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Dirección General Gestión de la Complejidad en las Organizaciones Jorge Etkin Parte I. Análisis de la organización Capítulo 1: La organización viable A. Lo proyectado y lo posible
- Organización, objetivos y condiciones de existencia En la realidad vemos organizaciones que se mantienen y crecen en el marco de un contexto incierto y cambiante, para el cual producen bienes o prestan servicios. Ellas se desarrollan a través de sus prestaciones y el intercambio de bienes con el medio. La organización aparece realizando un esfuerzo coordinado para llevar adelante ciertos propósitos de conjunto. En ese sentido, se dice que operan con una racionalidad finalista. Desde lo social, ellas tienen funciones que cumplir en su medio y lo hacen a través de sus propósitos. Los objetivos le dan un sentido para su desempeño, pero no son una condición de existencia. No son “determinantes” de su continuidad, porque el desempeño también responde a la necesidad de mantener las relaciones al interior de la organización. El desarrollo de su potencial humano también requiere un ambiente y condiciones dignas de trabajo. Recordemos que toda organización tiene rasgos de complejidad; no es un modelo de armonía natural ni opera en un medio estable y previsible. Está formada por múltiples actores y grupos con diversidad de fines. En su interior, las fuerzas se mueven en varios sentidos, no sólo hacia los objetivos. No es una máquina programada, sino un sistema que se construye a medida que crece y enfrenta situaciones que no son previstas. Lapregunta es: ¿cuáles son las condiciones y qué factores la hacen viable? El presente trabajo refiere al atributo de la viabilidad, a los procesos que le dan a la organización permanencia en el tiempo. Son procesos y formas de relación o asociación que le permiten operar como conjunto, no sólo en un momento, sino a través del tiempo, porque están preparadas o dispuestas a hacerlo. Es vital la capacidad de las organizaciones de mantener su cohesión interna y de producirse a sí mismas. La idea de organización implica que su existencia no finaliza con el producto que genera en ese momento, sino que mantiene su capacidad de seguir haciendo.
- Procesos recursivos de la organización El concepto de organización se caracteriza por referir a pautas de relación estables que comparten individuos y grupos, y que les permiten realizar un esfuerzo coordinado, aún cuando el contexto cambiante también requiera una adaptación en su rumbo. Importan tanto los objetivos compartidos como las condiciones de existencia del sistema (sus límites, sus necesidades). La organización es un doble intento de darle autonomía al sistema y también de permitir su adecuación a los cambios ambientales, sin perder identidad. En la realidad aparecen procesos no programados que refuerzan y renuevan los esquemas (la llamada autoorganización). El sistema no es sinónimo de armonía o cohesión, porque también existen divergencias y oposiciones internas. Esto tiene que ver con los procesos de cambio, pero ocurre dentro de los límites que hacen viable a la organización,porque la dinamizan pero no la destruyen. Para tratar con las diferencias y lo imprevisto, el sistema viable dispone de procesos de
autocontrol (sus contenidos se van ajustando a las necesidades del sistema) que se ponen en marcha para enfrentar realidades que lo desestabilizan. Este concepto hace que las operaciones se realicen de cierto modo y que se respeten ciertos límites. El problema de los controles es que cohesionan, pero también operan como un rechazo a los necesarios procesos de cambio. Desde el punto de vista de los sistemas viables, vemos que en ellos hay procesos recurrentes referidos a la identidad, la cultura y la estructura. -Los procesos identificatorios, que mantienen las relaciones y los acuerdos básicos que sustentan a la organización. -Los procesos culturales que comunican, enseñan y renuevan las ideas y conocimientos compartidos. -Los procesos vinculados con el diseño y la actualización de la estructura para producir en forma eficaz bienes y servicios. La estructura trata con la variedad de demandas ambientales y los cambios no previstos, a los cuales el conjunto debe darle alguna respuesta, si es que desea sobrevivir o continuar operando en ese contexto. Las organizaciones son recursivas porque se reiteran en aquello que les da autonomía o las mantiene vivas. No sólo se repiten en lo que las mantiene, sino también en aquello que les permite crecer. La idea de recursividad significa que su propia producción la lleva a seguir fabricando y a generar los recursos que necesita. Lo recursivo requiere ciertosambientes y capacidades para cumplirse. La recursividad demuestra que existe un proceso de autoorganización. El concepto de recursividad es la aplicación en el análisis de la organización de la idea del ciclo de la vida, un ciclo donde se ponen en relación las fases del nacimiento, el desarrollo, la madurez, la crisis y la renovación de la unidad social. Este ciclo nos enseña que la organización que sobrevive lo hace porque tiene la capacidad de reaccionar ante la crisis. En este modelo de sistemas vivientes, las tensiones y las crisis son parte del ciclo de vida; no son situaciones fuera de control, ni disfuncionales. Aunque existen fuerzas cohesivas que favorecen la autoorganización, el modelo de lo viviente en las unidades sociales no siempre se da. Para que este ciclo estabilizador y de renovación creativa pueda cumplirse, deben darse ciertas condiciones; para empezar, la flexibilidad en las relaciones y la disposición a cambiar esquemas mentales.
- La organización como diseño y construcción social Cuando hablamos de organización, nos referimos a esquemas, relaciones estables y previsibles que son tomadas como referencia válida por sus miembros a efecto de realizar una actividad conjunta. Las divergencias no prevalecen por sobre el esquema establecido. Se dice que una fábrica o escuela es una organización debido a que sus actividades son previsibles, responden a un modelo y en su interior existen relaciones reconocidas y establecidas más allá de las actitudes individuales. Como consecuencia del diseño, de lainteracción cotidiana y los intercambios con el contexto, surgen varias formas que tienen el sentido de cohesionar los esfuerzos en un ambiente complejo, donde operan múltiples fuerzas.
