¡Descarga Estrategia competitiva - Apuntes - Planeaniento Estratégico - Economía - Parte 1 y más Apuntes en PDF de Gestión Estratégica solo en Docsity!
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
- PARTE 2 -
ESTRATEGIA
COMPETITIVA (
( 1 ) Salvo expresa referencia, este apunte de cátedra esta basado en la obra de los siguientes autores: Del Prado, Luis. (1998). Dirección Estratégica. Fundación OSDE. Porter, Michael.(1982). Estrategia Competitiva. CECSA. Porter, Michael (1985). Competitive Advantage. The Free Press. New York. Porter. Michael. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press. New York. Wilensky, Alberto. (1997) Claves de la Estrategia Competitiva. Fundación OSDE.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
INTRODUCCION
Más allá de sus aspectos instrumentales para la generación de estrategias, la materia y el texto fundamentan el rol del mercado, la competencia y la innovación como sustento de la dinámica económica y social.
La competencia entre oferta y demanda provoca incesantes estados de desequilibrio que generan movimientos a partir de la diferenciación. Algunas sustituciones de productos y el desarrollo de su ciclo de vida provocaron los cambios más decisivos de toda la economía mundial: los ferrocarriles, siderurgia, cosechadoras e industria eléctrica, durante el siglo XIX y los productos químicos, automotrices, transportes aéreos y cinematografía, durante el XX.
Hoy se “combate” de una forma diferente. Francia y Alemania compiten dentro de la Comunidad Europea como Bismarck y De Gaulle en 1870 o 1939. Estados Unidos y Japón se enfrentan en los mercados mundiales como antes en los mares del pacífico. Valijas y calculadoras reemplazan hoy a cascos y misiles. Mientras en las economías competitivas los mejores ganan y los peores pierden, en las economías no competitivas (¿incompetentes?) todos se protegen negando diferencias entre éxitos y fracasos, olvidando que la competitividad es un factor esencial del desarrollo.
La permanente búsqueda de ventajas competitivas genera en cada negocio, y en todo el universo económico, un efecto mariposa similar al que Ilya Prigogine describe cuando señala que el desequilibrio ambiental provocado por el aletear de una mariposa en Pekín puede disparar una cadena de impactos en tantos “escenarios” distintos que concluya inevitablemente con un tornado en California.
La estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular. Hacer negocios hoy implica adquirir la suficiente apertura mental como para quebrar la mayoría de los modelos rígidos a los que quizás muchos estábamos acostumbrados.
EL MERCADO
Si bien en la economía industrial tanto empresarios como gerentes percibían el tiempo, el espacio y la materia como restricciones , en la nueva y quizás menos visible economía pareciera que deberán imaginarlos como recursos a explotar.
Del mismo modo, en la nueva economía el negocio sólo existe si es definido desde la óptica de los deseos del consumidor y no desde la oferta como en la sociedad industrial.
La profunda transformación del tratamiento del tiempo, del espacio y de la materia en el mundo de los negocios son asimilables a los acaecidos en la estrategia militar:
la materia: con el armamento nuclear la estrategia deja de ser “destructiva” para ser “disuasiva” y su materia fundamental ya no son balas y cañones sino mensajes simbólicos de represalia potencial.
la noción de espacio: se hace más abstracta; el movimiento de fuerzas que en los mapas se representaban en azul y rojo con botones y flechas se convierten en maniobras imaginarias que escapan a toda representación gráfica.
el tiempo: se altera decisivamente; por un lado, se acorta: la guerra podría definirse en horas; por otro lado, se alarga: mientras una campaña del XIX podía durar un mes y una batalla un día, la “guerra en paz” implica décadas de análisis conjetural y prospectiva.
A lo largo de esta parte de la materia tratamos las transformaciones que han sufrido la concepción y el tratamiento de la energía, de la materia, del espacio y del tiempo, en el pasaje de la economía industrial a la nueva economía.
LOS NUEVOS ESCENARIOS COMPETITIVOS
La transformación de la energía: a lgunos autores consideran que la crisis de las economías centralizadas no resulta tanto de contradicciones teóricas del sistema como del impulso al cambio generado por el conocimiento: principal nueva materia prima básica, que no se gasta con el uso (como el carbón o el petróleo) sino que, contrariamente, se multiplica con él. Otros señalan que el cambio es el resultado de la energía económica que ha pasado de una concepción grupal a otra individual.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
Por otra parte, es importante destacar que una ilusión de contemporaneidad nos hace creer que todos compartimos el mismo tiempo, pero entre los millones de personas que componen una gran ciudad se encuentran usuarios que por estilo de vida participan de hábitos del año 2.000 y consumidores que mantienen conductas ligadas al medioevo.
