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ENSAYO DEL CASO WORLDCOM
INTRODUCCIÓN
El 21 de julio de 2002, WorldCom Group, una empresa de telecomunicaciones con más de 30.000 millones de dólares en ingresos, 104.000 millones de dólares en activos y 60.000 empleados, se declaró en concurso de acreedores, solicitando protección bajo el Capítulo 11 del Código de Quiebras de Estados Unidos. Entre 1999 y 2002, WorldCom había inflado su beneficio antes de impuestos en al menos 7.000 millones de dólares, un error deliberado de cálculo que fue, en aquel tiempo, el más grande de la historia. Posteriormente, la empresa amortizó activos por valor de unos 82.000 millones de dólares (más del 75%). Las acciones de WorldCom, que habían llegado a valer 180.000 millones de dólares, perdió prácticamente todo su valor. Perdieron su empleo 17. empleados; muchos se marcharon de la empresa con cuentas de jubilación que ya no valían nada. La quiebra de la empresa también puso en peligro los servicios de telecomunicaciones que obtenían 20 millones de clientes particulares de WorldCom y contratos gubernamentales que afectaban a 80 millones de cotizantes a la Seguridad Social, el control del tráfico aéreo para la Federal Aviation Association, la gestión de redes para el Departamento de Defensa y servicios de larga distancia para ambas cámaras del Congreso y la Oficina de Contabilidad General.
DESARROLLO DE ANTECEDENTES
Los orígenes de WorldCom se remontan al desmembramiento de AT&T en 1983. Ahora, Las empresas regionales podían acceder a las líneas telefónicas de larga distancia de AT&T con tarifas muy rebajadas. LDDS (siglas de Long Distance Discount Services) inició su actividad en 1984, ofreciendo servicios a clientes particulares y comerciales locales en los estados sureños donde empresas establecidas de larga distancia, como MCI y Sprint, tenían poca presencia. LDDS, al igual que otras pequeñas empresas regionales, pagaban por utilizar o arrendar instalaciones propiedad de terceros. Por ejemplo, una llamada realizada por un cliente de LDDS desde Nueva Orleans a Dallas podría empezar en la línea de una compañía telefónica local, pasar a la red arrendada de LDDS y Transferirse a una compañía telefónica local en Dallas para realizar la conexión.
LDDS pagaba los proveedores de servicios de telefonía de Nueva Orleans y Dallas por usar sus redes locales, ya la compañía de telecomunicaciones cuya red de larga distancia arrendaba para conectar Nueva Orleans con Dallas. Estos gastos de costo de línea constituían una partida de costo importante para todos los operadores de larga distancia. LDDS empezó con un capital de unos 650.000 dólares, pero pronto acumuló una deuda de 1,5 millones de dólares, ya que carecía de los conocimientos técnicos necesarios para gestionar las cuentas de empresas grandes que tenían sistemas complejos de conmutación. La empresa acudió a Bernard J. (Bernie) Ebbers, uno de los nueve inversores originales, para dirigir la empresa. En el pasado, Ebbers había trabajado como lechero, barman, “gorila “de discoteca, vendedor de coches, conductor de camiones, encargado en una fábrica textil, entrenador de un equipo de baloncesto de instituto y hotelero. Aunque no tenía experiencia técnica, Ebbers bromeaba más adelante que el mejor. calificativo que le definió era ser «el peor “tiparraco” que habían podido encontrar». Ebbers tardó menos de un año en sanar la empresa. Ebbers centró la joven empresa en el crecimiento interno, adquiriendo pequeñas compañías de larga distancia que cubrían territorios geográficos limitados y consolidando operadores de larga distancia de tercer nivel con cuotas de mercado mayores. Esta estrategia produjo economías de escala de importancia crítica en el mercado abarrotado de venta de servicios de larga distancia. «Puesta que el volumen del ancho de banda determinaba los costos, se podía ganar más dinero mediante la adquisición de redes más grandes, rebajando con ello los costes unitarios», comentaba un observador. LDDS experimentó un crecimiento rápido, a través de adquisiciones en el Sur y Oeste de Estados Unidos, y emprendió una expansión internacional a través de adquisiciones en Europa y América Latina. En 1989, LDDS se convirtió en una empresa cotizada en bolsa a través de una fusión con Advantage Companies, que ya cotizaba en el Nasdaq. A finales de 1993, LDDS era el cuarto operador de larga distancia de Estados Unidos. En mayo de 1995, los accionistas de la empresa votaron cambiar su denominación. oficial a WorldCom. El sector de las telecomunicaciones evolucionó rápidamente durante los primeros años de la década. de los noventa. El mercado básico del sector se amplió más allá de la transmisión de voz y datos por líneas fijas para incluir el transporte de paquetes de datos por cables de fibra óptica que podían transmitir voz, datos y vídeo. La Ley de Telecomunicaciones de 1996 permitió a los operadores de larga distancia competir por el servicio local, transformando el paisaje competitivo del sector. Las empresas se apresuraron a adquirir la capacidad necesaria para poder ofrecer a sus clientes una fuente única para todos los servicios de telecomunicaciones.