- Identidad y rasgos constitutivos de la organización En sus procesos recursivos, la organización toma como referencia y reitera sus rasgos constitutivos. La recursividad es un proceso que refiere a la invarianza y no al cambio. En los
(entiende lo que ocurre y toma decisiones) siguiendo ideas que la propia organización genera. En este sentido, se afirma que la organización es recursiva, porque hay contenidos, y formas de relación que se reiteran en sus diferentes niveles. Esto ocurre más allá de las funciones específicas de cada división, unidad o departamento. La reiteración de contenidosse refiere a la ideología, a los valores y principios compartidos, que están presentes en la significación de las comunicaciones y en los procesos decisorios. La reiteración de las formas de relación se refiere a los modelos y relaciones básicas del sistema. Por ejemplo, las relaciones de maestro - alumno y de enseñanza - aprendizaje son básicas en una institución educativa e influyen en todas las demás, las “atraviesan”. Lo que hace la organización en sus prácticas cotidianas es confirmar estos contenidos y formas de relación. En esta reiteración la misma se mantiene y también construye su identidad. El desarrollo de la organización y no solamente su permanencia requiere tanto la cohesión interna (entre cultura y estructura) como la congruencia externa (entre políticas y demandas ambientales). B. Recursividad, reflexividad y aprendizaje
- La función de transformación en el sistema El concepto de viabilidad refiere a la posibilidad de autocontrol, esto es, de generar desde dentro las medidas correctivas de los comportamientos para enfrentar una realidad cambiante. La organización social no responde siempre de la misma manera, porque con el tiempo puede variar sus propósitos, políticas y estrategias. Pero estos cambios tienen que ver con la forma en que sus integrantes “entienden lo que pasa”. Un elemento que la hace viable es que procesa las perturbaciones de modo que su continuidad no resulte afectada. Este proceso se conoce como la función de transformación del sistema. Mediante esta función “el sistema logra laabsorción de la variedad ambiental”, enfrenta la incertidumbre y puede atenuar los efectos de sucesos y acontecimientos (lo imprevisible). No es una reiteración burocrática, sino que implica la capacidad de elaborar respuestas (coherentes) frente a las demandas inciertas y cambiantes. La función de transformación se refiere tanto a las formas como a los contenidos. Al hablar de recursividad, se entiende que en la organización hay una recurrencia o circularidad que la mantiene dentro de ciertas condiciones o invariancias (los llamados rasgos de identidad). El acuerdo en la ideología es básico para un grupo político, la ecuación costo - beneficio es una condición para un banco y el dogma de la fe lo es para una comunidad religiosa. Lo viable implica entonces una mirada interna de la organización, refiere a sus capacidades y a lo que ella puede mantener como producto de su esfuerzo coordinado. La viabilidad es una señal de potencial creativo y también de congruencia con las legítimas demandas de los actores sociales.
- Crisis, transición y renovación de la organización Hablar de una organización que perdura en el tiempo implica reconocer que no todo cambia. No porque sea rígida o inflexible, sino porque la continuidad requiere mantener el núcleo de valores o principios básicos (no los fines) como un marco de referencia que permite coordinar la diversidad de grupos que la componen. La organización se basa en respetar los acuerdos básicos que la constituyen y sostienen. Tiende a rearmarse en forma continua o recursiva alrededor de loque sabe hacer, buscando un ambiente previsible. Existen procesos y estructuras que refuerzan lo existente y otras fuerzas que plantean el cambio. La falta de congruencia en los tiempos y la lógica de estas fuerzas provocan fisuras y fracturas en la organización.
Los directivos, si piensan en la continuidad, deben comprender que los valores y principios son una fuerza cohesiva. Los principios y los rasgos constitutivos no son materia negociable en la práctica cotidiana. Lo opuesto a la continuidad es la ruptura, el cisma. Pero entre dichos extremos, en la organización se dan procesos de renovación y transición. La renovación es volver a las fuentes, luego de un período de transgresión que ha llevado a la organización a la crisis. En el caso de la ruptura aparece un nuevo concepto, junto con las bases de persuasión y de poder que lo sostienen. Aquí predomina la idea de reemplazo de las bases existentes; es un proceso disruptivo, que trae la discontinuidad porque introduce valores que no son complementarios sino contradictorios con los anteriores, con el orden instituido, con las tradiciones, con el saber existente. El concepto de transición se utiliza para referirnos a los cambios que se van introduciendo en el plano de las estructuras y procedimientos, en el marco de un plan o proyecto de reforma. Instala la problemática de la dualidad porque en ella coexisten criterios tradicionales con ideas renovadoras, un período durante el cual los directivos parecen caminar en sentidos contrarios. La transición no es interrupción, sino que demuestra la voluntad de seguir produciendo. Es, además, un reacomodamiento de fuerzas, un camino hacia las nuevas estructuras que no debería afectar los rasgos constitutivos. Una transición ordenada posee su lógica y requiere de un acuerdo en la base.
