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Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires – 2009 - Argentina****.
beneficios del ajuste estratégico por medio de la centralización de la autoridad para la toma de decisiones. Por ejemplo, suponga que las empresas con tecnología relacionadas de productos y procesos están llevando a cabo su propia investigación y desarrollo. La fusión de las actividades de investigación y desarrollo de cada negocio en una sola unidad bajo la autoridad de un funcionario corporativo puede dar como resultado una mayor eficiencia en costos y a nivel estratégico.
1-e) Cómo coordinar las unidades.
La coordinación de las actividades de las unidades de organización se logra principalmente al colocarlas pro jerarquía de autoridad. Por lo general, los directivos que se encuentran en la posición superior tienen autoridad sobre más unidades del a organización, por lo que pueden influir en la coordinación, la integración y el arreglo para que las unidades cooperen bajo sus supervisión. El director ejecutivo, el principal funcionario operativo y los responsables de unidades de negocio son los puntos de coordinación centrales debido a sus posiciones de autoridad sobre toda la unidad.
Además de ubicar a las unidades de la organización de acuerdo con la autoridad gerencial, los esfuerzos estratégicos también se pueden coordinar por medio de equipos de proyectos, fuerzas de tarea especiales, comisiones permanentes, revisiones formales de la estrategia y ciclos anuales de elaboración de presupuestos y de planificación estratégicos cumple una función de coordinación. El proceso de establecer objetivos y estrategias para cada unidad de la organización y de asegurarse que las actividades relacionadas concuerden ayuda a coordinar las operaciones a través de las unidades.
Por otro lado, cuando una compañía busca una estrategia de diversificación relacionada, es más fácil lograr la coordinación si la autoridad para una actividad relacionada se centraliza en un funcionario de nivel corporativo. Así mismo, es común que las compañías diversificadas con estrategias de diversificación relacionadas o no relacionadas centralicen funciones de apoyo al personal como relaciones públicas, finanzas y contabilidad, beneficios para los empleados y procesamiento de datos a nivel corporativo.
2. ¿LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA?
Un desarrollo gerencial bastante reciente, basado en investigación, es la práctica de ajustar conscientemente el diseño y la estructura de la organización a las necesidades particulares de la estrategia.
Un estudio importante efectuado por Alfred Chandler encontró que los cambios en la estrategia de una organización ocasionan nuevos problemas administrativos que, a su vez, requieren una estructura nueva o reajustada para la nueva estrategia que se implantará con éxito. 10[3]^ Su estudio de 70 grandes corporaciones reveló que la estructura tiende a seguir la estrategia de crecimiento de la compañía, aunque con frecuencia esto no sucede hasta que la ineficiencia y los problemas operativos internos provocan un ajuste estructural.
Las experiencias de éstas compañías siguieron un consistente patrón de secuencia: creación de la nueva estrategia, aparición de nuevos problemas administrativos, baja en la rentabilidad y el rendimiento, un cambio hacia una estructura más adecuada para la organización, y la recuperación de niveles más rentables y una mejor ejecución de la estrategia Chandler encontró que esta secuencia se repetía con frecuencia a medida que las compañías crecían y modificaban sus estrategias corporativas.
La investigación de Chandler muestra que la selección de la estrategia de la organización marca una diferencia en el rendimiento de ésta. La organización interna de una compañía se debe revaluar cada vez que cambie la estrategia. Es probable que una nueva estrategia requiera habilidades nueva o diferentes y actividades clave ; si éstas pasan inadvertidas, la falta de concordancia entre la estrategia y la estructura puede abrir la puerta a los problemas de implantación y rendimiento.
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La tesis de que la estructura sigue a la estrategia se ve apoyada por una lógica poderosa basada en dos argumentos:
La forma en que se estructuran las actividades de la organización constituye un medio para obtener un fin, y no es un fin en sí mismo.
La estructura es un medio para que la gerencia ponga en práctica con mayor facilidad la estrategia de la organización y para que logre los objetivos de rendimiento.
El diseño estructural de una organización es una herramienta para “aprovechar” los esfuerzos individuales y coordinar el desempeño de las diferentes tareas; un buen diseño ayuda a la gente a hacer las cosas eficaz y eficientemente.
Si las actividades y responsabilidades se organizan deliberadamente para relacionar la estructura con la estrategia, es más fácil coordinar los movimientos estratégicos en las áreas funcionales. Además, es poco probable que los esfuerzos para ejecutar diariamente la estrategia den como resultado la frustración, el culpar a otros cuando las cosas no funcionan, las fricciones entre los departamentos y la ineficiencia.
2-a. Cómo evoluciona la estructura conforme evoluciona la estrategia.
A medida que las compañías se expanden de pequeñas empresas de un solo negocio a fases estratégicas más complejas de integración vertical, expansión geográfica y diversificación en la línea de negocios, las estructuras de sus organizaciones tienden a evolucionar de la dirección de una persona a departamentos funcionales, después a divisiones y luego a unidades de negocio descentralizadas.
Casi siempre, las compañías de un solo negocio tienen una estructura funcional centralizada. Por lo general, las compañías con integración vertical y las que tienen una amplia cobertura geográfica están organizadas en divisiones operativas.
Los bloques básicos de una compañía diversificada son sus negocios individuales, la autoridad para tomar la mayor parte de las decisiones está descentralizada, y cada negocio funciona como una unidad independiente en la cual las oficinas centrales corporativas sólo realizan funciones mínimas para el negocio.
