Análisis de la Cadena de Valor Empresarial: Funciones, Recursos y Capacidades, Esquemas y mapas conceptuales de Gestión Estratégica

¡Descarga Análisis de la Cadena de Valor Empresarial: Funciones, Recursos y Capacidades y más Esquemas y mapas conceptuales en PDF de Gestión Estratégica solo en Docsity!

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉXICO CAMPUS

IZTAPALAPA

ALUMNA:

NUÑEZ MORALES YAELIN

CARRERA:

GESTION DE EMPRESAS

N° DE CONTROL:

GESTIÓN ESTRATÉGICA

Desarrollo de temas

3.1. Diagnóstico interno de la empresa

El diagnostico interno es el proceso para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades de la organización. El diagnostico interno, prácticamente se encarga de identificar las fortalezas y debilidades de una empresa. Junto con un análisis del entorno externo de una empresa, el análisis interno da a los administradores información que se necesita para elegir el modelo y las estrategias de negocio que permitirán a su empresa lograr una ventaja competitiva sostenida. Tal diagnóstico es un proceso de tres pasos:

1. Los administradores deben comprender y asegurar el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y obtienen ganancias para su organización, y la función que desempeñan los recursos, las capacidades y las competencias distintivas en este proceso.
2. Necesitan comprender qué tan importantes son la superioridad en la eficiencia, la innovación, la calidad, la capacidad de repuesta al cliente para la creación de valor y generación de una mayor rentabilidad
3. Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa para identificar qué están impulsando su rentabilidad y dónde residen las oportunidades de mejora. En otras palabras, se debe ser capaz de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa aumentan su rentabilidad y cómo sus debilidades la disminuyen. Las áreas funcionales de toda una organización tienen fortalezas y debilidades. Ninguna empresa es igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y debilidades junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración clara sobre la misión proporcionan las bases para establecer objetivos y estrategias, cuyo fin es aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades. Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se llaman competencias distintivas.

3.2. Cadena de valor (del sector industrial y de la empresa)

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y difusión se debe a Porter. Todas las funciones de una empresa, como la producción, el marketing, el desarrollo de productos, servicio, sistemas de información, administración de materiales y recursos humanos, constituyen un factor para reducir la estructura de costos e incrementar la utilidad percibida (valor) de los productos por medio de la diferenciación.

d) Servicio al cliente. El papel de la función de servicio en una empresa es ofrecer servicio y soporte postventa. Esta función puede crear una utilidad superior al resolver los problemas de los clientes y apoyarlos después de haber comprado el producto. · Actividades de soporte Las actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten que se lleven a cabo las actividades primarias. Estas actividades se dividen en cuatro funciones: administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e infraestructura de la empresa. a) Administración de materiales (logística). La función de administración de materiales o logística controla la transmisión de materiales físicos a lo largo de la cadena de valor, de las compras y la producción hasta la distribución. La eficiencia con la que se lleve a cabo puede disminuir de manera significativa los costos, con lo que crea más valor. b) Recursos humanos. Esta función asegura que la empresa tiene la mezcla adecuada de personas hábiles para realizar sus actividades creadoras de valor de manera eficaz. También es tarea de la función de recursos humanos asegurar que las personas estén capacitadas, motivadas y compensadas de la manera adecuada, a fin de que realicen sus tareas de creación de valor. Si los recursos humanos funcionan bien, la productividad laboral aumentará (lo cual reduce los costos) y mejorará el servicio al cliente (y esto incrementa la utilidad del producto), por ello, la empresa podrá crear más valor. c) Sistemas de información. En su mayor parte, sistemas electrónicos para administrar inventario, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos, manejar las preguntas de servicio al cliente, etc. Los sistemas de información, cuando están aunados a las características comunicativas de internet, mantienen la promesa de ser capaces de mejorar la eficiencia y eficacia con las cuales la empresa maneja sus otras actividades de creación de valor. d) Infraestructura de la empresa. Es el contexto empresarial dentro del cual suceden todas las demás actividades creadoras de valor: la estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. Debida a que la alta dirección puede ejercer una influencia considerable en la conformación de estos aspectos corporativos, también debe considerar parte de la infraestructura de una empresa. De hecho, mediante un liderazgo fuerte, los altos directivos pueden dar forma a la infraestructura de una empresa y al desempeño de todas las demás actividades creadoras de valor que ocurren dentro de ella.