- La fuerza de los valores y las creencias en la organización Los contenidos o temas de los rasgos constitutivos son una función de la naturaleza de la organización. Como mínimo, esos rasgos tienen que ver con los intereses y las convicciones de los grupos que la componen. La misma se afirma en el tiempo cuando desarrolla valores que cohesionan a sus miembros, más allá de las normas y del diseño racional de las actividades. También ello le permite distinguirse y ser reconocida en su entorno. La construcción de valores hace a la llamada dimensión natural de la organización. El grupo original pasa a ser una institución social, con una vida propia e identidad particular. La continuidad requiere más que una dirección efectiva con políticas correctas. Requiere concebir la organización como una trama que debe ser tejida y reparada en forma permanente. En esta metáfora, el “hilo” conductor son las ideas y los significados compartidos. Disponer de una base ideológica es un factor que permite a la organización “tener vida propia” y convertirse en una “institución”; es decir, con fuerzas suficientes para crecer según reglas propias y preservarse de las presiones ambientales que pueden disgregar a la organización. Esta última debe verse como una construcción social y no sólocomo sistema biológico. Existen ciclos de vida o lazos que se reinician en forma permanente y se cumplen de acuerdo con pautas de relación y respetando valores del propio sistema. Para explicar una organización viable no se requiere sólo el concepto de recursividad. También debemos considerar la reflexividad, o sea, la visión crítica del propio modelo de funcionamiento, y el aprendizaje, esto es, la capacidad de incorporar nuevas ideas y significados.
- El carácter reflexivo y el impulso transformador Para construirse y perdurar, la organización debe estar en condiciones de verse a sí misma, de reconocerse y tener una representación de sus modos de funcionamiento. Esto le permitirá también plantear y evaluar sus propios límites.
organización debe estar preparada para explotar futuros e imaginar escenarios posibles (un saber metodológico). Este proceso incluye la construcción de imágenes y visiones anticipadas, que llevan a que la organización disponga de una “memoria del futuro”. El aprendizaje organizacional hace viable al sistema cuando permite renovar los modos de pensar,superar los prejuicios, los bloqueos o esquemas mentales que limitan la creatividad de individuos y grupos en la organización. Ésta dispone de diversas vías o momentos del aprendizaje: Enfrentar crisis que requieren hallar formas superadoras. Construir el futuro deseado. Resolver las nuevas demandas o necesidades de los actores. La aparición de tecnologías que deben ser aplicadas. La necesidad de comprender la realidad circundante. La organización no aprende si el conocimiento o los procesos se pierden con la salida de los individuos, si junto con ellos se van los procesos utilizados en la conducción de la misma. No puede estar sujeta a estos vaivenes (no fuera de los límites admisibles). Pero también sabemos que la motivación o el compromiso de los individuos son esenciales, que los integrantes no son recursos pasivos no sus conductas programadas. Para crecer, la organización requiere que los individuos compartan (no se apropien) el conocimiento que se va produciendo. Con la visión de la recursividad, decimos que la organización está formada por individuos a los cuales ella misma debe formar. El proceso de aprendizaje es la capacidad de ir más allá de los programas o esquemas vigentes, aunque los efectos pueden o no ser innovadores. El proceso le da adaptación y creatividad a la organización en nuevos contextos y permite incorporar nuevas formas de mantener lo existente. El aprendizaje es un proceso que viene a cubrir la brecha o diferencia percibida entre el saber existente y el necesario. La corrección de la brecha se hacemediante un proceso razonado, no intuitivo. Respecto de su relación con el contexto, el aprendizaje se refiere a la existencia de un proceso de adaptación o cambio adaptativo. En el mundo de los negocios se habla de la adaptación a las demandas de los mercados. La interacción plantea necesidades que la organización resuelve ajustando sus estructuras y procedimientos. En la medida que este proceso la estabiliza en sus relaciones con el medio y le permite incorporar nuevos servicios y productos, se dice que la organización aprende a través de la adaptación. Pero este modelo del aprendizaje como cambio adaptativo es parcial. Muestra a la organización respondiendo a las fuerzas externas: sólo se preocupa por la adecuación. No advierte la importancia de la visión de futuro, de la actitud crítica y la necesidad de romper con los esquemas vigentes (“desaprender”), que son necesarios para crecer en un medio incierto y cambiante, y que no tienen por qué producirse de manera accidental o impensada. Por ejemplo, es posible instalar un ambiente facilitador para la creación de conocimiento (no la copia o adecuación). En algún momento se requiere una ruptura, y los métodos de adaptación son inadecuados para el cambio disruptivo. Esto es visible cuando aparece una innovación tecnológica que requiere repensar la organización, como las redes en Internet que generan la posibilidad de empresas virtuales. En el enfoque de autoorganización, el conocimiento colectivo no es la suma de saberes individuales sino que constituye un saber compartido(dentro de ciertos contextos grupales). La organización es un “contexto de significación”, porque define pautas de relación, códigos y símbolos que orientan la comprensión de los hechos dentro del sistema.
