Desarrollo del caso Under Armour, Monografías, Ensayos de Dirección de Empresas

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Santiago Román

EMBA

Dirección e

Innovación

Estratégica

Actividad Evaluativa

Caso Desafíos de Under Armour

1. Presentación Una de las grandes sorpresas en el sector del textil deportivo que está intentando con cierto éxito hacer sombra a Nike. En este caso se relatan algunas de las decisiones estratégicas que ha tenido que afrontar la compañía desde sus inicios. 2. Fecha de entrega Consultad el cronograma del módulo disponible en el apartado Presentación del aula. 3. Criterios de evaluación Por revisar las rúbricas de la actividad en el apartado Actividades de Evaluación para entender los criterios de valoración de esta actividad. 4. Objetivos

• Entender los diferentes negocios en los que opera la compañía.
• Saber identificar los pros y contra de la subcontratación de servicios que pueden ser críticos.
• Entender la importancia del estilo de liderazgo en el éxito de una organización. 5. Enunciado Introducción Cada año, muchísimas personas intentan hacerse con la idea “del millón”. Para ello, a veces volver a lo básico resulta clave. Esto es lo que le ha permitido a Kevin Plank, el fundador de Under Armour, alcanzar un gran éxito. La idea inicial era algo tan simple como fabricar una camiseta de más calidad, y nada más. Todo empezó en 1996, cuando el anterior jugador de fútbol de la Universidad de Maryland, sintió la necesidad de tener una camiseta que le permitiera controlar la temperatura de su cuerpo durante los entrenamientos, y evitar, así quedarse empapado a medida que sudaba con el ejercicio físico. Quería una camiseta que le permitiera mejorar su rendimiento. Después de muchos prototipos, Plank creó su primera camiseta; era una reluciente y ajustada camiseta hecha de fibras de alta tecnología que eliminada la humedad y mantenía a los atletas frescos y secos. De este modo, Plank consiguió crear camisetas sintéticas hechas con materiales de alta tecnología y diseñarlas para que funcionaran prácticamente como una segunda piel. Hoy la tecnología incorporada en las distintas líneas de producto de Under Armour para hombres, mujeres y jóvenes es compleja, pero el mensaje es sencillo: llevar HeatGear cuando hace calor, ColdGear cuando hace frío, y AllSeasonGear entre estos dos

Cuadro 1. Resultados de la empresa (en miles de dólares) 2010 2009 2008 Ingresos netos $1.063.927 $ 856.411 $725. Coste de bienes vendidos $533.420 $446.286 $372. Beneficio bruto $530.507 $410.125 $353. Fuente: Informe anual de la empresa, 2010. Historia de Under Armour Kevin Plank creía que podría hacer de la ropa deportiva un negocio rentable gracias a la innovación de sus camisetas. Por este motivo, utilizó 20.000 dólares de sus ahorros y se endeudó por un importe total de 40.000 dólares para fundar la empresa. El éxito inicialmente tardó en llegar, pero después de su gran primera venta a la Georgia Tech University, la empresa creció con rapidez. Al final del primer año de funcionamiento, Under Armour tenía cinco líneas de ropa para distintos tipos de climatología. Al final de los 90, la empresa consiguió un gran reconocimiento a nivel nacional. En 1998 fue el proveedor oficial de ropa deportiva a NFL Europe. En 1999 firmó un contrato para publicitar su marca en las películas de la Warner Brothers. En 2000, sólo cuatro años después de su fundación, Under Armour se había convertido en una marca reconocida, y ya estaba suministrando ropa de alto rendimiento a la Liga Nacional de Fútbol, la Liga Nacional de Hockey, la Liga de Béisbol, y al equipo de Estados Unidos de esquí, además de a otros profesionales en el extranjero. En 2005 la empresa salió a bolsa, buscando colocar 100 millones de dólares en el mercado por medio de acciones. Según Ben Sturner, presidente de Leverage Sports Agency, una empresa de marketing deportivo de Nueva York, “Under Armour ya no es una marca novel. Se ha posicionado como un jugador real en la industria y a los ojos de los consumidores en sólo unos cuantos años” Durante 2006 la empresa intensificó sus iniciativas de marketing abriendo tiendas propias. Plank reconocía que “no puedes ser una marca para atletas de categoría mundial sin la habilidad de vestir al atleta desde la cabeza a los pies”. Por este motivo, Under Armour empezó a producir calzado deportivo. En el primer cuatrimestre de 2008, Under Armour obtenía ya el 43% de sus ingresos en el negocio de ropa deportiva a partir de tiendas de deporte, en comparación al 32% de Nike y el 5.1% de Adidas. En 2010 Under Armour se convirtió en el proveedor oficial de los equipos atléticos de la Auburn University (la BCS National Champions), Boston College, la Universidad Texas Tech, la Universidad de Maryland, la Universidad de Florida del Sur, y la Universidad de Carolina del Sur. En ese año, Under Armour alcanzó un hito importante: consiguió