Muchos segmentos femeninos aún rechazan consumos modernos, como postres preelaborados, o son incapaces de reconocer diferencias evidentes entre marcas y modelos de automóviles. Paradójicamente, desde el punto de vista de los escenarios del mercado, quizás sólo un segmento minoritario realmente vive en esta nueva concepción del tiempo.
La transformación del espacio: para algunos el espacio competitivo es pe queño y mental. Consiste en el “ share of mind ” que define la batalla por un pequeño lugar en la cabeza del cliente a través del posicionamiento.
Una posición que varía con cada maniobra porque, como en un gigantesco tablero de ajedrez, las piezas cambian jugada tras jugada. Pero el valor competitivo de cada pieza no sólo se define por lo que es sino por el espacio que ocupa: el peón que está jaqueando al rey “vale más” que los restantes y también que el alfil, el caballo o la torre. A su vez, y bajo el lema “ small is beautiful ”, la reducción de espacios miniaturiza productos físicos para lograr mayor duración y menor costo.
Los productos, desde computadoras hasta grabadores, se achican, y nos fascinamos con la magia de la reducción: más funciones para el consumidor con menos producto físico, quebrando la vieja idea de que el poder es sólo del gigante. Con la miniaturización, los chicos son más poderosos que los grandes.
Hasta el lenguaje de los negocios caracteriza ese recorte de espacios y hoy son comunes palabras que hace pocos años ni existían: “minilaboratorios” y “minifábricas”, “boutique industrial” y “boutique agrícola”, “depósito dentro de depósito” y “fábrica dentro de fábrica”. Para otros, en cambio, el espacio competitivo es inmenso y global.
Viajes y comunicaciones satelitales posibilitan consumos estandarizados (Mc Donald’s, Revlon o las películas de Hollywood) y economías de escala en producción, distribución y marketing explican el éxito japonés en automóviles, motos o equipos Hi-Fi aunque deban adaptarse a pequeñas diferencias locales (en Japón los autos tienen volante a la derecha pero se exportan con volante a la izquierda, por ejemplo).
Esta visión mundial revela la inconsistencia de un mundo que avanza en direcciones opuestas : globalización y micro segmentación. Para algunos, ambas direcciones no son excluyentes ya que globalización no significa negar la segmentación, sino que revela la expresión de cada segmento respetando un deseo similar: las mejores cosas a los más bajos precios, aún dentro de las categorías más caras de productos.
Como señala Levitt, para una misma escena de amor nadie le daría el mismo libreto a Bruce Willis, Robert de Niro o Woody Allen pero, aunque los chinos son físicamente muy distintos de los alemanes, se asemejan sin embargo respecto del temor, la alegría o el papel de los alimentos en sus vidas.
No obstante, a nuestro juicio existe una segunda paradoja que se contrapone a la visión de Levitt: la globalización no es globalmente válida sino que requiere una previa segmentación; es mucho más fácil de lograrla, por ejemplo, en cajeros electrónicos que en alimentos, pues algunos segmentos se igualan a escala mundial y otros no.
Si bien el consumo de leche se vincula con lo “maternal” y las tarjetas de crédito con la “practicidad”, no es imaginable un mercado norteamericano consumiendo yerba mate, compartiendo bombillas o identificándose con el gaucho pampeano.
Desde una perspectiva estratégica no existe oposición sino complementación entre segmentación y globalización. Lo contrario sería creer que el éxito japonés vendiéndonos productos electrónicos innovadores, de alta calidad, bajo precio y perfectamente adaptables a nuestros gustos, se podría trasladar a otros campos, por ejemplo al consumo de arroz con palitos.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
TRABAJO PRÁCTICO Pág 5
- Evalúe cuáles son las principales transformaciones que hoy pueden observarse en el escenario competitivo internacional.
- Describa las variables fundamentales que determinan un cambio en el actual escenario empresario argentino, particularmente en lo que hace a: - la nueva competencia - las nuevas creencias de los consumidores - las nuevas exigencias empresarias - las nuevas actitudes requeridas en los ejecutivos.