Un antiguo directivo añadía: «Cada departamento tenía sus propias reglas y su propio estilo de dirección. No había coordinación. De hecho, cuando incorporé a WorldCom en 1995, no había ninguna política escrita» Cuando se le informó a Ebbers de una iniciativa interna para crear un código de conducta corporativa, calificó el proyecto de «pérdida de tiempo descomunal».
GASTOS-INGRESOS
En la rápida expansión de los años noventa, WorldCom se centraba en potenciar los ingresos y adquirir la capacidad suficiente para absorber el crecimiento previsto. Según Ebbers, en 1997: «Nuestro objetivo no es captar cuota de mercado o ser globales. Nuestro objetivo es convertirnos en el mejor valor de Wall Street». El crecimiento de los ingresos era clave para incrementar el valor de mercado de la empresa. La necesidad de impulsar el crecimiento de los ingresos se palpaba «en cada ladrillo de cada edificio», dijo un directivo gramo. «La presión para generar ingresos incentivaba a los directivos a gastar lo que fuera necesario para conseguirlos, aunque los costes a largo plazo de un proyecto superarán las ganancias a corto plazo. Como resultado, WorldCom firmaba arrendamientos a largo plazo a precio fijo para obtener la capacidad de red necesaria para satisfacer el crecimiento previsto de la demanda de clientes»
LIBERACIÓN DE PROVISIONES
WorldCom estimaba sus costos de línea cada mes. Aunque las facturas por los costes de línea muchas veces no se recibían ni se pagaban hasta varios meses después de incurrir en los costes, principios contables generalmente aceptados estipulaban que la empresa debía estimar estos pagos previstos y este cubrir gastos con ingresos en su cuenta de resultados. Puesto que este gasto todavía no había sido pagado, el asiento de compensación consistía en un devengo contable en una cuenta de pasivo para cubrir el pago futuro que se debía al propietario de la línea. Cuando WorldCom pagaba las facturas al propietario de la línea, restaba la importación del pago de la cuenta de pasivo. Si las facturas eran por una importación inferior al estimado, la empresa podía retroceder (o liberar) una parte de las provisiones y la importación sobrante se inscribía en la cuenta de resultados como una reducción de los gastos de línea. En otra ocasión, Myers pidió a Timothy Schneberger, director de costes fijos internacionales, que liberara 370 millones de dólares en provisiones. Myers
presuntamente dijo a Schneberger, pidiéndole que contabilizara el ajuste de 370 millones de dólares.
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD GENERAL
Betty Vinson, oriunda de Jackson, Misisipi, se incorporó a WorldCom en 1996, cuando tenía 40 años, como jefa en la división de contabilidad internacional. No tardó en ser conocida por ser una empleada leal, trabajadora y servicial, y muchas veces hacia horas extra por la noche, en casa e incluso cuando estaba de vacaciones. Su eficacia le permitió ascender rápidamente hasta un puesto de responsabilidad en contabilidad general. En octubre de 2000, Vinson y su colega Troy Normand (otro directivo en contabilidad general) fueron llamados al despacho de su jefe, Yates. Éste les dijo que Myers y Sullivan querían que liberaran 828 millones de dólares en provisiones de línea a la cuenta de resultados. Vinson y Normand quedaron «atónitos» al oír la propuesta de sus superiores, y dijeron a Yates que «no era una buena práctica contable» Yates les contestó que a él tampoco le gustaba, pero después de que Myers le hubiera prometido que era un hecho puntual que no volvería a ocurrir, había accedido a hacerlo. Después de discutirlo, Vinson y Normand aceptaron hacer la transferencia. Pecado embargo, cuando la empresa publicó sus resultados para el tercer trimestre, Vinson y Normand se arrepintieron de su decisión y dijeron a Yates que se estaban planteando dimitir de sus cargos.