sobrepasar el billón de dólares en ventas, con un 24% de incremento con respecto a

2009. Su objetivo para 2011 era aumentar los ingresos en aproximadamente un 25%. La introducción de nuevos productos en 2010 (como los relacionados con el baloncesto), la realización de una promoción y marketing intensivos, y la expansión de su red de distribución propia contribuyeron a su rápido crecimiento y le ayudaron a construir una reputación sólidamente basada en la oferta de productos deportivos de alto rendimiento. Un consultor de marketing comentaba que “Under Armour se identifica con resultados de la misma manera que Starbucks se identifica con mejor café, y esto supone una gran ventaja para diversificar hacia nuevas categorías de productos”. Plank atribuye el éxito de la empresa al hecho de que ha crecido y reforzado tanto su nombre de marca como su imagen por medio de ventas a atletas y a equipos a todos los niveles, desde los jóvenes a los profesionales, y también por medio de ventas a consumidores con estilos de vida activos en todo el mundo”. Perfil de Productos y Ventas Aproximadamente el 94 por ciento de las ventas de Under Armour en 2010 se realizaron en Norteamérica (Estados Unidos y Canadá), con el restante 6% dividido entre mercados internacionales (América Latina, Europa, Oriente Medio, Africa y Asia) —véase el cuadro
2010. Los ingresos netos en Europa Occidental proceden especialmente de Austria, Francia, Alemania, Irlanda y el Reino Unido. Los ingresos netos en otros países extranjeros se consiguieron a partir de acuerdos de cooperación con distribuidores, principalmente en Australia, Italia, Grecia, Nueva Zelanda, Panamá, Escandinavia, y España, además de ingresos por licencias obtenidos de un licenciante japonés (Dome Corporation) que tiene los derechos exclusivos para distribuir los productos de Under Armour en Japón. Las ventas totales de la empresa se dividen en ropa, calzado, accesorios y productos licenciados (véase la figura 1). La ropa dominaba las ventas totales con un 80.2%. La línea de calzado, lanzada en el último cuatrimestre de 2006, incluía inicialmente solamente beisbol, softball y lacrosse. En 2010, Under Armour introdujo zapatillas para baloncesto, una categoría dominada históricamente por Nike, con aproximadamente el 96 por ciento de un lucrativo mercado de 2.5 billones de dólares. Los accesorios de Under Armour son diseñados y gestionados directamente por la empresa, siendo los guantes para beisbol, running, y golf los más relevantes. Under Armour también licencia su nombre de marca a fabricantes independientes de otros productos como mochilas, calcetines, uniformes de equipo o relojes. La empresa trabaja directamente con múltiples licenciatarias en el proceso de desarrollo de estos productos para asegurar que estén alineados con las expectativas de su marca y calidad, y también mantiene relaciones con varias licenciatarias para la distribución de sus productos en librerías de universidades y tiendas de golf. Under Armour ha desarrollado recientemente sus propias bolsas y