- Analice el área de negocios en el cual participa y enumere las principales transformaciones de su escenario de negocios, en términos de: - cambios en el producto/servicio - cambios en los consumidores/usuarios - cambios en los competidores
- Reflexione sobre cómo dichas transformaciones afectan o podrían afectar en un futuro próximo su área de negocios.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
Algunos negocios dependen del rol del canal de comercialización, como las cremas de belleza o el software del computador.
Otros dependen de la libertad del consumidor, como ocurre en las “canastas” del supermercado o en la “mesa” de las librerías.
Algunos negocios se definen por factores subjetivos como las cervezas, mayonesas y vinos.
Otros se definen por factores objetivos como acerías, químicos o exploración petrolífera.
Como resultado, la estrategia competitiva de cada negocio es necesariamente singular; por eso preferimos trabajar con modelos abiertos en lugar de recetas aparentemente “automáticas” pero inaplicables a casos concretos.
De ahí que presentemos la Estrategia Competitiva como un marco conceptual para comprender fenómenos con los que conviviremos durante los próximos años y con los que ya estamos conviviendo: desde la irrupción tecnológica en productos masivos (alimentos congelados) hasta la masificación de productos tecnológicos (computadores personales); desde la venta de más “aire libre” como en Punta Carrasco y Costa Salguero hasta el “reciclaje de espacios” como en Galerías Pacífico o en Paseo del Pilar.
Hacer negocios en nuestros días implica adquirir la suficiente ape rtura mental como para quebrar la mayoría de los modelos rígidos a los que quizás muchos estábamos acostumbrados: Shell vende alimentos en sus estaciones de servicio; Grimaldi incorpora marcas como Hush Puppies, además de sumarse a la “novedad” del franchising; y Open Plaza transforma el tradicional concepto de bar convirtiéndolo en un centro de recreación en el que los clientes compran cigarrillos, juegan video juegos o consultan revistas importadas.
Si bien a veces sólo concebimos el mundo de la producción o el mundo de las finanzas como los genuinos creadores de riqueza, la estrategia competitiva es fundamental en la creación de v alor. El valor no está en las cosas (productos) sino en las personas (mercados). Esta nueva lógica que dinamiza la actual economía no se reduce ya a la sola competencia entre distintos oferentes sino que afecta a todos los actores del escenario.
El concepto de “rivalidad amplificada” planteado por Michael Porter reconoce esta particularidad: las empresas también “compiten” con sus proveedores y sus canales de distribución por la porción de cada uno de ellos en la rentabilidad total del negocio.
Es importante destacar que esa noción de competencia alcanza, además, a los propios consumidores quienes también “compiten” con las empresas por el mejor intercambio entre producto y dinero, y entre ellos mismos, por tener un auto más nuevo, un jogging más deportivo o una silueta más estilizada.
Paradójicamente, la historia económica muestra que muchas veces es la pobreza la que crea riqueza, como en el caso de Japón o de Corea, donde las desventajas comparativas hicieron imprescindibles las ve ntajas competitivas. O en el caso de Suiza que gracias a su mercado chico pero exigente permitió el desarrollo de empresas líderes como Nestlé o Ciba-Geigy.
ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA O SECTOR - MODELO COMPETITIVO DE PORTER
¿Qué entendemos por Competitividad?
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
Etapa I. Incipiente: La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.
Etapa II. Aceptable: Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior: La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente: La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del negocio.
Antecedentes
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de CALIDAD TOTAL, es útil hacerlo a través del concepto denominado " paradigmas ".
Un paradigma se entiende como un modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros.
Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
En esos términos, la CALIDAD TOTAL se transforma en un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios que esta plenamente focalizado hacia el cliente.
La CALIDAD TOTAL no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la CALIDAD TOTAL se logre en plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
¿Cómo estimular la competitividad?
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:
La estructura de la industria turística. Las estrategias de las instituciones públicas. La competencia entre empresas. Las condiciones y los factores de la demanda. Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden. Establecer reglas tributarias adecuadas Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías. El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc., a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
¿QUÉ SON ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS?
Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares. Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
- Estrategias relativas a la producción.
- Estrategias relativas al producto.
- Estrategias relativas al precio.
- Estrategias relativas al mercado.
- Estrategias relativas a la comercialización.
- Estrategias relativas al servicio.