3.3. Técnicas de análisis interno (Matriz de Factores Internos (MEFI),

Matriz DAFO, Entre otros.)

El análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades) culmina la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las

cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de

una organización que pueden afectar con más probabilidad al desarrollo de la

estrategia. También puede resultar útil como punto de partida para generar

opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de acción en el futuro.

La comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas suele

conocerse como análisis FODA. El propósito central es identificar las

estrategias para explotar las oportunidades externas, contrarrestar las

amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas de la empresa y erradicar las

debilidades.

Tales componentes del pensamiento estratégico requieren la generación de

una serie de alternativas estratégicas, o elecciones de las estrategias futuras

a perseguir, dadas las fortalezas y debilidades internas de una empresa y sus

oportunidades y amenazas externas.

En términos generales, las metas de un análisis FODA es crear, afirmar o

afinar el modelo de negocio específico de una empresa que mejor alinee,

ajuste o combine sus recursos y capacidades con las demandas del entorno

en el que opera.

Aunque esta matriz es muy utilizada, en planificación estratégica, el análisis

FODA tiene algunas limitaciones:

· No muestra cómo lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no

debe ser considerada un fin en sí misma, sino el punto de partida para

analizar cómo podrían implementarse las estrategias propuestas y plantear

cuestiones de costo-beneficio que, en un momento dado, podría generar

ventaja competitiva.

· Se trata una evaluación estática en el tiempo. El estudio de una Matriz

FODA es como observar solo una imagen donde se ven los personajes

principales, pero se desconoce cuál es el contexto. Como las circunstancias,

capacidades, amenazas y estrategias cambian, en ocasiones es importante

inferir la dinámica del entorno competitivo a partir de una sola matriz.

· El análisis FODA podría provocar que la empresa exagere la

importancia de un factor interno o externo determinado al momento de

formular sus estrategias. Entre los factores internos y externos clave se

presentan relaciones que el análisis FODA no revela, y que pueden ser

relevantes al diseñar estrategias.

El análisis externo proporciona información sobre las amenazas y

oportunidades a las que la empresa se enfrenta actualmente o en el futuro

próximo.

· Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como

negativos o muy negativos en el análisis del entorno general, así como

2. Asignar a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia)

hasta 1,0 (muy importante). La ponderación a signada a un factor

determinado indica su importancia con respecto al éxito de la empresa en la

industria. Sim importar un factor clave es una fortaleza o debilidad interna,

las mayores ponderaciones se deben asignar a los factores que se considera

que tiene la mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de

todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0.

3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa

una debilidad importante (clasificación = 1), una debilidad menor

(clasificación = 2), una fortaleza menor (clasificación = 3) o una fortaleza

importante (clasificación = 4). Vea que las fortalezas deben recibir una

clasificación de 3 o 4, y las debilidades una clasificación de 1 o 2. Por lo

tanto, las clasificaciones están basadas en la empresa, mientras que las

ponderaciones del paso dos están basadas en la industria.

4. Multiplique la ponderación de cada factor por su clasificación para

determinar una puntuación ponderada para cada variable.

5. Sume las puntuaciones ponderas para cada variable con el fin de

determinar la puntuación ponderada total de la organización.

Sin importar cuantos factores se incluyan en una matriz EFI, la puntuación

ponderada total puede abarcar desde un mínimo de 1.0 hasta un máximo de

4.0, con una puntuación promedio de 2.5. Las puntuaciones ponderadas

totales muy inferiores a 2.5 son características de organizaciones con

grandes debilidades internas, mientras que las puntuaciones muy superiores

a 2.5 indican una posición interna fuerte. MEFI debe incluir entre 10 y 20

factores calve. La cantidad de factores no tiene efecto sobre el rango de

puntuación ponderada total porque las ponderaciones siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, se

debe incluir dos veces en la matriz EFI y asignársele una ponderación y una

clasificación a cada entrada.