Figura 1. Ingresos netos por categorías de productos en 2010. Fuente: Informe anual de Under Armour, 2010. Hasta 2010 la empresa no se había hecho con ninguna patente sobre los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Por tanto, debía tener especial cuidado en sus acuerdos de licencia a la hora de evitar que las empresas licenciatarias le “robaran” su know-how y lo utilizarán para introducir sus propias versiones. Under Armour consiguió varias patentes en 2010 para ciertos productos y diseños que ofrecían “una funcionalidad o utilidad única”, tratando así de proteger sus inversiones en I+D. A pesar de que la mayoría de los materiales y tecnología utilizados para crear sus productos no eran exclusivos, el hecho de poner en práctica una estrategia corporativa adecuada, le permitió establecerse a sí misma como una empresa rentable y un participante relevante en el sector. Principales competidores En el sector de la ropa deportiva hay una gran competencia. Hay competidores de varios tamaños que emplean diferentes estrategias para atraer a los consumidores. El sector es tan diverso que algunas pequeñas empresas pueden escoger un nicho de mercado tan específico como el yoga, mientras que las grandes empresas intentan capturar todo el mercado. Éstas intensifican la competencia de manera continua al invertir grandes cantidades de dinero en innovación y publicidad. Los principales competidores de Under Armour son Nike, Adidas y Columbia Sportswear. La empresa tiene también algunos competidores pequeños como SportHill que podría llegar a convertirse en una amenaza mayor en el sector. El cuadro 3 compara los principales competidores de la empresa en función de varias dimensiones estratégicas.

Nike fue fundada en 1964 por Phil Knight. Knight identificó la necesidad de mejorar el calzado deportivo, empezando a vender calzado importado de Asia en su propio camión. En 1972, creó su primer calzado con la marca Nike. Con el tiempo, Nike llegó a ser asociado a productos innovadores y de alta calidad para aquellos consumidores y atletas que estaban dispuestos a pagar un precio superior. En 1980, Nike se había hecho ya con el 50% del mercado de calzado deportivo y empezó a expandirse a otras áreas por medio de adquisiciones y de innovación de producto. En 2000, Nike lanzó una línea de electrónica atlética que incluía MP3s y monitores de frecuencia cardíaca, entre otros productos, y consiguió firmar un contrato con Tiger Woods durante cinco años. Nike compró Converse en 2003, manteniendo la marca Converse y gestionándola como una unidad separada. Nike produce cuatro principales líneas de producto: calzado, ropa, equipamiento, y accesorios. Prácticamente todos los productos de Nike se fabrican por contratistas independientes en China, Vietnam, Indonesia, Tailandia, India, Malasia, Sri Lanka, Turquía, Camboya, Taiwán, Argentina, Brasil y México, entre otros. Nike es el líder mundial en calzado y ropa deportiva, con un total de 19 billones de dólares en 2010. Los productos de Nike van destinados a todo tipo de actividad deportiva y climatología. La empresa intenta ser el mejor en cada segmento del mercado. Nike publicita su marca por medio de anuncios publicitarios, eventos de patrocinio y alianzas. Sus productos son vendidos por medio de tiendas propias, tiendas virtuales online, y por medio de distribuidores independientes y licenciatarios en más de 170 países. Con más de 36. empleados en todo el mundo, Nike es el líder que continuamente se esfuerza para mantenerse a la cabeza de los competidores. Cuadro 3. Principales competidores de Under Armour Ni ke Adidas/ Reebok Columbia SportHill Segmentos de Calzado Calzado Ropa para Ropa para producto Ropa Ropa práctica climatología muy Equipamiento Aventura al aire deportiva al fría Accessorios libre aire libre Accessorios Especialista en Moda ropa de esquí Expansión/ Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Innovaciones Estrategia Innovación de Nichos Innovación de inspiradas en producto producto atletas Alianzas Enfoque 170 países 170 subsidiarias 40% de ventas Ventas globales internacional en todo el fuera de en muchas