Estrategias relativas a la producción: presentan diversas alternativas respecto cosas como:
a. Tipo de producción (por lotes o sobre pedido) b. Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o mecanizada), c. Nivel de tecnología aplicada (producción manual, automatizada, flexible, etc.). d. Capacidad y flexibilidad en la planta productiva (producción: masiva o limitada). e. Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: (1) ubicación de la planta fabril dentro o fuera del país y (b) utilización del servicio de terceros en procesos de producción.
Estrategias relativas al producto: presentan diversas alternativas respecto cosas como:
a. Variabilidad en la presentación del producto. b. Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje. c. Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización. d. Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación. e. Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etc. f. Mejores en el embalaje. g. Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etc. h. Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores. i. Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento. j. Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo. Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga. k. Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano. l. Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente. m. Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dada las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario. n. Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa reconocida.
Estrategias relativas al precio: presentan diversas alternativas según la etapa que se encuentre en (1) el ciclo de vida y (2) en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento, mantenimiento o declinación.
Estrategias relativas a la comercialización / mercado: presentan diversas alternativas respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución.
Estrategias con relación a la promoción: comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
ANALISIS INTERNO – CAPACIDADES ESTRATEGIAS PROPIAS
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Î Definición: Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Î Refuerzo Competitivo: Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio. Es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico estan comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
¿CÓMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD?
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea más competitivo, es resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.
Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc. , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a particulares.
Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
MODELO INTEGRADO DE PORTER (parte 1)
Una estrategia competitiva consiste en una serie de decisiones con el objetivo de crear una posición defendible dentro de un sector. Las empresas han descubierto muchos métodos distintos para lograr este fin y podría afirmarse que la mejor estrategia para una empresa dada es una construcción única que refleje sus circunstancias particulares.
Sin embargo, según Michael Porter todos estos métodos diferentes para lograr desarrollar estrategias competitivas se puede agrupar en solo tres estrategias genéricas para crear esta posición defendible en el largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
Asimismo, cuando una empresa supera el promedio de utilidades de su sector en forma sostenida, decimos que se trata de una empresa que posee y explota activamente un tipo de ventaja competitiva sobre sus rivales. Por eso, el objetivo de muchas empresas en muchos sectores es lograr capitalizar ventajas competitivas que les permitan resultar exitosas en sus sectores de negocio.
Combinando el concepto de estrategia competitiva genérica, con el ventaja competitiva, Porter propone su modelo integrado, que se basa en que una ventaja competitiva existe y crece cuando la empresa es capas de entregar los mismos beneficios que ofrecen sus competidores a un menor precio (ventaja en costo) o entrega beneficios que exceden a los que ofrecen los productos de sus competidores (ventaja en diferenciación). De esa forma una empresa puede: (1) entregar mayor valor para sus clientes / consumidores, (2) creando simultáneamente una mayor utilidad para si misma.
Para Porter, costo y diferenciación son llamadas VENTAJAS ESTRATEGICAS DE POSICION ya que describen la posición de la empresa en su sector, como líder en costo o en diferenciación. La alternativa de operar con un objetivo estratégico amplio (en un mercado /segmento) o limitado (en un nicho) son llamadas VENTAJAS ESTRATEGICAS DE COBERTURA O ALCANCE.
Desde un enfoque basado en los recursos, proponemos que la empresa utiliza sus RECURSOS y CAPACIDADES para crear ventaja competitiva lo que, en última instancia resultara en la creación de mayor valor.
RECURSOS: son activos específicos que posee la empresa que le permiten crear valor (1) reduciendo sus costos de producir o (2) creando una diferenciación apreciable y valorada por sus clientes / consumidores, cosas como: patentes y marcas registradas, know how propio y privado, base de clientes fieles, reputación y fama de la empresa, valor de marca, etc. CAPACIDADES: se refiere a la habilidad y capacidad de la empresa para disponer y usar los recursos nombrados en el punto anterior para lograr cosas como lanzamiento acelerado de un producto, una política de innovación de sus productos que aventaje a sus competidores, que en general se encuentran embebidos en sus procesos y procedimientos, en sus rutinas y en sus métodos de trabajo y que resulta difícil de copiar, implementar o aplicar para sus competidores. Tiene que ver con el COMO se hacen la cosas y se aprovechan los recursos enunciados.