AUDITORIAS INTERNAS
Cynthia Cooper, una mujer tenaz de 38 años con nueve años de antigüedad en WorldCom, era responsable del departamento de auditorías internas de WorldCom, que tenía una plantilla de 24 empleados. Cooper era oriunda de Clinton, Misisipi, sede de WorldCom desde 1998. Su profesora de contabilidad en el instituto era la madre de uno de sus auditores. Gene Morse también trabajó en auditorías internas como uno de sus gestores; Había pedido el traslado a dicha sección después de eso. Yates le amenazara, en octubre de 1999, si hablaba con auditores externos. Generalmente, auditorías internamente dependía directamente de Sullivan. Se encargaba de todo lo relacionado con las auditorías operativas para medir el rendimiento de las unidades de negocio e imponer controles del gasto. Arturo Andersen, Los auditores independientes de WorldCom, se encargaban de realizar las auditorías financieras para determinar la confiabilidad y veracidad de la información financiera declarada públicamente. Andersen presentaba sus informes al comité de auditoría del consejo de administración de la empresa.
Vinson salió en libertad provisional con una promesa de 25.000 dólares avalada por su casa. En ese momento, trabajaba como contador para una importante franquicia de Kentucky Fried Chicken El 2 de marzo de 2004, Sullivan se declaró culpable de cargos federales de fraude y conspiración. habiendo engañado al público, la SEC, los analistas bursátiles y otras instancias sobre la verdadera situación financiera de WorldCom. Admitió: Cometí estos actos, sabiendo que estaba actuando mal, en un esfuerzo equivocado por preservar la empresa y permitirle superar lo que yo creía que eran dificultades financieras pasajeras. Me arrepiento profundamente de mis actos y pido perdón Sinceramente por el daño que haya causado». Sullivan accedió a utilizar los fondos obtenidos con la Venta de su casa en Florida, puesta a la venta por 13 millones de dólares, para rescatar a los inversores de WorldCom y prometió colaborar con el gobierno en su caso contra Ebbers. A todo esto, WorldCom se arrepintió sinceramente de lo sucedido y en mendo su error acepto su culpabilidad y pago los daños ocasionados vendió lo que tenía y dijo que todo lo hizo por seguir con su empresa
BIBLIOGRAFIA
Copyright 2004, 2005, 2007 Presidente y miembros de Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenamiento, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. Revista CFOotorgó su Premio a la Excelencia en la Dirección Financiera a Sullivan en1998; Fortunainclusión a Ebbers en su Lista de «Personas a seguir 2001» Zekany, Kay E., Lucas W. Braun y Zachary T. Warder, «Detrás de puertas cerradas en WorldCom: 2001», Problemas en contabilidad Educación, febrero de 2004, pág. 103. Charan, R., J. Useen y A. Harrington, «Por qué fracasan las empresas»,Fortuna(Asia), 27 de mayo de 2002, págs. 36-45 provisiones por valor de 227 millones de dólares para ese trimestre Esta cifra se redujo posteriormente a 544 millones de dólares cuando Sullivan y Myers descubrieron que era posible liberar lliman, Susan y Déborah Salomón, “Descifrando los libros”,El periodico de Wall Street, 30 de octubre de 2002
Pulliman, Susan, «Más allá de la línea»,El periodico de Wall Street, 23 de junio de 2003. Neumeister, Larry, «El exjefe de WorldCom Ebbers acusado, el director financiero Sullivan acepta un acuerdo de culpabilidad», Associated Press, 2 de marzo Delaware2004,http://www.boston.com/business/articles/2004/03/02/ former_WorldCom_chief_ebbers_charged_cfo _sullivan_agrees_to_plea_deal/, fecha de acceso: 26 de marzo de 2004. Fuente: http://www.nationwidespeakers.com/speakers/cynthia_cooper.html, fecha de acceso: 14 de septiembre de 2007