Ingresos $19 billones $15.9 billones $1.48 billones - Empleados 36.000 44.362 3.626 - Comentarios Líder del sector Deportes de Empresa No cotiza en Contratos de invierno y golf familiar bolsa. manufactura en Información países menos financiera no desarrollados disponible Adidas, unida a Reebok (por medio de una adquisición), es el segundo mayor productor de ropa deportiva a nivel mundial. Fue fundada en 1924 en Alemania por Adolf Dassler. Dassler creó su primera zapatilla deportiva a mano en la cocina de su madre. El principal hito de Dassler ocurrió en 1954, cuando el equipo alemán de fútbol, equipado con zapatillas Adidas, derrotó a Hungría en la Copa del Mundo. Desde entonces, Adidas se convirtió en el líder del sector en la fabricación de ropa y zapatillas deportivas. Ciertos cambios durante los ochenta llevaron a Adidas a diversificar hacia nuevos mercados. Por medio de adquisiciones, Adidas compró tres pequeñas empresas: TaylorMade, Salomon Group, y Maxfli. Estas adquisiciones le dieron acceso al golf y al segmento de deportes de invierno. En 2006, adquirió el gigante Reebok (especializado en ropa y equipamiento deportivo) por 3.8 billones de dólares, lo cual convirtió a Adidas en el segundo mayor fabricante de ropa deportiva a nivel mundial. En 2008, la subsidiaria de golf de TaylorMade-Adidas desinvirtió la marca Maxfli y adquirió la empresa Ashworth, fabricante de ropa y accesorios para golf. También en 2008, Adidas compró Textronics, especializada en sensores portátiles. Actualmente, la línea de productos de Adidas incluye calzado, ropa y accesorios para baloncesto, fútbol, running, fitness, golf, hockey, deportes de aventura al aire libre, así como otros productos deportivos de moda. Adidas opera globalmente con 44.632 empleados en todo el mundo, aproximadamente 170 subsidiarias, y unos ingresos totales de 15.9 billones de dólares en 2010. Columbia Sportswear Company empezó en los 30 como una empresa familiar en Portland, Oregón. Cansado de trabajar con proveedores inadecuados, Paul Lamfrom (su fundador) decidió fabricar sus propios productos. Columbia rápidamente consiguió una reputación asociada a ser una empresa muy innovadora. La introducción por parte de esta empresa de telas a prueba de agua y transpirables detonó su crecimiento desde los años 80, pasando de ser una empresa familiar a convertirse en una empresa de un billón de dólares. Columbia continúa creciendo gracias a un desarrollo innovador de productos y a las adquisiciones de Sorel, Mountain Hardware, Pacific Trail y Montrail, las cuales ayudaron a la empresa a diversificarse hacia otros segmentos. Actualmente, es la empresa líder en venta de ropa para esquí y uno de los mayores vendedores de ropa deportiva para uso al aire libre, especializada en caza, pesca, hiking y snowboard. Columbia comenzó sus operaciones de comercio electrónico en 2009 en Estados Unidos