- El capital humano de la organización inteligente El aprendizaje constituye un proceso y un ambiente que debe ser impulsado desde la Dirección para vencer las barreras organizativas. Para impulsar el aprendizaje, la conducción debe enfrentar: Los mecanismos de defensa de individuos y grupos que tratan de mantenerse en lo que saben, o bien en sostener sus intereses y privilegios. El peso de la burocracia como grupo que resiste al cambio para mantener sus negocios en la organización. Los mitos y las leyendas que tratan de imponer las ilusiones y fantasías por sobre el saber fundado racionalmente. La falta de motivación en los individuos y grupos para capacitarse, cuando ellos no se ven como parte de un proyecto compartido. De manera que si bien el aprendizaje es una condición para una organización viable, ello ocurre cuando también existe compromiso y voluntad de cambio. La pregunta que surge es: ¿cómo hace una organización para saltar por encima de las fuerzas que la limitan o inhiben en su crecimiento? Para proseguir hay que tener en cuenta: La magnitud del cambio en el contexto hace impensable avanzar sin renovar el conocimiento. La existencia de grupos de opinión y de interés, internos y externos. La aparición de crisis y conflictos ideológicos que plantean la necesidad de repensar la organización paramantenerla viva. El impacto colateral de las decisiones de política, como la apertura del capital a nuevos inversionistas, que llegan con sus propias demandas. Las necesidades de conocimiento y de capacitación son como condiciones que hacen a la supervivencia y desarrollo del sistema. En un contexto incierto y cambiante, la organización necesita planes y proyectos, pero también capacidades y un diseño flexible que le permitan renovarse bajo la condición de mantener su cohesión interna y su sintonía con el medio social. El aprendizaje y la adaptación son la base del llamado modelo inteligente de organización. La inteligencia se refiere a la capacidad de mejorar las relaciones internas, la cohesividad y los modos de funcionamiento. Es decir, desarrollar tanto su continuidad como su potencial de crecimiento. Un componente básico de la inteligencia y apertura de la organización es la forma en que en ella se consideran el saber, los conocimientos y las destrezas de sus componentes humanos. En esencia, si se los toma como un insumo para el proceso productivo (un recurso renovable) o como un activo intangible que es la fuente de imaginación y nuevas ideas para la organización. Cuando el factor humano es visto como insumo, se enfatiza en la sustitución de personal y la compra de la información necesaria para el cambio. Visto como activo o capital, se comprende que el factor humano no se consume sino que su aporte crece en el tiempo y hace crecer a la organización. Desde la perspectiva del capital humano, se requiere una valoraciónespecífica del saber disponible y del potencial creativo porque esta condición no está reflejada ni considerada en los estados financieros, donde los activos se refieren a objetos o derechos. La responsabilidad de la Dirección es invertir en lo social, movilizar al factor humano (no imitarlo) y darle oportunidad de participar en la organización. La organización inteligente toma la capacitación como una inversión y el saber profesional y la experiencia como un activo intangible. Por tanto, la Dirección lo protege y desarrolla en forma específica mediante la llamada gestión del conocimiento. Esta gestión tiene el propósito de
formas de las relaciones entre docentes y alumnos en una institución educativa, a las maneras en que se manifiesta el compromiso y la adhesión de los creyentes con su Iglesia, al contacto con los depauperados en un programa de ayuda social, a la atención médica de los internados en el hospital. En los modelos de organización, esas relaciones estables o continuadas operan como las condiciones de funcionamiento. Son las que sostienen a la organización, permiten conservar su identidad y le dan continuidad en eltiempo. Cuando se menciona el modelo de organización, se habla de una visión de conjunto que es conocida, que no está reservada a la mente del conductor. Un modelo opera como tal cuando logra sostenerse, cuando tiene una lógica que lo explica. El modelo no es de una vez para siempre, porque responde a los procesos de adaptación y cambio en las políticas de la organización. En este sentido, la organización (como pauta de relaciones) es una fuerza o una capacidad instalada, un marco en el cual se desarrollan los esfuerzos individuales. Se necesita de una forma de articular los esfuerzos de modo de convertir a los planes en acciones concretas, los recursos y tareas internas en los bienes y servicios que requieren los usuarios. El modelo de organización describe las actividades básicas, sus relaciones (hacia dentro y con el exterior), los centros responsables de las decisiones y los recursos que fluyen hacia ellos o que desde allí se aportan al proceso productivo. Se habla aquí de un modelo conceptual (no físico) de la organización, en el sentido que abstrae aspectos básicos o críticos de la realidad o del proyecto. Cuando se trata de una descripción, el analista suele decir que el modelo es un reflejo de un dominio de la realidad. Pero también incluye un criterio para la mirada, una distinción o una toma de posición respecto de los elementos que constituyen la realidad representada. A esta influencia no declarada se refiere el concepto de reflexividad o presencia del observador en la definición del modelo, es decir; a lascondiciones de su percepción. El modelo se refiere a lo existente, a las normas de funcionamiento (lo normativo), o bien a lo deseable. Es una abstracción y una representación de la complejidad.
- Lo pensado, lo definido y lo emergente El modelo es un instrumento para el análisis de la organización y para la gestión directiva. Es una aproximación que permite contar con una visión de conjunto, formular un diagnóstico y evaluar el estado de cosas. Disponer de un modelo representativo y confiable de la organización es un rasgo distintivo de la función de Dirección. Saber “cómo funciona” una organización implica reconocer que los esfuerzos individuales articulados en el ámbito de grupos sociales y equipos de trabajo llevan a construir una dinámica que supera (o limita) al orden inicial, a las relaciones proyectadas. Es posible un modelo formal (el diseño) y otro que opera en los hechos (la praxis). La interacción social, la realidad con sus imprevistos y sus duras condiciones, hacen que dichos esquemas no siempre coincidan. Las organizaciones sociales son duales, porque en teoría son modelos basados en la cooperación, y en los hechos los grupos suelen confrontar sus intereses. Los modelos tienen una implicación de ordenamiento conceptual. Brindan al directivo y a los otros participantes una imagen ya pensada o debatida acerca de lo prioritario y lo deseable, aunque ello no sea factible en lo inmediato. Se trata de una diferencia que moviliza, que opera como una tensión creativa. El modelo de organización es entonces una expresiónde la coherencia (buscada, lograda) en las relaciones y en el sentido de las actividades. El modelo, como concepto, siempre es una representación de un conjunto de relaciones presentes
o futuras. Hay un aspecto formal del modelo, que expresa las relaciones operativas entre unidades o procesos, por ejemplo, entre el tipo de información que presentan los clientes y el crédito que otorga el banco. Es importante reconocer los principios “naturales” que están presentes en el trabajo y en las relaciones sociales; por ejemplo, los relativos a la motivación humana, que no pueden ignorarse. Esto fundamenta el concepto de la “organización requerida”, aquella que corresponde a la “naturaleza de las cosas” y a los “valores primordiales” de los individuos. La organización, en tanto conjunto social, debe favorecer el desarrollo de capacidades y potencialidades individuales, la salud en los vínculos laborales y un estado de confianza mutua. La idea de lo requerido es importante para el concepto de modelo porque lleva el análisis a la cuestión de los valores que los directivos reconocen como básicos, más allá de las circunstancias de la empresa.
