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INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se estructura a través de la presentación bibliográfica realizada acerca de conceptos sobre los elementos del desarrollo, el aprendizaje y cambios organizacionales, estrategias y modelos, y la postura de algunos autores respecto a su relación. Estos conceptos, son sumamente importantes para las organizaciones que tienen que desarrollar sus actividades en este marco de acelerados cambios, que se presentan a una velocidad nunca antes vivida, en el cual las organizaciones deben generar una cultura que permita y facilite el aprendizaje organizacional, para desarrollar estrategias que den respuesta a los problemas que hoy se les presentan. En la actualidad, la competitividad a nivel global, los grandes y vertiginosos avances de los cambios tecnológicos y comunicacionales, han llevado a fuertes cambios en el entorno, en las relaciones sociales, económicas, entre otros. Dichos cambios han hecho que dentro de las organizaciones se generen, además de los tradicionales, nuevos desafíos, colocando a dichos entes en un contexto donde se encuentran el viejo paradigma y el nuevo que comienza a perfilarse. Las organizaciones y las personas vinculadas a ellas, deben aprender nuevas habilidades para adaptarse a este nuevo entorno. Es por esta razón, que resulta pertinente analizar los conceptos y posturas de diferentes autores, respecto a estos temas del desarrollo organizacional.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Se define como el proceso de crear, retener, transferir y utilizar el conocimiento dentro de una organización. Es un proceso que permite mejorar las acciones de la organización a través del desarrollo de nuevos conocimientos y capacidades. La cultura desarrollada en una organización puede facilitar u obstruir el aprendizaje organizacional. Daniel Vinsennau, en su tesis doctoral, El Aprendizaje Organizacional en su laberinto, comenta que, el aprendizaje individual fomenta al aprendizaje colectivo y que los grupos vinculan los conocimientos de los individuos con el de la organización. Para el citado autor, las personas son a nivel individual creadoras de conocimiento, a nivel grupal sintetizadoras de conocimiento y a nivel organizacional amplificadoras del mismo. Para comprender en qué consiste el aprendizaje organizacional, a continuación, se explicarán, los tres niveles mencionados, desde la óptica de distintos autores. Respecto al aprendizaje a nivel individual, según Eduardo Cortese, en el capítulo 1 de su libro: Coaching & Aprendizaje Organizacional:(1994-2005), explica que hay dos dimensiones de aprendizaje, la de lazo simple y la de lazo doble. En la primera, la de lazo simple, el individuo para resolver un problema puede decidir por una acción conocida por él, que está dentro de sus modelos mentales y, si el resultado le satisface, no tiene necesidad de aprender. Pero en caso de no estar satisfecho, se presenta una brecha entre el resultado esperado y el resultado obtenido, entonces, se genera la necesidad de aprender, que se desarrolla en la segunda dimensión, la de lazo doble, ésta implica expandir las competencias, realizando un cambio de modelo mental, que puede llevar al individuo a replantearse sus objetivos, su forma de interpretar el entorno o ver nuevas acciones que antes no se consideraron. Vinsennau comenta, en el mismo capítulo ya citado, que en el aprendizaje individual también se dan un aprendizaje operativo y un aprendizaje conceptual. El primero se vincula con los modos de proceder sobre la tarea, es decir,
- Conocimiento virtual, es el que se genera por las interacciones del grupo, haciendo que el conocimiento tácito se vuelva explícito, sólo mientras el grupo se mantenga como tal. Una manera de lograr el Aprendizaje Organizacional intrínseco, al tiempo que se arraiga la cultura propia de la organización, es llevar a cabo las siguientes estrategias:
- Establecer y dar a conocer formalmente la filosofía, misión, visión, valores, materiales organizacionales de reclutamiento, selección y socialización.
- Cuidar el diseño de trabajo físico, es decir, que el ambiente de trabajo cumpla con las necesidades y requerimientos para que se construya y mantenga el Desarrollo Organizacional.
- Promover mediante eslogan, lenguaje y expresiones las intenciones de la organización. También es necesario motivar a los empleados para que se apeguen a estas políticas y así garantizar que sean cumplidas.
- Implantar programas de capacitación para nutrir el Aprendizaje Organizacional de los empleados; el punto de partida para crear planes de desarrollo individual deben ser los valores y misión de la empresa.