y anunció sus planes de expandirse hacia Canadá y mercados europeos en otoño de

2011. En 2010, aproximadamente el 40% de sus ventas procedieron de fuera de Estados Unidos. Columbia actualmente opera 7.500 ventas minoristas en más de cien países y tiene 3.626 empleados en todo el mundo. SportHill fue fundada en 1985 por Jim Hill, un miembro de la Universidad de Oregón que descubrió que las telas de algodón y de nylon que solía utilizar en su vestimenta deportiva en Virginia no eran adecuadas en el frío y lluvioso Oregón. En su concepto de ropa atlética fusionó las mejores telas americanas con el estilo europeo para conseguir un diseño único de ropa deportiva que se pudiera usar en cualquier deporte y bajo cualquier tipo de climatología. SportHill se basa en la experiencia de atletas de élite para perfeccionar el diseño de innovadores productos. Se trata de una empresa reconocida por la calidad y fiabilidad de sus productos. El tejido 3SP desarrollado por Hill se vende en la página web de SportHill como “el tejido que se seca más rápidamente del mundo”. El líder de Under Armour El éxito de Under Armour no es accidental. El empuje de Plank para seguir intentando sacar adelante iniciativas, incluso en momentos difíciles cuando parecía que nunca podrían llegar a buen puerto, fue fundamental. Al principio, cuando los consumidores pedían productos que Plank todavía no había conseguido crear, les respondía “¡Por supuesto que lo hacemos!”, e inmediatamente se iba a trabajar inmediatamente con proveedores y contratistas para cumplir con su promesa. Esto ocurrió con el equipo de los Atlanta Falcons que necesitaba camisetas de Under Armour de manga larga, y también con el equipo de Arizona State que buscaba ropa para el tiempo frío. “Se trata de uno de los trabajadores más duros que he conocido en mi vida”, dice la madre de Plank. Sus humildes inicios le dieron un enfoque muy valioso para su negocio, permitiéndole conocer todos sus aspectos, puesto que en realidad él mismo se encargaba personalmente de ellos. Muchos de sus primeros empleados eran sus compañeros de equipo y de universidad. Al principio, Plank se dedicó a viajar durante cinco meses desde Baltimore hasta Moundsville dos veces por semana para ayudar a Ella Mae Holmes a fabricar los productos Under Armour. Se levantaba a las 4 de la mañana, llegaba a Moundsville a las 8, y trabajaba con Holmes todo el día. A las 8 de la tarde, Plank llevaba el pedido a la oficina local de FedEx y volvía a Baltimore por carretera. Plank utiliza su experiencia de atleta y sus contactos para aumentar el negocio de Under Armour. Es considerado en el mundo de los atletas como “uno de ellos” en vez de como el CEO de un negocio muy rentable. Mientras que a los competidores les lleva años conseguir un cliente leal, a Under Armour le resulta más sencillo conseguirla una vez que el cliente ha disfrutado de una o dos experiencias de compra con la empresa. La mayoría de los equipos deportivos creen realmente que Plank ha supuesto una gran ayuda para

uno son los resultados deportivos que se consiguen con productos de Under Armour. Por ejemplo, Under Armour introdujo su primera vestimenta de algodón en 2011, una camiseta con la misma capacidad de reducir la humedad que la línea original. Según Plank, “nunca nos opusimos al algodón. Lo que no nos gustaba es que el algodón no daba buenos resultados. Este es realmente una de los productos de la empresa más excitantes de nuestra historia. Charged Cotton es el último matrimonio entre innovación y resultados deportivos. Nuestra misión ha sido siempre hacer mejor a los atletas, y eso es exactamente lo que hemos estado haciendo con uno de los materiales de la naturaleza más queridos”. En octubre de 2011, la empresa anunció un plan para mejorar la línea de calzado deportivo. Las ventas de calzado deportivo se habían reducido en un 7% en 2010, cayendo hasta los 127,2 millones de dólares. La dirección de la empresa creía que las ventas de calzado deportivo no tendrían un impacto positivo en los ingresos hasta el año

2013. Plank consideraba importante para la empresa darse el tiempo necesario para desarrollar la línea de calzado: “Esto no significa que no sepamos en qué consiste el calzado” Varios años antes, Plank comunicó a los inversores que el objetivo de Under Armour era convertir a la línea de calzado en el mayor impulsor de los beneficios, incluso más importante que la línea de ropa. Hasta la fecha, la empresa no se ha desviado de este camino. Según Plank, “Ganaremos con la línea de calzado. No se trata del ego propio. Es lo que yo veo, realmente. Tenemos una gran confianza en lo que el calzado puede hacer por nuestra empresa”. En la búsqueda de este objetivo, la empresa inició una nueva campaña de marketing centrada en la línea de calzado (“Footsteps”) a finales del año 2011. Marketing En 2011, Under Armour contrató a Optimum Sports, una empresa del grupo Omnicom Media, para gestionar su actividad en medios de comunicación. Era la primera vez que Under Armour recurría a una agencia externa para planificar sus eventos publicitarios en medios de comunicación. Hasta la fecha, Under Armour había dedicado aproximadamente el 13% de sus ingresos netos a actividades de marketing, por medio de un departamento interno de marketing y promociones que se encargaba de todas las campañas de marketing de la empresa. Por medio de este acuerdo con Optimum Sports, ésta se encargaría del posicionamiento de Under Armour en televisión, medios impresos, y en campañas digitales para una nueva línea de calzado que lanzó a finales de 2011. Steve Battista, vicepresidente de marcas de Under Armour, comentaba que “Creemos que Optimum es el socio ideal para ayudarnos en el perfeccionamiento de nuestras iniciativas en nuestros esfuerzos actuales de marketing”. Tom McGovern, directivo de Optimum Sports, comentaba que “No creo que haya nadie en la industria que no se haya sorprendido por la velocidad y efectividad con