- Premisas y bases ideológicas del modelo Los modelos, como explicación, pueden basarse en distintas premisas. La organización se supone que es: Un mecanismo o máquina productiva que responde a un programa. Un organismo con partes interdependientes que funcionan como un conjunto. Un sistema inteligente y adaptativo, con propósitos, capacidad de reflexionar y reformarse. Existen tres grandeslíneas en la explicación de las organizaciones: a. El modelo racional o determinista basado en el planeamiento, la autoridad y el control orientado a objetivos comunes; el proceso crítico es el diseño eficiente de las tareas. b. El modelo del sistema orgánico con partes conectadas que cumplen funciones para la supervivencia y el crecimiento del sistema en un medio cambiante; el proceso crítico es la adaptación. c. El modelo de resolución de problemas en un ambiente incierto, donde los integrantes deben procesar información para elegir uno entre los caminos posibles, siguiendo objetivos. Es la idea del comportamiento administrativo, que intenta ser racional. Según este enfoque, la organización es una articulación de los centros decisorios. En la evaluación del modelo pesa la posición del observador, su interés y compromiso con la organización. Todo modelo es también un modo de acercamiento a la realidad. No hay lugar para la ingenuidad o la neutralidad al hablar acerca de los modelos de organización. Un modelo es una toma de posición, al menos en el momento de la definición. Hablar de la eficacia, la eficiencia o la adaptación como rasgos de un modelo a veces oculta las consecuencias no deseadas o negativas sobre las relaciones humanas. El modelo es positivo en tanto da cohesión y coherencia a los esfuerzos. Como parte de una filosofía de gestión, el modelo de organización es una decisión de connotación política. Los modelos refieren a ideales, pero funcionan en contextos con demandas concretas, no controlables.
- Laobjetividad y subjetividad en los modelos Al analizar, construir o proyectar un modelo de organización debemos considerar que se trata de un sistema social. Por tanto, en él actúan los factores de la subjetividad como los fines, las motivaciones, las esperanzas e interpretaciones que se incorporan al diálogo y la interacción social. Y estas realidades influyen en el rumbo y el funcionamiento del sistema, es decir, no están
intención es dictaminar sobre la capacidad y la viabilidad de la organización existente o proyectada. Para ello cuentan tanto los factores manifiestos (productividad, tasa de crecimiento) como los estados subyacentes (nivel de conflicto, tensiones).
- Distintas visiones de la organización
- La organización como unidad en la diversidad A medida que crecen, las organizaciones, junto con sus procesos de planeamiento, tienden a buscar mayores grados de certeza en sus ambientes decisorios.Se trata de conductas que sean conocidas y previsibles para evitar la desviación de sus planes. En su búsqueda de mantenerse a sí misma, de lograr sus objetivos, de defender a su gente o sostener el modo en que se hacen las cosas, la organización también se encierra y pierde contacto con el medio donde debe prestar servicios o realizar sus transacciones. En este escenario, adquiere importancia el concepto de estructura no como mecanismo uniformador, sino como forma de enlace de la organización con el medio. El concepto se refiere a la forma (cambiante) de definir las tareas en las áreas de contacto con los actores externos. La Dirección debe evitar el aislamiento o la desintegración porque ése es el sentido de la organización. Es la unidad en la diversidad. La relación entre la estructura y los diversos contextos de las divisiones o unidades de negocios es la base de la llamada teoría contingente de la organización. Esta teoría dice que, en abstracto, no es posible definir la mejor estructura o forma organizativa. Los diferentes sectores de una organización tratan con demandas propias del medio en el cual cada uno de ellos se desarrolla. Lo importante de un modelo viable es mostrar cómo se preserva la idea de conjunto. El modelo no sólo coordina, sino que también da señales sobre las prioridades en la organización. Debe orientar acerca de cómo tratar la complejidad. Para orientar las decisiones y cohesionar las actividades, desde la conducción se definen políticas comunes, se instalan redes de comunicación y procesos decontrol.