3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS ESTRATÉGICAS DE LAS DIFERENTES ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN
La teoría clásica afirma que hay cinco enfoques basados en la estrategia para la organización:
a. Estructura funcional b. La organización geográfica c. Las divisiones descentralizadas d. Las unidades estratégicas de negocio (UEN) e. Las estructuras matriciales (presentan líneas duales de autoridad y prioridad estratégica)
Desde la óptica de la operativa como desde la implementación de las estrategias, todas estas formas presentan ventajas y desventajas.
3.a) ESTRUCTURA FUNCIONAL
La estructura funcional de una organización tiende a ser efectiva en empresa que realizan un solo negocio en las cuales las actividades clave giran alrededor de habilidades bien definidas y áreas de especialización a fondo y la concentración enfocada a realizar tareas y actividades funcionales pueden mejorar tanto la eficiencia operativa como el desarrollo de las capacidades medulares. Por lo general, la organización por especialidades funcionales promueve la utilización total de las habilidades técnicas más actualizadas y ayuda a que una empresa aproveche la obtención de eficiencia gracias al uso de mano de obra, instalaciones y equipo especializados. Estos son factores estratégicamente importantes para las compañías de un solo negocio, para las que tienen productos dominantes y para las integradas verticalmente. Y son además los responsables de tener algún tipo de estructura centralizada y funcionalmente especializada.
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El talón de Aquiles de una estructura funcional es la dificultad de obtener y mantener una estrecha coordinación estratégica entre los departamentos funcionales que “no hablan el mismo idioma” y que, con frecuencia “no aprecian de manera adecuada la función estratégica ni los problemas de los otros”.
Los miembros de los departamentos funcionales tienden a manifestar una gran lealtad a sus departamentos y a proteger sus intereses, por lo que es difícil lograr una coordinación estratégica y operativa entre las líneas de departamentos y a proteger sus intereses, por lo que es difícil lograr una coordinación estratégica y operativa entre las líneas de departamentos.
Existe la tendencia natural de que cada departamento funcional presione para obtener decisiones y soluciones que defiendan su propia causa y le proporcionen mayor influencia (a pesar de la lealtad “de dientes para afuera” a la cooperación y a “lo que es mejor para la compañía”).
Las políticas entre los departamentos, los intentos por construir un imperio funcional y los puntos de vista funcionales en conflicto pueden imponer una carga administrativa que demande mucho tiempo del Gerente general, quien es la única persona con autoridad para solucionar las diferencias funcionales cruzadas y reforzar la cooperación.
En una estructura funcional, el director general dedica gran parte de su tiempo a abrir líneas de comunicación entre los departamentos, a moderar las rivalidades entre éstos y a asegurar la cooperación.
Además, una organización básicamente funcional, debido a la enorme preocupación por desarrollar la experiencia funcional y por mejorar el rendimiento funcional, tiende a manifestar una visión obtusa cuando se trata de promover el arrojo empresarial; de desarrollar respuestas creativas para los principales cambios en clientes, mercados y tecnología; y de buscar oportunidades que rebasen los límites convencionales de la industria.
3-b) LA ORGANIZACIÓN GEOGRÁFICA
La organización basada en áreas o territorios geográficos es una forma estructural común para que las empresas funcionen en distintos mercados geográficos o atiendan una mayor área geográfica. Como lo indica la ilustración 6 la organización geográfica tiene sus ventajas y desventajas, pero la principal razón de su popularidad es que promueve un mejor rendimiento.
Ejemplo: Estructura geográfica de la organización
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Ventajas y desventajas estratégicas del enfoque geográfico
Ventajas estratégicas
Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada mercado geográfico. Delega la responsabilidad de beneficio/pérdida al nivel estratégico más bajo. Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo. Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales. Las unidades de área son una excelente base de capacitación para Gerentes generales de nivele superiores.
Desventajas estratégicas
Presenta el problema de cuánta uniformidad geográfica pueden imponer las oficinas centrales contra cuánta diversidad geográfica se debe permitir. Mayor dificultad para conservar una imagen/reputación uniforme de la compañía en las diferentes áreas cuando los Gerentes ejercen demasiada libertad estratégica. Añade otro nivel de gerencia para manejar las unidades geográficas. Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal a nivel de las oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una desventaja en relación con los costos.
En el sector privado, por lo general las cadenas de tiendas, las compañías de energía, las compañías de cemento, las cadenas de restaurantes y las empresas de productos lácteos usan una estructura territorial. En el sector público, organizaciones como AFIP, ANSES, el Correo Argentino, etc. han adoptado estructuras territoriales para estar a la disposición directa de una clientela geográficamente dispersa. Las empresas multinacionales usan estructuras geográficas para manejar la diversidad que enfrentan al funcionar a través de las fronteras nacionales.
Un buen ejemplo de estructura geográfica desarrollada por una empresa multinacional es el de Pfizer International que operaba plantas en 27 países y vendía en más de 100 países. Sus líneas de productos incluían farmacéuticos (antibióticos y otros medicamentos de prescripción ética), productos agrícolas y veterinarios (como complementos de alimentos para animales, vacunas e insecticidas), productos químicos (productos químicos finos, productos farmacéuticos a granel, productos petroquímicos y productos plásticos) y productos para el consumidor (cosméticos y artículos de tocador).
Diez Gerentes de Área Geográfica rendían sus informes directamente al presidente de Pfizer International y ejercían supervisión de línea sobre los Gerentes de los países. De acuerdo con una descripción de l aposición del a compañía, era “responsabilidad de cada Gerente de área planear, desarrollar y hacer que el negocio de Pfizer International en el área foránea asignada funcionara de manera consistente con las políticas y las metas de la compañía”.