3.4. Análisis de recursos y capacidades

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos permitirá diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad necesarias) que mejorar o evitar. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se

hace necesaria una adecuada gestión de los mismos. La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes: a) Mejorar la dotación de recursos y capacidades: implica desarrollar nuevos recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del exterior de la empresa. · La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa. · El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que, en principio, permite a la empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le permitan generar competencias esenciales. b) Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone: se refiere a la utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la estrategia puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos y novedosos para los recursos a disposición de la empresa · Recursos Los recursos se refieren a los activos de una empresa. Estos se pueden dividir en dos tipos: recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son las entidades físicas, como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y dinero. Los recursos intangibles son entidades no físicas, como os nombres de marca, la reputación, de la empresa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la misma empresa, a modo de protección gracias a patentes, derechos de autor y el registro de marcas. Los recursos permiten a la empresa generar una fuente demanda para los productos ofrecidos y reducir sus costos Los recursos valiosos tienden a producir una ventaja competitiva sostenible si son raros, en el hecho de que los competidores no cuentan con ellos y de que para los rivales es complicado imitarlos, es decir, son barreras a la imitación. Los recursos de una empresa se pueden clasificar en tres categorías: a) Recursos de capital físico: incluyen la tecnología física utilizada en una empresa, la planta y equipamiento de la empresa, su localización geográfica y su acceso a las materias primas. b) Recursos de capital humano: incluyen la formación, experiencia, opiniones, inteligencia, relaciones e ideas de los directores individuales de una empresa. c) Recursos de capital organizativo: incluyen la estructura de información de una empresa, su planificación formal e informal, el control, los sistemas de coordinación,

Las capacidades una empresa son resultado de se estructura organizacional, procesos, sistemas de control y sistemas de contratación. Con ayuda de esto, se puede especificar cómo y dónde se toman las decisiones, la clase de conductas que la empresa recompensa y sus normas y valores culturales. Las capacidades son intangibles, residen tanto en los individuos como en la manera en la que estos interactúan, cooperan y toman decisiones dentro del contexto de una organización. Del mismo modo que los recursos, las capacidades son muy valiosas si permiten a la empresa crear una fuerte demanda por sus productos o reducir sus costos La distinción entre recursos y capacidades es crítica para comprender lo que genera una competencia distintiva. Una empresa puede tener recursos valiosos y exclusivos, pero a menos que tenga la capacidad de usarlos de manera efectiva, quizá no podrá crear una competencia distintiva. Para lograr este tipo de ventaja, se debe tener al menos:

1. Un recurso y capacidades valiosas y exclusivas necesarias para aprovechar ese recurso.
2. La capacidad exclusiva para administrar recursos. Las capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. Se utiliza el término competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto, relacionándolo no con la habilidad para realizar una actividad sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que los competidores. Se establecen dos criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades:
3. El carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades. Esta idea significa que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. En cambio, las capacidades representan formas de realizar las actividades, de utilizar los recursos.
4. El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en la que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas. En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que distingue entre capacidades funcionales y culturales. · Las capacidades funcionales están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.). · Las capacidades culturales se vinculan más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.

Sin embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y capacidades de la empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas. Las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; éstas, a su vez, se integran en capacidades más complejas, de mayor nivel y así sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la empresa puede recurrir a:

1. Mecanismos formales de coordinación: tales como normalización de tareas, manuales de organización, directivos integradores, etc.
2. Rutinas organizativas: las definen como patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

3.5. Establecimiento de objetivos organizacionales

3.5.1 Concepto.

Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuación, se mencionarán algunas definiciones de la palabra objetivos.

1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado.
3. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.

3.5.2 Funciones de los objetivos organizacionales.

1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.
2. Fuente de legitimidad: el objetivo justifica las actividades de una empresa.
3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización. Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medioambiente y de la organización.

2. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.
3. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones.

3.5.6 Áreas para los objetivos organizacionales.

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación, se presentarán las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:

1. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores.
2. Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.
3. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse.
4. Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
5. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.
6. Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
7. Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual intenta comprometerse con esas responsabilidades.

3.5.7 Establecimiento de objetivos organizacionales.

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas. Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización.
2. Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.
3. Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.