- Política, estrategia y el modelo de organización Son las políticas y estrategias las que resuelven qué aspectos de los escenarios futuros serán tomados como referencia para el cambio de las estructuras. Los escenarios no tienen una sola interpretación. El cambio externo que ocurre en las tecnologías o en las demandas del consumidor, adquiere sentido cuando se lo pone en relación con las prioridades de la Dirección. La organización actual es una expresión del futuro buscado. Será clave la capacidad de la Dirección para dirigirse al mismo. En las realidades donde pesa la visión estratégica y existe el consenso o compromiso de los integrantes, el concepto de modelo de organización se acerca al concepto de organización real. Se acerca por dos razones: a. Porque ambos conceptos refieren a una representación o abstracción en la medida que la organización es una pauta de relaciones y no un objeto. b. Porque en estos casos hay consenso sobre cuáles son las prioridades y modos de trabajar en conjunto. El modelo suele ser cuestionado porque afirma la posición dominante de ciertos grupos de interés. Diversos autores han estudiado la influencia del discurso del poder y la estrategia sobre el comportamiento en las instituciones. En este sentido, Foucault ha destacado los intentos de dominación desde los centros de poder en las instituciones cuando califican un estado, una
relación o un proceso como normal o anormal, verdadero o falso, sano o enfermo, racional o irracional. En realidad, el discurso no busca la verdad, sinoque es una forma de impulsar un tipo de saber convencional, de imponer un esquema de pensamiento, un modo de ver o entender las cosas. En el mundo de las empresas tenemos el discurso competitivo, que habla de los mecanismos selectivos a través de las llamadas fuerzas del mercado. Es el modelo de la supervivencia del más apto. Se habla de dicho mecanismo como algo natural, cuando en los hechos es un discurso que intenta legitimar las desigualdades y el ejercicio del poder. Es cierto que un modelo tiene sentido como herramienta conceptual cuando mantiene una lógica o es coherente. Pero aún siendo coherente en el discurso puede diluirse en la práctica cuando se dejan a un lado sus principios, no por incompetencia, sino porque aparecen intereses que no han sido declarados o explicitados en el modelo. Aquí se produce una distancia entre modelo y organización (tal como funciona).
- El modelo y la metáfora de lo viviente Las actividades en la organización, desde la visión de lo natural, se presentan como procesos recurrentes, tareas y relaciones que se reiteran en el tiempo, dando lugar a los distintos ciclos que sostienen al sistema. Se parte de ciertos propósitos y objetivos que se negocian con los grupos integrantes, considerando además los requerimientos y las posibilidades del contexto social. Esos objetivos derivan en decisiones de política y en programas de acción que se definen y comunican a los integrantes. Las actividades se cumplen en el marco de procesos psíquicos y sociales (procesos de comunicación, de influencia -intentos de persuasión - y de motivación - satisfacción de expectativas). Las operaciones generan resultados que permiten obtener recursos y también evaluar si los planes son viables o deben ser corregidos (procesos de control). La dinámica incluye tanto mantener (reiterar) cono renovar las relaciones y actividades en el tiempo. Dentro de los procesos básicos de la organización, se pueden visualizar los rasgos de: a. Recursividad. Por el reinicio o reiteración de las actividades productivas en función de los propios resultados de la organización. b. Reflexividad. Hay procesos que analizan en forma crítica el modelo vigente, aún cuando son parte de la misma organización. c. Aprendizaje. Porque la evaluación de los resultados (las diferencias), las tensiones del modelo y las perturbaciones del entorno llevan a estudiar y desarrollar nuevas decisiones y modos de relación. La característica básica de este modelo es que se refiere a una organización que tiene la capacidad de autoproducción. La misma dispone de procesos que la equilibran y la mantienen “viva”; aprende con la experiencia. En los hechos, antes del cambio por el aprendizaje, hay una ruptura que lleva a cuestionar la forma vigente de pensar. El modelo de organización natural y autónoma es entonces una combinación de factores de diseño con relaciones emergentes. Requiere cierta preparación y capacidades en los individuos y grupos, y no es de esperar que la renovación se produzca en forma espontánea.
- Procesos y ciclos de vida de la organización Las actividades, enla metáfora de lo natural, no empiezan y terminan sino que son recurrentes; son procesos que se configuran como ciclos que llevan hacia nuevas decisiones. Se pueden distinguir distintos ciclos: político (se refiere a los acuerdos constitutivos, bases del poder y
la vez. Hay una explicación de la dinámica de la organización que se basa en esta diversidad de factores y de las fuerzas que operan en múltiples sentidos. También las influencias del contexto la llevan hacia caminos no pensados o previsibles. La dinámica no es entonces la del cambio planeado que se basa en la gestión de los directivos, que modifican el rumbo para crecer o atender las variaciones en el ambiente. Es una dinámica que deviene de las fuerzas internas de la organización, vista como un sistema que produce, enfrenta y supera sus dilemas de funcionamiento. Hay desequilibrios entre los grupos iniciales que luego se activan como resultado de los juegos de poder. La diversidad de intereses o la posición dominante de ciertos grupos y opiniones hacen a la dinámica de la organización, que también debe responder a las perturbaciones queprovienen de las fuerzas del contexto. La organización cambia de distintos modos. Y en el modo que resulta del juego de oposiciones, los avances de ciertos grupos o prioridades también significan el retroceso de otros, en un proceso o ciclo que se reinicia de manera continua.
- Enfoque técnico y visión estructural del cambio Desde una perspectiva racional - técnica, se afirma que el desorden interno se ataca y se resuelve con una Dirección efectiva (por lo práctica) y capacitada (por lo preparada). La versión racional - técnica explica que al comenzar hay un acuerdo sobre los objetivos y las políticas, pero también un reconocimiento de los márgenes de desviación aceptables en la práctica; por ejemplo, las demoras que se consideran “lógicas” o “razonables” en la prestación de los servicios o la fabricación del producto. Además, sostiene que las llamadas imperfecciones se resuelven en el plano de la tecnología de conducción, con nuevos sistemas de información y control (integrados), con procesos de aprendizaje, con negociación y mejor adaptación al medio. La visión llamada estructural advierte que hay otros problemas, además de los errores, las incapacidades o los imprevistos. El enfoque estructural habla de las divergencias, las dualidades y oposiciones que pueden darse en la base del acuerdo constitutivo o en las relaciones entre el individuo, los grupos y la organización. Los cambios técnicos o administrativos atacan los problemas vinculados con la eficiencia o la eficacia de las operaciones, pero quedan en pie lasdiferencias de interés o de ideología que están en la base de las relaciones.
