimiento de indicadores cuya información necesaria (datos) se pueda obtener fácilmente. No tiene mucho sentido emplear indicadores para los cuales hay que utilizar mucho tiempo y esfuerzo en recabar los datos nece- sarios que permitan la medición. Lo ideal es usar in- dicadores que requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal del proyecto.
Por último, señalar que no siempre podremos encontrar indicadores que nos permitan medir directamente aquello que deseamos cuantificar. En esos casos, hay que utilizar in- dicadores de sustitución o indirectos. Pero tenemos que sa- ber que cuanto más indirecto es el indicador, más peligro hay de que influyan factores extraños. Por ejemplo, en un