que el equipo de Under Armour ha establecido su marca a los ojos de los consumidores, ligas, equipos y atletas. Estamos deseando ayudarles para construir su éxito y continuar con el crecimiento de la empresa”. Otras marcas reconocidas que han sido clientes de Optimum Sports son Gatorade, State Farm, Callaway, y Pepsi. Desafíos estratégicos Hay numerosos desafíos que Under Armour debe afrontar a medida que se esfuerza por mantener el crecimiento para los próximos años. Entre ellos, los más importantes incluirían tanto una gestión eficaz de su rápido crecimiento como la manera en que ha de hacer frente a la competencia de sus principales rivales como Nike y Adidas. Como se comentó anteriormente, a pesar de que Under Armour se ha ganado una reputación como innovador líder en ropa deportiva, el sector es muy competitivo, pues el fuerte margen de beneficios en los productos dentro de la categoría ropa deportiva lo hace atractivo a otras empresas, hasta el punto de que otras empresas han desarrollado productos similares a los de Under Armour. Por un lado, a pesar del optimismo en relación con el crecimiento continuado de Under Armour, su entrada en nuevas categorías de productos (por ejemplo, dentro del calzado deportivo) resulta particularmente desafiante. La introducción de zapatillas de fútbol y béisbol en 2006 y 2007 fue exitosa, pero hubo una respuesta mixta en la introducción de calzado para cross-training en 2008 y de zapatillas de running en 2009. Las ventas fueron más débiles de lo que se esperaba. Algunos analistas pensaban que Under Armour había intentado crecer demasiado deprisa, y que algunas de las zapatillas no tenían un diseño tecnológico suficiente para justificar el precio al que se estaban vendiendo. Mientras que los consumidores habían estado dispuestos a pagar un precio superior por la ropa de Under Armour gracias a la reputación de la empresa asociada a la fabricación de productos de alta calidad, la lealtad a la marca no era la misma en la línea de calzado. Además, había algunos competidores muy bien establecidos en la línea de calzado deportivo, y, en concreto en zapatillas de running (por ejemplo Saucony). Algunos de ellos disfrutan de una alta lealtad a la marca, como Nike en baloncesto. Otros, incluyendo a Nike, Adidas y Mizuno, disfrutan de ventajas de alcance y de escala, y de una presencia global. Estos competidores ya no creen que Under Armour sea un jugador pequeño en el mercado, y, en consonancia, han tomado acciones para responder de forma directa a Under Armour. Nike, en particular, ha invertido una cantidad significativa de tiempo y dinero para mejorar su línea de ropa deportiva. Además, los analistas creen que Nike lanzó nuevas zapatillas de baloncesto al mercado justo al mismo tiempo que Under Armour estaba intentando introducir sus propias zapatillas para baloncesto por primera vez a finales de 2010. Por este motivo, Plank estaba pensando suspender temporalmente las iniciativas de crecimiento internacional para relanzar la línea de calzado. Under Armour es todavía una empresa relativamente pequeña en tamaño y en fortaleza financiera en comparación a otros competidores como Nike y Adidas. A medida que ha