- Momentos de afirmación, oposición y superación La explicación del cambio desde el enfoque estructural supone aplicar un enfoque dialéctico de los procesos y las relaciones en la organización. Se refiere a los cambios que resultan de diferencias y divergencias entre los individuos y grupos que integran la organización o influyen en ella desde fuera. Son relaciones desiguales entre partes que sostienen a la misma organización: unidad en la diversidad. El enfoque destaca tres momentos en el proceso de cambio, que tienen que ver con la naturaleza de las decisiones, de las prácticas y relaciones de poder. El momento de la afirmación se refiere a las decisiones sobre los planes, las políticas y los procedimientos formales. La resistencia y las prácticas no previstas configuran el momento de la negación. La oposición al orden establecido no es destructiva, sino que pone de manifiesto las divergencias y controversias entre los componentes y respecto de los planes oficiales. Es una oposición que afecta las relaciones, las desestabiliza y lleva a situaciones de crisis y conflicto. El ciclo cierra con el momento de la superación, que se refiere a la actividad de negociar para buscar un denominador común que
considere la diversidad de intereses en juego y permita la continuidad de la organización. El primer momento corresponde al concepto de la organización planeada. El segundo, es una distinción que se refiere a la llamada organización emergente o práctica. Secentra en el modo en que operan las relaciones y los procesos en la realidad cotidiana. El momento de la superación se refiere al diseño e implementación de la organización requerida y en transición. Es requerida porque considera la naturaleza de los procesos sociales y no sólo las intenciones de los directivos. Una mirada sincrónica (estado actual) nos muestra cómo algunos aspectos de los tres momentos coexisten. Por ejemplo, se ha definido un nuevo programa de producción, al tiempo que en la fábrica los operarios están reclamando nuevas condiciones laborales y negocian una propuesta por medio del sindicato. Una mirada diacrónica nos muestra los momentos del cambio como una secuencia en el tiempo (desde la organización planeada a la emergente, y de allí al cambio requerido para superar las oposiciones). El momento no es una duración que se mide en el reloj, sino una fase transitoria, siempre presente. La organización siempre se está moviendo detrás de sus objetivos. En los momentos también hay factores que los dinamizan y producen cambios en su interior. Esos factores tienen que ver con: la falta de consistencia entre los múltiples objetivos (su ambigüedad), los continuos movimientos en las relaciones de poder (las negociaciones y alianzas) y los cambios en las demandas o exigencias del contexto específico en que actúa cada tipo de organización (planeada, emergente o requerida). También los actores externos hacen a la dinámica del cambio en cuanto a sus demandas de nuevos productos o servicios que no están considerados en elproyecto original.
- Las brechas que no terminan de cerrar Los momentos son parte de una explicación dialéctica en el sentido de que las fuerzas aparecen y condicionan la realidad, para luego retroceder y volver a hacerse presentes en el proceso de cambio. El empleo del término dialéctica se justifica cuando designa una lógica del inacabamiento, de la acción siempre recomenzada. La visión dialéctica se refiere a la dinámica basada en las ideas y los intereses que son postergados o marginados en el diseño de la organización y que vuelven (bajo otras formas) a través del rediseño. Cada momento del proceso se relaciona con lo pasado y lo futuro, pero además debe entenderse en el contexto en que ocurre. En la organización planeada se ubican las decisiones sobre objetivos y políticas, el diseño de la estructura y los procedimientos, la definición del presupuesto y las formas de control. Su lógica se basa en la relación entre medios y fines. En la organización emergente, se ubican las formas en que las tareas se llevan a cabo en la realidad, dentro de las normas y fuera de ellas; su lógica se sostiene en considerar los intereses y las condiciones de los individuos y grupos. En la requerida, están las propuestas de cambio que permiten superar las fallas y oposiciones internas; se refiere a los intentos de las partes por hacer viable al conjunto. Se habla de la transición porque aún en el marco de un pacto superador subsiste cierta dosis de dualidad no solucionable. El debate que lleva a revisar objetivos y definir nuevasestructuras es una actividad de índole políticas más que técnica; es decir, se refiere al poder, las ideologías y las formas de gobierno.
- Factores que movilizan la organización La dinámica de la organización, por su naturaleza crítica, lleva a cuestionar y revisar los puntos de partida. No tiene un final, porque también se cuestionan o se erosionan los acuerdos que se van
Cuando existen cuestionamientos al orden vigente, debemos incluir en el análisis de la realidad tanto lo manifiesto como lo subyacente, porque la crisis en el proceso de cambio no es sólo una falla en los planes. Es también una irrupción de factores (como los estados de ánimo) que se han mantenido en el nivel de lo latente. El concepto de dialéctica significa que hay diferencias que no sólo coexisten, sino que también se contraponen.
- La organización dual y sus tensiones Con un enfoque estructural, las desviaciones son aspectos de una realidaddonde se conjuga el orden y el desorden, la razón y la sinrazón. La realidad en las organizaciones se mueve en distintos niveles, dominios o lógicas. La organización es un esfuerzo compartido, pero también un espacio de divergencias. Existen diferentes ámbitos (relacionados a los dominios): Los procesos económicos y tecnológicos, que están relacionados con el manejo eficiente y eficaz de los recursos escasos aplicados al proceso productivo. El dominio de lo social, vinculado con la formación de grupos basados en necesidades humanas que se cubren a través de la comunicación y la interacción en el trabajo. El dominio de lo político, relacionado con la construcción de espacios y proyectos de poder. La relación entre dominios se establece de manera que se dejan brechas o disfunciones respecto de los objetivos de la organización. La función de la Dirección es el diseño de una estructura viable y tomar decisiones de política para coordinar y dar un rumbo compartido a estos dominios. La visión dialéctica lleva a destacar la organización en su carácter de dual, ambigua y tensionada. Este contexto pone de relieve las condiciones y los dilemas que debe superar para crecer. Es importante asentar la organización sobre un nuevo equilibrio de fuerzas y una base compartida de poder.