- Aplicar retribuciones, criterios de promoción explícita y símbolos de estatus, de esta manera se estará motivando al personal a ser cada vez mejores y a enriquecer el Aprendizaje Organizacional.
- Utilizar relatos, leyendas y mitos acerca de acontecimientos clave para el Desarrollo Organizacional.
- Mantener estructuras jerárquicas para que se cumplan los procesos orientados al Desarrollo Organizacional, pero que esto no produzca conflictos de posiciones.
ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones desarrollan estrategias alineadas con su giro, su tamaño, su proyección a futuro y sus metas y objetivos. En una misma organización pueden llevarse a cabo estrategias de forma paralela en los diversos niveles y alcances del proyecto; las estrategias organizacionales son: Estrategia de Nivel Corporativo La estrategia más amplia, se enfoca en decidir el rumbo que debe seguir toda una organización para desarrollar los negocios y las metas que se determina. Esta estrategia se subdivide en tres apartados:
- Crecimiento : esta está centrada en multiplicar ampliamente las operaciones por el número de productos o la cantidad de mercados en los que incursiona. Su meta es posicionar a la empresa como una organización con capacidades de venta y distribución mayores.
- Estabilidad : esta estrategia, por otro lado, busca mantener de manera constante el mismo número de operaciones, ventas y clientes, pero asegurarlos por medio de un constante control de calidad y cumplimiento de objetivos, logrando así sostener su rendimiento.
- Renovación : a nivel gerencial, esta estrategia examina todos los procesos que requieran mejoras debido a deficiencias de producción o ventas. Su objetivo es aprender de los errores cometidos para mejorar su desempeño general. Estrategia de Nivel Empresarial Hablando sobre la competencia en los negocios, este tipo de estrategia ve por la forma en cómo se elegirá manejar a nuestro favor las ventajas competitivas de la empresa, sin importar que esta sea pequeña o de talla internacional. Estas estrategias pueden ser sobre:
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
- Descongelamiento : Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
- Cambio o movimiento: Esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
- Recongelamiento: En esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales. Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:
- Se determina el problema
- Se identifica su situación actual.
- Se identifica la meta por alcanzar.
- Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
- Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta. La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada”, dado que, en efecto, este modelo es muy similar a esa operación aritmética.
Modelo de Ralph Kilmann Otra variante del modelo presentado anteriormente lo constituye la aportación de Ralph Kilmann, quien especifica los tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración para que pueda presentarse un cambio, tal y como es deseable en las empresas. Las fases que considera este autor son las siguientes:
- Iniciar el programa.
- Diagnosticar el programa.
- Programar las rutas que se llevaran a cabo. 3.1 La cultural 3.2 La de conformación de equipos de trabajo. 3.3 Las de habilidades gerenciales. 3.4 La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa en la otra. 3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en la organización. Modelo Burke-Litwin Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke- Litwin, llamado “Del desempeño individual y de la organización”. Este modelo implica identificar las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden o “cambio transaccional” y del cambio de segundo orden o “cambio transformacional”. Se dice que el cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se cambian las características de la organización, aunque su naturaleza es la misma. Ejemplo de lo anterior sería cuando se lleva a cabo una
Además, es la descripción de un proceso de cambio planeado, mientras que los modelos de planeación y de investigación-acción son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin. El modelo de planeación y el de investigación-acción utilizan como herramienta primordial las ciencias de la conducta, involucran técnicas de grupo y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa. Aun así, el modelo de investigación-acción remarca la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen claramente una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no garantiza que sean utilizados de manera apropiada. Modelo del cambio planeado Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría. Como se muestra, este proceso es cíclico. La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de sub-fase del contacto. Modelo de diagnóstico y acción de Lawrence y Lorsch Este planteamiento parte de la base de que la empresa, al contar con diferentes personas, requiere una división inicial del trabajo, seguida por la necesidad de integración para que esas partes desarrollen su labor de forma coordinada. De este modo, el directivo tendrá que decidir cuáles son las áreas o empleados que deben interaccionar en pos de la producción y en qué grado deben hacerlo, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea la división original de las funciones mayor resultará el nivel de integración necesario para un desarrollo organizacional eficiente. Para conseguir el equilibrio perfecto, estos autores establecen un proceso constante compuesto por diagnóstico, acción y evaluación.