El uso combinado e inteligente de los RECURSOS y las CAPACIDADES hacen que la empresa establezca una FORMA DIFERENTE de hacer las cosas que le permitirá innovar, trabajar con mayor eficiencia, con mejor calidad, con mejor respuesta al cliente, factores que combinadamente deberán permitirle ofrecer iguales productos / servicios a un costo menor o diferentes a un precio mayor. El funcionamiento de esta propuesta puede visualizarse en el siguiente diagrama:
R E C U R S O S
C O M P E T E N C I A SD IS T I N T I V A S
C A P A C I D A D E S
V E N T A J A (^) óE N C O S T O D I F E R E N C I A C I Ó NV E N T A J A^ E N V A L O R
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
MODELO DE LAS “ TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS ” (PORTER) - Parte 1 -
Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores (ver análisis FODA – Unidad 3) para Porter, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede poseer una empresa: (1) costos bajos o (2) diferenciación.
La importancia de cualquier fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas que componen todos los sectores, mejor que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el tamaño relativo del mercado (segmento o nicho) que trata de alcanzar la empresa lleva a tres estrategias genéricas para lograr el desempeño por sobre el promedio dentro de un sector industrial: (1) liderazgo de costos, (2) diferenciación y (3) enfoque.
A su vez, la estrategia de enfoque admite dos posibles variantes en función del alcance de mercado pretendido por la empresa: (1) enfoque de costo y (2) enfoque de diferenciación:
(1) Liderazgo de costo: es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias prima. Es la más común y por años se la consideró la mejor manera de tratar a la competencia. Se aplica para todo el mercado.
Esta estrategia requiere instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, reducción de costos como consecuencia de la experiencia, rígidos controles de gastos indirectos y reducción al mínimo posible del esfuerzo comercial. El bajo costo es el punto central, pero la clave es conseguirlo sin sacrificar calidad ni servicio al cliente.
Adoptar esta estrategia genérica implica los siguientes beneficios:
- Obtener mayor rendimiento que el promedio del sector, a pesar de la presencia masiva de competidores.
- Tener costos bajos permite obtener rendimientos mayores al promedio de las empresas del sector, a pesar de que exista una fuerte competencia. Opera como una barrera defensiva contra la rivalidad de los competidores, ya que su liderazgo le permite cosechar rendimiento luego que sus competidores hayan sacrificado todas sus utilidades en una lucha por desterrar a sus competidores.
- Esta posición defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que éstos operan forzando los precios a la baja, zona en que este tipo de empresas sigue siendo rentable.
- El costo bajo también permite defenderse de los clientes, puesto que éstos sólo pueden hacer bajar los precios al nivel de los competidores menos eficientes.
- Al mismo tiempo proporciona defensas contra los proveedores, brindando más flexibilidad para enfrentarse a aumentos de costos de los insumos.
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
(2) Liderazgo en diferenciación: la segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Con esta estrategia, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Para ello selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores, por ejemplo: diseño o imagen de marca ( Mercedes Benz en automóviles), tecnología ( Nakamichi en audio), servicio al cliente ( American Express en tarjetas de crédito), cadena de distribución ( Caterpillar en tractores), tecnologías, características particulares, u otras dimensiones diferentes. En fin, consiste en establecer diferencias entre los productos / servicios ofrecidos por la empresa frente a los de sus competidores y rivales, creando algo que sea percibido como UNICO, por el mercado.
La estrategia de diferenciación no implica que la empresa ignore los costos, sino que más bien éstos dejan de ser el objetivo estratégico primordial.
Si se logra la diferenciación, se posibilita la obtención de rendimientos mayores al promedio del sector, ya que se crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos.
La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los consumidores hacia la marca y a la menor sensibilidad hacia el precio. Ambos factores también generan una barrera contra el ingreso.
Al mismo tiempo la diferenciación aumenta las utilidades, por lo que se evita la necesidad de tener una posición de costo bajo; produce márgenes más elevados para negociar con los proveedores y reduce el poder de negociación de los compradores, ya que los compradores no existen alternativas comparables (los productos o servicios son “únicos”) y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por último, la empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente está mejor posicionada que los competidores frente a los posibles sustitutos.
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. A menudo requiere una percepción de exclusividad que es incompatible con un gran volumen y, en algunos negocios, con el bajo costo, ya que las actividades requeridas para conseguirla (investigación y desarrollo, diseño, materiales de alta calidad, publicidad intensiva, etc.) son esencialmente costosas.