Los Gerentes de País eran responsables de los beneficios. En la mayoría de los casos, un solo Gerente de País manejaba todas las actividades de Pfizer en ese país. En algunas de las naciones más grandes y desarrolladas de Europa había Gerentes de país separados para los productos farmacéuticos y agrícolas y para las líneas destinadas a los consumidores.
A excepción de las oficinas centrales en Nueva York (Hedquarters) , que ejercían el control sobre los precios de ciertos productos en el mercado, en especial sobre los precios de productos farmacéuticos muy utilizados, los Gerentes de País y de área gozaban de una considerable autonomía para planificar y dirigir el negocio de Pfizer International en sus respectivas áreas geográficas. Esto era adecuado porque cada área, y algunos países dentro de las áreas, proporcionaban entornos de regulación y de mercado característicos. En el caso de los productos farmacéuticos, agrícolas y veterinarios (las líneas más importantes de Pfizer International), las leyes nacionales afectaban las fórmulas, las dosis, el etiquetado, la distribución y, con frecuencia, el precio. Las restricciones comerciales afectaban el flujo de productos farmacéuticos y químicos a granel y de productos embalados, y a veces se requería el establecimiento de plantas de fabricación para abastecer los mercados locales.. La competencia también variaba de manera importante entre las distintas áreas.
3-c) DIVISIONES DESCENTRALIZADAS.
En la última mitad del siglo XX, agrupar las actividades en las empresas y hacer lo mismo con las líneas de productos había constituido una tendencia entre las empresas diversificadas, comenzando con los esfuerzos pioneros de DuPont y GENERAL MOTORS en la década de os veinte.
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Ventajas y desventajas de la estructura de la organización por línea de negocios descentralizada
Ventajas estratégicas
Ofrecer un medio lógico y factible para descentralizar la responsabilidad y delegar la autoridad en organizaciones diversificadas. Coloca la responsabilidad de la estrategia empresarial más próxima al ambiente característico de cada negocio. Permite que cada unidad de negocio se organice alrededor de su propio conjunto de actividades clave y requisitos funcionales. Permite que la dirección general gestione los problemas de la estrategia corporativa. Impone una clara responsabilidad en cuanto a beneficios/pérdidas en los hombros de los Gerentes de las unidades de negocios
Desventajas estratégicas
Puede originar una costosa duplicación de funcione del personal en los niveles corporativo y de las unidades de negocio, lo cual incrementa los costos administrativos generales. Presenta el problema de cuáles decisiones centralizar y cuáles descentralizar (los Gerentes de negocio necesitan suficiente autoridad para que se haga el trabajo, pero no tanta para que la gerencia corporativa pierda el control de las decisiones clave a nivel de negocio). Puede conducir a una rivalidad excesiva ente las divisiones para obtener la atención y los recursos corporativos La autonomía del negocio/división funciona en contra de la coordinación de las actividades relacionadas en las diferentes unidades de negocio, por lo que hasta cierto punto se obstruye la obtención de los beneficios del ajuste estratégico. La dirección corporativa se hace muy dependiente de los Gerentes de las unidades de negocio. Los directores corporativos pueden perder contacto con las situaciones de las unidades de negocio, sorprenderse cuando surgen problemas y nos saber cómo solucionarlos.
3-d) UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO (UEN)
En compañías muy diversificadas puede ser tan grande la cantidad de unidades de negocio descentralizadas que será difícil que un solo ejecutivo tenga el control: entonces, puede ser útil agrupar los negocios relacionados y delegar la autoridad sobre ellos a un alto ejecutivo que informe directamente al director ejecutivo. Esto impone un nivel gerencial
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adicional entre los Gerentes de Negocios y el Director Ejecutivo, pero puede mejorar la planificación estratégica y la coordinación, por parte de la alta dirección, de los diversos intereses empresariales. Esto explica tanto la popularidad del concepto de Vicepresidente entre las compañías de negocios múltiples como la reciente tendencia hacia la formación de unidades estratégicas de negocio (UEN).
Una unidad de estratégica negocios (UEN) es una agrupación de unidades de negocio basada en algunos elementos estratégicos importantes que son comunes a todas, por ejemplo : un conjunto compartido de competidores, una misión estratégica estrechamente relacionada, una necesidad común de competir a nivel global, la capacidad de lograr una planificación estratégica integrada, factores clave del éxito comunes y oportunidades de crecimiento relacionadas con la tecnología.
Ejemplos:
GENERAL ELECTRIC fue pionera en el concepto de las UNE. Agrupó 190 unidades en 43 UEN y después las unió en seis “sectores”.
En UNION CARBIDE (Eveready), 15 grupos y divisiones se descompusieron en 15 “unidades de planificación unidas”.
GENERAL FOODS (ahora división de PHILIP MORRIS) definió originalmente a las UEN tomando como base su línea de productos pero después las redefinió de acuerdo con sus segmentos de menús (alimentos para desayunos, productos para la comida principal, postres y alimentos para mascotas).
El concepto de las UEN proporciona a las compañías muy diversificadas una forma de reorganizar de manera racional los diferentes negocios y un arreglo gerencial para captar los beneficios del ajuste estratégico y modernizar el proceso de planificación estratégica.
La función estratégica del Vicepresidente del grupo consiste en proporcionar a las UNE una dirección coherente y reforzar la coordinación estratégica entre los negocios relacionados. En estos casos actúa como coordinador estratégico de todos los negocios en la UEN, y como tal, se encuentra en posición de organizar ésta de manera que se faciliten la participación y la transferencia de habilidades y se centralicen las “importantes” decisiones estratégicas a nivel de la UEN.