- Proceso de cambio y relaciones de poder Según el enfoque estructural, las oposiciones en las ideas, en las relaciones y en las prácticas son un factor de cambio. Esto ocurre en el marco de un proceso recurrente que moviliza pero que también pone límitesal crecimiento de la organización. La explicación del cambio desde la dinámica del poder se refiere a la complejidad de las relaciones. No todo conflicto es negativo; es importante compartir los diferentes puntos de vista existentes. El concepto de conflicto se refiere a las contradicciones del diseño (las exigencias contradictorias) y a la negación y oposición de los individuos y grupos que quedan marginados por los planes centrales de la organización. En este marco, el poder es una configuración y una trama. Estas últimas representan las relaciones que mantienen los diversos actores en la organización. Los juegos de poder se dan en todos los niveles. El orden en la organización se refiere a la idea de la unidad en la diversidad. La imposición como la resistencia se dan en múltiples puntos de la organización. En la realidad de las relaciones hay una matriz formada con distintos centros de poder e intereses diversos. Existe construcción y creatividad en lo que se denomina la dinámica de lo impensado; por ejemplo, los grupos de trabajo desarrollan sus propias formas de hacer y pensar, y en ese sentido son “instituyentes”. Esta dinámica se sintetiza en la idea de un proceso dialéctico entre lo instituido (desde el contexto y la Dirección) y lo instituyente (desde los grupos de trabajo).
- Intereses contra principios e ideologías El nivel de conflictividad y, por tanto, la explicación dialéctica del cambio son parte de la realidad compleja de la organización. Un factor estructural del cambio es la posible existencia de unabase
autoritaria en la misma. Esto se manifiesta en la actitud (el poder) de imponer ciertos intereses por sobre los fines de los diversos grupos que componen la organización. Se establece una racionalidad dominante que atraviesa al conjunto, de manera que ciertos objetivos no sólo son guías, sino que también se convierten en condiciones para la existencia de la organización. La gestión basada en principios es un enfoque que se opone a la visión de las empresas que están dispuestas a modificar sus compromisos tantas veces como sea necesario, es decir, se proponen adaptarse sin límites a las necesidades del momento. Una realidad diferente (menos orientada al conflicto) es visible en organizaciones que se construyen siguiendo principios o ideologías compartidas. En ellas pesan los acuerdos y la comunicación basada en factores de orden cultural y simbólico como el credo, la misión de la organización. Esto se puede observar en empresas que tienen la voluntad política de crecer sobre la base de una imagen reconocida en lo interno (la visión compartida). En ellas se busca que la empresa se sustente en el compromiso con las ideas de base y no sólo con el interés de hacer negocios. La ideología actúa como factor cohesivo cuando tiene una base de consenso y es más que un discurso, una abstracción o declaración de buenas intenciones.
- Tensión creativa y crisis provocada Las ideologías son una fuente de bloqueo a la hora del análisis y la explicación de las tensiones en la organización. Este prejuicio ideológico ignora el rol delas divergencias entre los actores o grupos internos de la organización y las toma como una falla que debe ser corregida desde la Dirección, preocupada por combatir sus efectos sobre el rendimiento del conjunto. Los procesos de poder y política son considerados una amenaza para los criterios de racionalidad económica que predominan en la gestión empresarial, que considera a la organización como un medio para generar resultados. Hay modelos de gestión que se construyen desde una visión compleja de la organización y que rescatan el rol del directivo como articulador y superador de posiciones enfrentadas. Las organizaciones deben encontrar una vía para oscilar entre el caos y el orden, un proceso que fomente el pensamiento creativo. En esencia existen dos extremos, una estructura excesiva, que reprime la creatividad, y un caos excesivo, que puede producir creatividad individual pero no llega a brindar servicios finales. Esta dicotomía da lugar a una tensión creativa que trae innovación a la organización, caminando desde el caos hacia un estado más estructurado para volver a comenzar. La tensión, como hecho, puede darse en todas las áreas de la empresa. Como parte de un proceso de renovación buscada, ocurre una crisis preventiva provocada dentro de la misma, para generar cambios potenciales y un ambiente de innovación. Este enfoque de la crisis buscada parece más profundo en sus consecuencias cuando se lo compara con el modelo de la “tensión creativa”, que es más propio de la dinámica de los sistemas. El enfoque de la crisis hablade renovación y no de reestablecimiento. Promover una crisis significa dejar que una contradicción se exprese y disponer de la capacidad necesaria para orientar las fuerzas que se enfrentan, en un sentido innovador. Es crear un ambiente donde la innovación tiene posibilidades de crecer y no de ser reprimida. La dinámica dialéctica surge de las divergencias entre los actores en la organización respecto del rumbo que se va a seguir en situaciones de crisis y que se identifican como puntos de inflexión estratégica. Esta dinámica se refiere a la oposición entre las acciones ascendentes y las descendentes. La oposición pierde su efecto creativo cuando alguno de los actores intenta imponer, no debatir o confrontar,