Características:
La diferenciación permite aislarse de rivalidad porque crea lealtad en los clientes hacia la marca y hacia lo que esta representa, y por lo tanto, una menor sensibilidad al precio. Al aumentar las utilidades, evita tener la necesidad de trabajar en el costo bajo. Lealtad que genera actúa como una fuerte barrera de ingreso. Los márgenes mas elevados permiten una mejora substancial en los términos de negociación con proveedores y limita el poder negociador del comprador ya que éstos carecen de alternativas comparables y por ello son menos sensibles al precio. Por la lealtad básica que desarrolla entre sus clientes, estaría mejor posicionada frente a posibles substitutos que sus competidores. A menudo genera una imagen de "exclusividad" que atenta contra la participación masiva de mercado, ya que no todos están dispuestos a pagar el "plus" de precio por esa exclusividad.
Para optar por esta alternativa estratégica, la empresa debe poseer:
Fuerte habilidad en el manejo de las variables comerciales Instinto creativo Fuerte capacidad en investigación y desarrollo Reputación empresarial de liderazgo tecnológico y de calidad Cooperación de los canales de distribución Incentivos basados en objetivos cualitativos Una estructura capaz de conseguir y mantener trabajadores capaces y creativos.
Elegir la diferenciación como alternativa estratégica, también supone incurrir en una serie de riesgos:
Derechos exclusivos de propiedad intelectual, hecho el depósito que prevé la ley 11.723. Material Exclusivo, utilizado para Cursos del Lic. Roberto A. Llauró. Prohibida su utilización o reproducción sin la autorización escrita del autor. Buenos Aires - 2009- Argentina****.
La diferencia de costos entre los competidores y la empresa diferenciada resulta demasiado importante como para que la lealtad a la marca sea efectiva. Los consumidores se vuelven sofisticados y decae la necesidad del consumidor por el factor de diferenciación. La imitación de los competidores limita la diferenciación.
(3) Enfoque o Alta Segmentación: La tercera estrategia genérica es el enfoque.
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de tamaño relativo del mercado objetivo dentro de un sector industrial (concepto de nicho). En estos casos, la estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede servir a su objetivo específico con más eficacia que los competidores que rivalizan en forma general. Así, el enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca lograr establecer una ventaja competitiva general.
Un nicho es una parte del mercado que resulta lo suficientemente pequeño para no ser atractivo para sus competidores de mayor tamaño, y lo suficientemente grande para permitir a la empresa sobrevivir y obtener las utilidades esperadas de ese negocio.
Mientras la estrategia de costo y la de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, la estrategia de enfoque esta concentrada en servir muy bien a “ una parte " de ese sector, logrando una mayor efectividad o eficacia que sus competidores que compiten en forma más general. Como resultado, la empresa lograra diferenciarse del resto en " ese " sector o costos inferiores para servirlo, o ambos. Al igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. En general Porter propone que el enfoque admite dos variantes : con el enfoque en costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que con el enfoque en diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco.
Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.
Como resultado, la empresa puede lograr el objetivo de diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un grupo de consumidores en particular, o el objetivo de tener costos inferiores, o ambos.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación del mercado total que podrá alcanzar ya que el enfoque implica un cambio (trade-off) entre la rentabilidad y el volumen de ventas.
(3.1) Enfoque en costo: explota las diferencias en el comportamiento frente a los costos en algunos segmentos limitados (nichos).
(3.2) Enfoque de diferenciación : explota las necesidades especiales que manifiestan algunos compradores que constituyen un segmento de afinidad (nicho) que puede ser abarcado no en base a su ubicación, sino a tener el modo de satisfacer esa necesidad compartida por sus integrantes.
La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de conseguir rendimientos mayores al promedio del sector.
El hecho de conseguir el liderazgo en costos para el pequeño segmento o la diferenciación, o ambos, proporciona defensas contra las cinco fuerzas competitivas, como ya hemos visto en las dos estrategias anteriores.
La estrategia de alta segmentación siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del mercado por alcanzar.
Aun cuando la estrategia de alta segmentación no logra el liderazgo en costos o la diferenciación desde la perspectiva de la totalidad del mercado, alcanza alguna de estas posiciones frente al objetivo de su nicho de mercado
Para tener posibilidades de éxito en la implementación de una estrategia de alta segmentación se necesita la combinación de los requisitos y las políticas enumeradas en las dos estrategias anteriores, pero dirigidas al objetivo estratégico particular (nicho).