En efecto, ésta se convierte en una unidad para la toma de decisiones con una perspectiva estratégica más amplia que la de una unidad de un solo negocio. También funciona como un mecanismo de la organización para obtener los beneficios estratégicos y ayuda a crear una ventaja competitiva para todos los negocios de la UEN.
Las UEN también ayudan a reducir la complejidad de ajustar la estrategia corporativa con la estrategia empresarial y que sea más sencillo “polinizar por fecundación cruzada” las oportunidades de crecimiento en las diferentes industrias.
Las UEN hacen que las revisiones por parte de las oficinas centrales de las estrategias de las unidades de niveles inferiores sean menos imponentes, ya que no existe una forma práctica para que un Director General (o Ejecutivo) pueda revisar 100 o más empresas diferentes; sin embargo, sí puede revisar con eficiencia los planes estratégicos de un menor número de UEN, dejando las revisiones de las estrategias y las supervisión directa de los negocios individuales a los jefes de cada una de las UEN. La figura ilustra la forma de organización de las UNE, junto con sus pros y sus contras relacionados con la estrategia.
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unidad/celda de la matriz se comparte entre el Gerente del equipo de negocios/proyectos/empresas y el Gerente funcional, como se muestra en la figura en una estructura tipo matriz, los subordinados tienen una tarea dual continua: hacia el negocio/producto/proyecto y hacia la función en su país de origen. El resultado es un compromiso entre la especialización funcional (ingeniería, investigación y desarrollo, fabricación, mercadotecnia, finanzas) y la especialización por línea de productos, proyecto, línea de empresas o empresa especial). Se asigna todo el talento especializado necesario para la línea de producto/proyecto/línea de negocios/empresa a la misma unidad de la división.
Una organización tipo matriz es una forma estructural completamente diferente y representa una “nueva forma de vida”. Rompe el principio de la unidad de mandato; dos canales para rendir informes, dos jefes y autoridad compartida crean un nuevo tipo de clima en la organización.
En esencia, la matriz es un sistema para la solución de problemas por medio del cual se negocian las prioridades estratégicas y operativas, se comparte el poder y se distribuyen los recursos de manera interna sobre la base de “el caso de más relevancia para lo que es mejor para la organización en general”.
El entusiasmo por las organizaciones tipo matriz surge del creciente uso de estrategias que añaden una diversidad (productos, grupos de clientes, tecnología, líneas de negocios) a la gama de actividades de una compañía. Esta diversidad crea una necesidad de contar con Gerentes de productos, Gerentes funcionales, Gerentes de áreas geográficas, Gerentes de empresas nuevas y Gerentes de negocio, todos ellos con importantes responsabilidades estratégicas.
Cuando por lo menos dos de diversas variables (producto, cliente, tecnología, geografía, área funcional y segmento del mercado) tienen las mismas prioridades estratégicas, una organización tipo matriz promueve el control y el equilibrio internos entre los puntos de vista y las perspectivas en competencia, y considera la existencia de Gerentes separados para diferentes dimensiones de la iniciativa estratégica.
Por lo tanto, un arreglo de matriz permite que se manejen de manera directa varias cuestiones estratégicas y que se representen formalmente en la estructura de la organización. En este sentido, ayuda a los Gerentes intermedios a tomar decisiones desde la perspectiva de la organización como un todo.
La otra gran ventaja de la organización tipo matriz es que puede servir como mecanismo para lograr el ajuste estratégico. Cuando los ajustes estratégicos en una compañía diversificada se relacionan con un área funcional específica (investigación y desarrollo, tecnología, mercadotecnia), la organización tipo matriz puede ser un arreglo estructural razonable para coordinar la participación y la transferencia de habilidades.
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Ventajas estratégicas
Da atención formal a todas las dimensiones de prioridad de la estrategia. Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia. Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional en compañías diversificadas. Promueve la toma de decisiones sobre la base de “lo que es mejor para la organización en general”. Alienta la cooperación, el desarrollo del consenso, la solución de conflictos y la coordinación de actividades relacionadas.
Desventajas estratégicas
Es muy complejo dirigirla. Es difícil conservar el “equilibrio” entre las dos líneas de autoridad. Tanta autoridad compartida puede dar como resultado transacciones estancadas y cantidades desproporcionadas de tiempo perdido en la comunicación. Es difícil moverse con rapidez y decisión sin obtener la autorización de muchas personas. Promueve la burocracia en la organización y paraliza el espíritu empresarial creativo.
Algunas empresas que usan estructuras tipo matriz incluyen a General Electric, Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, TRW, Bechtel, Boeing y Dow Chemical. Sin embargo, la mayoría de las aplicaciones del a organización tipo matriz se ve limitada a una porción de lo que hace la compañía (ciertas funciones importantes) en lugar de que abarque a toda la empresa diversificada en gran escala).
Muchas organizaciones evitan la organización tipo matriz debido a sus principales puntos débiles. Es una estructura compleja de manejar; con frecuencia, las personas terminan confundidas y no saben a quién rendir sus informes. Además, debido a que la matriz envía señales de que todos es importante y que todo necesita comunicarse a todos, puede surgir un “estancamiento en las transacciones”.
La acción se paraliza puesto que con la autoridad compartida es difícil moverse con decisión sin antes considerar varios puntos de vista y obtener la autorización de muchas personas. El resultado puede traducirse en enormes costos en las transacciones, ineficiencia en las comunicaciones y demoras en las respuestas. Aún así en algunas situaciones los beneficios de la solución de conflictos y el desarrollo de consenso superan estas desventajas.
