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Caso incidental 2 BRECHA GENERACIONAL: MENTORES Y PROTEGIDOS Conforme la generación de los baby boomers se acerca a la jubilación, muchos de ellos se convierten en mentores de sus futuros sustitutos en el empleo —Jos integrantes de la Generación X. Algunos boomers encuentran difícil este pro- ceso. William Slater, ingeniero en computación de 47 años de edad que participa en el programa formal de mentores de su compañía, ha tenido experiencias negativas con tres prategi- dos. Recuerda que uno trató, sin éxito, de quedarse con su puesto, mientras que otro hablaba mal en forma persistente de éla su jefe. "Tengo un hacha que afilar con la Generación X. Apuñalan a los Baby Boomers por la espalda”, dice Slater No son sólo los baby boomers los que han tenido expe- riencias negativas, Juel Bershok, de 24 años de edad, se encontraba optimista con la perspectiva de tener un mentor. Sin embargo, éste deshizo la relación después de sólo mes semanas. Bershok dice que "sólo lo quería para su curricu- lum”. Para Bershok, une de los principales problemas de la relación con el mentor es la falta de confianza. Con una eco nomía en la incertidumbre y compañías que anuncian despi- dos con frecuencia, los boomets tienen aversión de enseñar demasiado a sus contrapartes más jóvenes, por temor a que éstos, que por lo general ganan menos —por lo que costarían menos a la empresa que los boomers—los reemplacen. El temor está justificado. Por ejemplo, Janet Wheeler, agente de 40 años de edad, se vio sustituida en su trabajo por dos trabajadoras más jóvenes después de que su compañía La despidió. Wheeler piensa que otros boomers comienzan a darse cuenta de los riesgos de ser mentor y responden con no enseñarles a sus protegidos todo lo que pedrían. “A las jóve- nes les decimos lo suficiente para que hagan el trabajo, pero no tanto como para que hagan el muyo”, dice. Dado que ciertos estudios han demostrado los efectos benéficos de los mentores en los resultados para el em- pleado, como en el desempeño, satisfacción con el puesto y permanencia en la empresa, muchos analistas están preo- cupados porque los baby boomers no consideren una res- ponsabilidad ser mentores. De acuerdo con un estudio de Mennium Corporation, empresa que ayuda a otras en la instalación de programas de mentores, casi el 90 por ciento de las relaciones de mentor terminan en forma prematura. Las principales razones incluyen mala disposición de los mentores hacia sus protegidos y falta de esfuerzo para sos- tener la relación. Pero algunos trabajadores se han beneficiado mucho de dichos programas y tratan de que se conserven en sus com- pañías. Tres años después de ingresar a Dell, Lynn Tyson, de 41 años, ayudó a iniciar un programa formal de mentores para los 42,000 empleados de la empresa. “Nunca en toda mi carrera tuve un mentor formal. La mayor parte del tien po chocaba los tacones”, dice Tyson. Su programa ha teni- do éxito hasta hay —ella es mentora de 40 protegidos. "No trato de hacer de esto algo extraordinario, pero tengo la ca- pacidad de hacer la diferencia en la carrera de alguien, y eso me entusiasma día con día”. Los beneficios son visibles en especial para las mujeres y las minorías, que históricamente han tenido más dificultades que las hombres para ascender a los puestos de alta dirección. De acuerdo con un estudio del profesor David A Thomas, de la universidad de Harvard, las minorías raciales más exitosas en tres corporaciones diferentes anvieron una red fuerte de mentores. Además, las investigaciones demuestran que las mujeres también se bene- fician por tener experiencias positivas con sus mentores, ya que obtienen más éxito profesional y satisfacción con su tra- haja. Con la cantidad correcta de esfuerzo, protegidos, mentores y las organizaciones que patrocinan la relación, logran benefi- cios muy grandes. Sin embargo, los individuos involucrados en la función de mentor quizá necesiten ignorar las diferen «cias individuales y con las generaciones pasadas, a fin de obte- ner dichos beneficios. Aunque Slater tuvo malas experiencias como mentor, añn es optimista. “Ser mentor es un concepto honorífica. Aquéllos de nosotros que lo hemos sido debemos ser mentores de los demás. De otra manera habremos inte- rrumpido el proceso y el futuro”, dice. Preguntas L. ¿Cuáles factores piensa usted que llevan al éxito de los programas de mentores Si fuera a diseñar uno de tales programas, ¿cómo lo haría? 2. ¿De qué maneras se beneficia un protegido por tener un mentor? ¿De qué modos se beneficia el mentor por tener un protegido? 3. Delos tres tipas de confianza que se analizaron en el capítulo, ¿cuál es el principal para la función de mentor y por qué? 4. ¿Qué tipos de líderes, en términos de rasgos de persona lidad y tendencias de comportamiento, serían buenos mentores? ¿Qué tipos de líderes serían malos mentores? 