6. Instrucciones - Leed atentamente el caso antes de empezar a contestar las preguntas. - Utilizad este mismo documento para contestar las preguntas. - Ser sintéticos en vuestras respuestas. La longitud máxima del documento ha de ser 3 páginas sin contar la portada ni la página de enunciado e instrucciones. 7. Preguntas 1. En el año 2011, Plank subrayó la importancia de reasignar las inversiones de Under Armour para renovar la línea de calzado. Analiza en qué medida esta estrategia puede dar lugar a los rendimientos esperados por Plank. ¿Crees que es una decisión correcta? La visión de Under Armour es llegar a ser el desarrollador, distribuidor y productor líder de productos de marca con el objetivo de mejorar el rendimiento de los atletas. Asimismo, el objetivo de Plank era aumentar los ingresos en aproximadamente 25% en el 2011. Para esto era necesario introducir nuevos productos y/o mejorar los productos ya existentes ( como la línea de calzado ); por otro lado, era necesario también, realizar una promoción y marketing intensivos; así como, expandir sus operaciones y red de distribución (la empresa era bastante eficiente en este punto). Por lo tanto, la estrategia de Plank de centrarse e invertir en renovar la línea de calzado, sí contribuía de forma significativa a obtener los resultados esperados , sobre todo teniendo en cuenta que la línea de calzado (hasta el 2010) suponía el 12% de los ingresos de Under Armour, sin mencionar que esta categoría, actualmente dominaba por Nike, representaba un mercado bastante lucrativo y potencial, por lo que es entendible por qué para Plank era importante dedicarle tiempo y desarrollo y por qué tenía confianza en que la línea de calzado sería el impulsor de beneficios de la empresa. Cabe resaltar que Under Armour, opera en una industria muy competitiva , liderada por competidores como Nike y Adidas que cuentan con la mayor parte de la participación de mercado a nivel global. Asimismo, estas empresas al tener una gran fortaleza financiera tienen la capacidad de invertir grandes sumas de dinero en innovación y publicidad. A pesar de esto, Plank siempre tuvo la motivación de desarrollar y ofrecer productos diferenciados que sean mejores que los ofrecidos por la competencia. En base a esto último, considero que la decisión de renovar la línea calzado para que tenga un diseño tecnológico e innovador que justifique su precio y esté a la altura de la competencia, sí fue la correcta , pues, aunque era un reto desafiante, valía la pena reinventar esta línea de productos con la finalidad de fidelizar al consumidor y obtener una mayor lealtad hacia la marca.

2. Under Armour decidió en 2011 subcontratar la función de marketing a Optimum Sports. Esta estrategia supuso un gran cambio para la compañía. Hasta ese año, el rápido crecimiento de la empresa había sido resultado, en gran medida, de esfuerzos de marketing y promoción desarrollados de manera interna. ¿Cuáles son los pros y contras de esta decisión? Entre los puntos positivos de subcontratar a Optimum Sports para que se encargue de la función de marketing tenemos:  Alianza estratégica con un socio experto en Marketing y medios de comunicación , que contribuya con el éxito y crecimiento de la empresa. El área de Marketing de Under Armour puede ser muy buena y eficiente pero siempre es mejor contar con un experto en el rubro.  Alianza estratégica con un socio con experiencia, que ha tenido como clientes a empresas de reconocimiento mundial como Pepsi y Gatorade.  Al subcontratar a Optimum Sports, éste se encargará del posicionamiento de Under Armour en Televisión, medios impresos y en campañas digitales para la nueva línea de calzado, mientras que Under Armour podrá centrarse en dedicar tiempo y esfuerzo a las áreas y procesos core de sus líneas de negocio. Entre los puntos negativos de subcontratar a Optimum Sports para que se encargue de la función de marketing tenemos:  Pérdida de control sobre las actividades de marketing que antes eran llevadas a cabo de forma interna por el departamento de marketing y promociones de Under Armour.  Dependencia de un tercero, pues Under Armour ahora deberá adaptarse a la forma de trabajo de Optimum Sports y trabajar de la mano con él, para la gestión de todas sus campañas de Marketing, lo cual puede suponer cierto riesgo para la empresa.  Si bien Optimum Sports es un partner experto y con experiencia , tiene una cartera de clientes a los cuales debe atender; es decir la dedicación y exclusividad que tenía Under Armour al trabajar con su propio departamento de marketing se pierde.