3-f) COMBINACIÓN Y MÉTODOS COMPLEMENTARIOS DE ORGANIZACIÓN
No siempre es suficiente un solo tipo de diseño estructural para satisfacer los requisitos de la estrategia. Cuando esto ocurre, una opción es mezclar las formas básicas de organización, haciendo que la estructura concuerde con al estrategia requisito por requisito y unidad por unidad. Otras es complementar un diseño básico de organización con recursos específicos para situaciones especiales.
Tres de los recursos que se usan con más frecuencia son:
El equipo de proyecto o de personal staff de proyecto, que implica crear un grupo de trabajo separado y bastante autosuficiente para que supervise la terminación de actividades especiales (establecimiento de un nuevo proceso tecnológico, lanzamiento de un nuevo producto, inicio de una nueva empresa, consumación de una fusión con otra compañía, supervisión del cumplimiento de un contrato gubernamental, supervisión de la construcción de una planta nueva). Los equipos de proyectos son un medio bastante común de manejar situaciones únicas con una expectativa de vida finita cuando la organización normal no se encuentra bien equipada para lograr los mismos resultados, además de sus labores regulares.
La fuerza de trabajo (o “task force”), que implica reuniones de varios altos ejecutivos y especialistas para que trabajen en tareas interdepartamentales que requieren experiencia especializada proveniente de diversas partes de la organización. Las fuerzas de trabajo especiales proporcionan más oportunidades de que haya creatividad, comunicación abierta entre las líneas de autoridad, estrecha integración de talentos especializados, solución rápida de problemas e identificación común para enfrentar el problema presente. Un estudio mostró que las fuerzas de trabajo eran más eficaces cuando tenían menos de 10 miembros, cuando la participación voluntaria, cuando la importancia de los miembros era proporcional a la magnitud del problema, cuando la fuerza de trabajo se reunía sólo si era necesario, cuando ésta trabajaba con rapidez en su tarea, cuando no se asignaba personal y cuando la
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Tipología de estructura de MINTTZBERG
Las organizaciones eficaces jamás tienen una forma pura. Lo que hace que la configuración resulte eficaz, no es solo el dominio de una única fuerza sino también las limitaciones impuestas por otras fuerzas.
En contrario de lo expuesto anteriormente, Henry Mintzberg desarrolla una tipología de estructuras en base a las cinco partes básicas de la organización:
Ápice estratégico (donde se ubican los dirigentes) Línea Intermedia (gerentes) Núcleo Operativo Tecnoestructura (Analistas staff de tipo técnico) Staff de Apoyo (Otros servicios externos de tipo no técnico)
Y en base a ellos propone diferentes tipos de organizaciones que coinciden en gran parte con las expuestas anteriormente. De entre ellas la que nos parece necesario desarrollar en mayor profundidad por complementar la información ya desarrollada es la llamada ORGANIZACIÓN INNOVADORA.
A este tipo de estructura organizacional, responden a industrias que necesitan innovar de forma muy compleja constantemente. Como tal requiere de un alto índice de creatividad entre sus integrantes para el buen funcionamiento de los equipos de trabajo. Según la metodología de Mintzberg, a este tipo de organización se la suele denominar " ADHOCRACIA " , se trata de una estructura orgánica que basa su funcionamiento en la adaptación mutua entre sus expertos mas capacitados y gerentes de integración ; que al trabajar incentivados brindaran eficiencia a la estructura matriz. Por cuestiones de funcionamiento interno, los expertos son generalmente agrupados en unidades funcionales y derivados en equipos de trabajo, basándose en los diferentes mercados en los cuales se desempeña la organización. El poder se encuentra descentralizado, y es distribuido en base a la experiencia y necesidades de cada caso. Generalmente este tipo de estructura se encuentra en las industrias de alta tecnología.
Si bien todos los tipos de estructura no pueden ser verificados en la realidad, se trata de una aproximación creada para forzar el razonamiento y categorizar de alguna forma su morfología, o para brindar cierto realismo. Ya que por ejemplo resultaría casi imposible pensar en una organización sin un dirigente/s que tuviera/n el poder en lugar de su total descentralización; esto es lo mas cuestionable al tipo de organización innovadora.
Es valido aclarar que todas las organizaciones serias, experimentan en si mismas las siete fuerzas internas que permitirán saber y entender lo que ocurre dentro de ellas y de esa forma realizar los cambios pertinentes.
- La dirección o rumbo que debe tomar la organización para lograr el éxito, también denominada visión estratégica.
- La eficiencia en la forma mecánica, nos garantiza que la confinación entre costos e ingresos es la adecuada.
- La destreza en la forma profesional, es una de las más importantes ya que toda organización necesita una fuente de información para la realización de una tarea altamente calificada.
- La concentración en la forma diversificada, ya que cada unidad de la organización debe trazar sus objetivos con total concentración en base al mercado en que actúa.
- El aprendizaje, el mas importante en el tipo de estructura innovadora, ya que esta debe tener la capacidad de aprender para continuar investigando y diseñando nuevas cosas para nutrirse a si misma y abastecer a sus clientes.
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- La cooperación, para poder unir lazos en la empresa, crear una ideología y garantizar el buen desempeño de sus integrantes.
- La competencia, representada por la política.
5. DESARROLLO DE CAPACIDADES FUNDAMENTALES
Una buena relación entre la estructura y la estrategia es una faceta clave de la capacidad de organización. Sin embargo, una preocupación igualmente dominante en cuanto a la construcción de la organización es proporcionar a la estructura el personal adecuado con el talento gerencial requerido, capacidades especializadas y experiencia técnica, y, sobre todo, dirigir al personal staff de manera tal que la compañía obtenga una ventaja sobre los rivales en realización de una o más actividades cruciales.
Si es difícil o imposible tener una mejor estrategia que los rivales (derrotarlos con una estrategia superior), el toro camino principal para obtener el liderazgo industrial es trabajar mejor que ellos (derrotarlos con una implantación superior de la estrategia). La ejecución superior de la estrategia es esencial en situaciones en que los rivales tienen estrategias muy parecidas y pueden imitar con facilidad sus maniobras estratégicas.
Una de las maneras de funcionar mejor que ellos es desarrollar capacidades fundamentales y habilidades de la organización que los rivales no puedan igualar. Esta es la razón por la cual una de las tareas más importantes de la alta gerencia en la implantación de la estrategia es dirigir el desarrollo de capacidades fundamentales en formas que sean competitivamente importantes.
Las capacidades fundamentales se pueden relacionar con cualquier factor que sea estratégicamente relevante: mayor pericia en el desarrollo de productos, mejor conocimiento de fabricación, la capacidad de proporcionar a los clientes mejores servicios después de la venta, la capacidad de responder con rapidez a los cambiantes requisitos de los clientes, capacidad superior de minimizar costos, capacidad de usar nueva ingeniería y diseño de productos con más rapidez que los rivales, superiores capacidades en el manejo de inventarios, mejores habilidades en la mercadotecnia y el comercio, o mayor eficiencia en promover la cooperación entre los sindicatos y la gerencia.
Sin embargo, las capacidades fundamentales no aparecen de manera natural; tienen que desarrollarse de manera deliberada y fomentarse con cuidado. Para que surjan capacidades fundamentales a partir de las acciones para el desarrollo de la organización, los implantadores de la estrategia tienen que crear una masa crítica de habilidades y capacidades técnicas en las sub unidades donde el rendimiento superior de tareas estratégicamente cruciales puede traducirse en un mayor éxito estratégico. Por lo general, esto implica (1) asignar presupuestos operativos superiores al promedio a las tareas y actividades cruciales para la estrategia, (2) ver que estas áreas cuenten con personal poseedor de un gran talento gerencial y técnico, 3) insistir en las altas normas para efectuar estas tareas/actividades, con el apoyo de una política de recompensas cuando se obtengan resultados sobresalientes.
En efecto, los implantadores de la estrategia deben llevar a cabo acciones que aseguren que cuentan con los tipos adecuados de personas y que éstas disponen de los presupuestos, el apoyo administrativo y las recompensas de incentivos necesarios para generar las capacidades y habilidades competitivas deseadas.
No es sencillo que los rivales dupliquen las habilidades y capacidades internas características; es probable que cualquier capacidad competitiva lograda dure cierto tiempo, lo cual trazará el camino para obtener un rendimiento superior al promedio.
Por lo tanto, la atención cuidadosa de la gerencia para desarrollar puntos fuertes y habilidades internos estratégicamente importantes en el esquema general de la organización es una de las tareas primordiales en la construcción de la organización y en la implantación eficaz de la estrategia.
El desarrollo de capacidades fundamentales puede tener varios orígenes y pueden darse en forma aislada o combinada, siendo que, la mayor cantidad y calidad de las capacidades fundamentales desarrolladas por la empresa generaran barreras competitivas me mejor o peor efectividad, según pudieran ser replicadas o mejoradas por la competencia.
Las fuentes de origen de capacidades fundamentales más diferenciadoras y fuertes, son las que derivan de :
a) Capacitación / formación de los empleados
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cambio en la estrategia exige una nueva distribución de los recursos. Las unidades que fueron importantes en la antigua estrategia pueden ser ahora demasiado grandes y recibir demasiados fondos. Las unidades que ahora tienen una función estratégica mayor y más crítica pueden necesitar más gente, equipo nuevo, instalaciones adicionales e incrementos superiores al promedio en sus presupuestos operativos. El implantador de la estrategia debe dirigir su reasignación, restringiéndolos en algunas áreas, aumentándolos en otras y destinando recursos importantes para actividades particularmente cruciales. La estrategia debe dirigir las asignaciones presupuestarias. Las unidades de la organización que son esenciales para el éxito estratégico y que no cuentan con los fondos suficientes pueden constituir el fracaso de todo el proceso el proceso de implantación.
Los implantadores exitosos de una estrategia son buenos distribuidores de recursos. Tener un enfoque fluido y flexible para reorganizar y redistribuir personas y presupuestos es clave para implantar con éxito el cambio estratégico.
Por lo general, una afinación precisa de la estrategia existente incluye menos redistribución y más extrapolación. Rara vez son necesarios los grandes movimientos de personas y dinero de un área a otra. La afinación precisa suele lograrse aumentando o disminuyendo gradualmente los presupuestos y el personal de las unidades de la organización.
La principal excepción ocurre cuando un ingrediente primordial del a estrategia genera productos y oportunidades de negocio frescos y nuevos desde el interior. Entonces, conforme “burbujean” negocios atractivos desde la parte inferior, se tienen que tomar decisiones importantes en relación con los presupuestos y el personal.
Por ejemplo : empresas como 3M, GE,, Boeing, IBM y Digital Equipment cambian sus recursos y personas de un área a otra conforme “sea necesario” para apoyar la generación de ideas y nuevos negocios. Estas organizaciones proporcionan poder a los “productos campeones” y a pequeños grupos de futuros empresarios por medio del apoyo financiero y técnico y del establecimiento de unidades y programas en la organización que ayuden a que las nuevas empresas florezcan con mayor rapidez.
7. UBICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE APOYO ADMINISTRATIVO INTERNOS
La tercera tarea clave en la implantación de la estrategia consiste en instalar sistemas internos de apoyo administrativo que satisfagan las necesidades de la estrategia. Los puntos específicos relacionados con esta tarea son:
a) Que tipos de políticas y procedimientos que faciliten la estrategia se deben establecer. b) Cómo mejorar las capacidades de la organización por medio de la instalación de sistemas administrativos, de apoyo, y operativos nuevos y mejorados. c) Cómo establecer correcta y oportunamente la información crucial para la estrategia.
7-a) Desarrollo de políticas y procedimientos que apoyen la estrategia:
Por lo general, los cambios en la estrategia exigen ciertas modificaciones en la forma como se llevan a cabo y se administran las actividades internas. Se tiene que iniciar y dirigir el proceso de cambiar de las viejas maneras a otras nuevas.
Pedir a la gente que cambie sus acciones siempre “altera” el orden interno de las cosas. Es normal que surjan movimientos de resistencia y preguntas acerca de los cómo y los por qué de los cambios.
La función de las políticas nuevas y revisadas es promulgar “procedimientos operativos estándar” que: (1) canalicen los esfuerzos individuales y grupales en la dirección correcta y (2) contrarrestan cualquier tendencia de resistencia o rechazo que surja en algunas partes de la organización hacia acciones que son necesarias para que la estrategia funcione.
Las políticas y los procedimientos ayudan a reforzar la implantación de la estrategia en varias formas:
La política institucionaliza las prácticas y los procedimientos operativos que apoyan la estrategia en toda la organización y, en consecuencia, impulsa diariamente a las actividades hacia una ejecución eficiente de la estrategia. La política limita la acción independiente, así como las decisiones y la conducta discrecionales. Cuando se establecen los procedimientos en cuanto a cómo se manejarán las cosas, la política comunica lo que se espera,
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires – 2009 - Argentina****.
guía las actividades relacionadas con la estrategia en direcciones particulares y restringe las variaciones son deseadas. La política ayuda a alinear las acciones y las conductas con la estrategia, por lo que se minimizan las decisiones titubeantes y las prácticas conflictivas, y se establece una mayor regularidad, estabilidad y confiabilidad en la forma como la organización trata de hacer que la estrategia funcione. La política ayuda a moldear el carácter del ambiente laboral y a traducir la filosofía corporativa en la forma como se hacen las cosas y como se trata a las personas, así como en lo que significan las creencias y actitudes corporativas en términos de las actividades diarias. La política pone en operación la filosofía corporativa y ayuda a establecer un ajuste entre la cultura y la estrategia corporativa.
Los Gerentes necesitan ser creativos al establecer políticas que apoyen un plan estratégico. Por ejemplo:
El manual de la política MCDONLD’S, en un intento por elevar la calidad y el servicio, define procedimientos detallados como: Los cocineros deben voltear, nunca lanzar, las hamburguesas. Se deben desechar las Bic Mac que no se hayan comprado 10 minutos después de haberse preparado, lo mismo que las papas fritas después de 7 minutos. Los cajeros deben tener contacto visual con los clientes y sonreírles”. En DELTA AIRLINES, parte de la política corporativa consiste en hacer pruebas a todos los que solicitan puestos como asistentes de vuelo para observar su amabilidad, su espíritu de cooperación y su forma de trabajar en equipo. CATERPILLAR TRACTOR tiene una política de garantizar la entrega de las partes en 48 horas en cualquier lugar del mundo; si no cumple con su promesa, el pedido se entregará en forma gratuita. HEWLETT-PACKARD exige que la gente de investigación y desarrollo visite a los clientes para conocer sus problemas, hable acerca de las nuevas aplicaciones de sus productos y, en general, mantenga los programas de investigación y desarrollo del a compañía orientados hacia el cliente.
Por lo tanto, existe una función definida para las políticas y los procedimientos en el proceso de implantación de la estrategia. Cuando se desarrollan con inteligencia, ayudan a reforzar la implantación de la estrategia a través de la canalización de las acciones, la conducta, las decisiones y las prácticas hacia direcciones que promuevan la ejecución eficaz de la estrategia. Cuando las políticas no apoyan la estrategia, se convierten en obstáculos y existe el riesgo de que la gente que no esté de acuerdo con la estrategia se esconda detrás de políticas anticuadas y bloquee el plan estratégico.
Por otro lado, si se instituyen políticas que promuevan la conducta en apoyo de la estrategia, se estimula el compromiso por parte de la organización hacia el plan estratégico, así como un ajuste más estrecho entre la cultura y la estrategia corporativa.
Sin embargo, esto no significa que sea necesario contar con un manual lleno de políticas. El exceso de políticas puede resultar tan asfixiante como las políticas equivocadas o tan caóticas como no contar con ninguna. A veces la mejor política para implantar la estrategia es el deseo de dejar que los subordinados la pongan en práctica como quieran, siempre y cuando tenga sentido y funcione.
Puede ser bueno tener un poco de “caos estructurado” cuando la creatividad innovadora sea más importante para la estrategia que la estandarización y la conformidad estricta.
La creación de un fuerte ajuste de apoyo entre la estrategia y la política puede dar como resultado más políticas , menos políticas o políticas diferentes. También puede significar que las políticas requieran que las cosas se hagan en cierta forma o que éstas brinden autonomía a los empleados para que hagan el trabajo en la forma que consideren mejor.
7-b) Desarrollo de sistemas de apoyo nuevos y mejorados:
Por lo general, la ejecución eficaz de la estrategia incluye el desarrollo de varios sistemas de apoyo. Por ejemplo,
Una línea aérea no puede funcionar sin un sistema computarizado de reservas, un sistema para el manejo de equipaje en todos los aeropuertos donde tiene actividades y un rígido programa de mantenimiento de las aeronaves.
Un supermercado que tiene en existencia 17 000 artículos diferentes necesita contar con sistemas que signa la
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aparezcan las señales de problemas.
- Los informes estadísticos deben mostrar con claridad las variaciones importantes o anormales del plan, para que la gerencia dirija su atención a las desviaciones significativas del rendimiento planeado.
La información estadística proporciona al implantador de la estrategia una noción del as cifras, los informes y las juntas proporcionan un conocimiento de los nuevos desarrollos y problemas, y los contactos personales ayudan a percibir la dimensión humana.
Todo esto se convierte en un buen barómetro del rendimiento general y en un indicador de lo que se encuentra dentro del plan y de lo que se está desviando. La identificación de las desviaciones respecto al plan y de las áreas problemáticas ayuda a su solución y es un requisito previo para iniciar acciones que mejoren la implantación o afinen la estrategia.
LA CULTURA EMPRESARIA Y LA IMPLEMENTACIÓN - LA MATRIZ DE VOLUNTAD
Las organizaciones poseen características que las hacen ser diferentes de otras, esa diferencia se puede percibir a través de la cultura que predomine en cada organización. Al respecto Davis plantea: "que las organizaciones al igual que las huellas digitales son siempre singulares". Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensas, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura. Por lo que la cultura en cada organización es única y exclusiva y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.
¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
El concepto de cultura es relativamente nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones.
La cultura organizacional es el conjunto de filosofía, valores, creencias, ideologías, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado común para los miembros de una organización y que la distingue de otras.
Así como existe la cultura en la organización existe también fuera de la organización y esta también influye ya que los valores que se crean en ella fijan la base del comportamiento de los individuos.
Como se puede apreciar, los elementos esenciales que se consideran que conforman la cultura de la empresa son las CREENCIAS y los VALORES. Ellos son el centro alrededor del cual giran todos las demás cualidades.
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VALORES: constituyen uno de los puntos fundamentales a la hora de diagnosticar la cultura, porque es, de los esenciales, el elemento más visible de la misma. Es por ello que, los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional. Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
CULTURA, CAMBIO y APRENDIZAJE
La cultura empresaria se caracteriza por ser dinámica , esto quiere decir que, aunque posee cierta estabilidad, la cultura es esencialmente dinámica, siendo constantemente reinterpretados los valores y creencias y renegociados sus significados en función de los acontecimientos concretos que se van presentando y a los que hay que aplicar dichos valores y creencias.
El tema de la cultura ha sido muy. Edgar Schein, un clásico en el tema, en su libro "La Cultura Empresarial y el Liderazgo" estudia las presunciones básicas, las que denomina como esencia de la cultura. Para él los valores y conductas son solo manifestaciones de la misma. Además distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d) prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.
Lo autores modernos sostienen también que “la cultura se adquiere por un proceso de aprendizaje ”. En dicho proceso interactúan dos fuerzas: la cultura social externa a la propia organización, pero de la que forma parte, tanto ella como los miembros que la componen, y la cultura propia de la organización , la cultura organizativa.
El cambio “natural” de la cultura de una organización (desarrollo) , pasa por las mismas fases que el desarrollo de la organización: surgimiento, desarrollo , expansión y madurez. Es un proceso mucho más lento puesto que afecta a toda los aspectos de la organización, a la identidad de la misma y resulta más difícil de controlar y gestionar.
Además de ese cambio natural o evolución espontánea de la cultura empresarial, se puede afirmar que existe un cambio consciente e intencional de la cultura organizativa y de los factores que lo van a determinar. Quienes adhieren a este último enfoque, proponen que: (a) el cambio no sólo es posible, sino deseable, (b) los protagonistas de tal cambio son los directivos y los gerentes, (c) este cambio se debe hacer desde una perspectiva racional, intencional, controlada y para el cual caben una serie de estrategias efectivas y prácticas, (d) la finalidad que se persigue con este cambio, desde esta perspectiva, es lograr una mayor eficacia, un mayor rendimiento y productividad, a través de un control ideológico promovido desde la dirección.
Toda meta que la organización se propone y alcanza, es producto de la interacción estrecha que existen entre los subsistemas que integran cada uno de los subsistemas que forman el sistema de administración de la empresa : planificación, organización, mando, ejecución y control. Además, cada uno de estos subsistemas posee una cultura propia que los identifica y los diferencia de los demás en cuanto al papel que cumplen en la organización.
Por eso, para la administración efectiva de una empresa se deberán manejar dos tipos de culturas:
Cultura Directiva (CD): Conjunto de valores, actitudes, comportamientos y creencias que la actividad del equipo directivo en general y del máximo directivo en particular, van creando, desarrollando con el transcurrir del tiempo en las empresas y que caracterizan su estilo, organización, disciplina, sentido de la orientación para conducir al éxito a la empresa.
Cultura no Directiva (CND): Refleja los valores, actitudes, comportamientos y creencias que van a estar determinados por las relaciones sociales que se establecen entre todos los miembros de una empresa, obviando su posición geográfica o su distancia / ubicación dentro de la organización.
La interacción entre ambas origina una cultura organizacional determinada, donde la CD se crea con el accionar cotidiano de los directivos a través del tiempo y la CND se genera entre todos los miembros de la organización, dado el carácter social de la misma. A partir de los valores como elemento esencial para estudiar la cultura bajo esta concepción, se estudia la forma en que se da la relación entre directivos y subordinados a la hora de evaluar los valores que existen en la organización.
