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TEMAS LABORALES núm. 75/2004. Págs. 213-230.
APROXIMACIÓN GENÉRICA AL CONFLICTO
J OSÉ S ÁNCHEZ P ÉREZ
Profesor Titular E.U. de Organización de Empresas Universidad de Cádiz
EXTRACTO
Este trabajo se centra en la figura del conflicto, entendido éste en su ple- na acepción, en el contexto organizativo. La conflictividad organizativa es una noción global sobre la cual reposa el conflicto colectivo, como materialización particular constituyendo una de sus expresiones más trascendentes, si no la que más. Se intenta mostrar el fenómeno como algo natural ligado a la convivencia; ya sea en ambientes de competencia o de cooperación, que muestra conexiones importantes con la productividad. Y se pretende, en última instancia, resaltar la importancia del proceso de gestión, de manera deliberada y planificada al- rededor de esta figura, más allá de intervenciones improvisadas, de acuerdo con las repercusiones del fenómeno (productividad) y sin olvidar los medios dis- ponibles para canalizar los conflictos de manera funcional.
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ÍNDICE
- I NTRODUCCIÓN
- DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO DE CONFLICTO
- S INGULARIDADES DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
- C ONSIDERACIONES FINALES Y ORIENTACIÓN PARA FUTURAS INVESTIGACIONES
- R EFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. INTRODUCCIÓN
Este trabajo aspira a recoger y presentar de forma ordenada las opinio- nes, investigaciones y recomendaciones efectuadas para seguir avanzando en la generación de soluciones a los problemas que ocasiona la percepción, diagnóstico y consecuencias del conflicto en las organizaciones, especial- mente en aquéllas que avanzan hacia modelos basados en la cooperación. Para ello, se procura esbozar en un primer momento los rasgos que de- finen a esta figura en su acepción más amplia, para más tarde circunscribir este fenómeno al contexto propio de este tipo de organizaciones. En este sentido, se presta especial atención a la identificación de los factores desencadenantes propios y a la presentación de los recursos disponibles en estas organizaciones para canalizar estas diferencias hacia estados de exce- lencia organizativa. La pretensión última no es otra que tratar de ofrecer pautas útiles tanto para diagnosticar el tipo de conflicto, como para restablecer y fomentar la armonía social al tiempo que se prevén y canalizan los efectos derivados de estos fenómenos, que no obligatoriamente han de ser perjudiciales.
2. DELIMITACIÓN DEL CONCEPTO DE CONFLICTO
En general, aparece una situación de conflicto cuando, dadas dos par- tes, al menos una de ellas experimenta frustración ante la obstrucción cau- sada por la otra parte (Van de Vliert, 1993), sea este perjuicio sufrido o es- perado (Guillén y otros, 2003). La amplitud de la idea, tal como ha sido presentada, ilustra sobre la extensa y variopinta gama de situaciones que admite. De acuerdo con este amplio abanico de posibilidades que admite el fe- nómeno, podrían, de mayor a menor dimensión, ser citados los siguientes escenarios propios. — La lógica de antagonismos sociales más o menos consolidados his- tóricamente o diferencias que manifiestan las clases sociales clási- cas como resultado de considerar su relación con el trabajo: em- presarios y trabajadores.
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equilibrada en el tiempo y la influencia lógica que actúa en función de la adecuación de los perfiles al contexto definido. Sin duda, esta última repre- senta un estadío superior en la evolución de la manera de abordar los con- flictos, cuando existe seguridad de su trascendencia. Respecto a la trascendencia, e incluso existencia, del fenómeno, se ha de guardar suma prudencia, pues existen conflictos que no se manifiestan, que permanecen latentes escondidos bajo actitudes frías o incluso gentiles. Esta distinción entre conflicto latente y conflicto manifiesto abre numero- sos interrogantes y vías de intervención a los teóricos y prácticos de la ges- tión del comportamiento organizativo. Y, para mayor complejidad, el con- flicto presenta una naturaleza básicamente dinámica, lo cual implica que el mismo conflicto puede presentar fases de signo latente, seguidas de otras de marcado carácter manifiesto (Jenn y Mannix, 2001). No es la anterior, la única división o categorización posible. Así, cuan- do incorporamos como criterio de división la naturaleza del propio conflic- to o causa principal desencadenante de las diferencias individuales, surge la distinción entre conflicto afectivo y conflicto cognitivo (Porter y Lilly, 1996). El primero es de naturaleza emocional y se genera por incompatibilidad de personalidades, mientras que el segundo está asociado con la tarea. Surgen así dos dimensiones claves del conflicto: orientación a la tarea y orienta- ción a la persona (Sessa, 1996). Continuando con la aproximación social, y enlazando con la última idea expresada en el párrafo anterior, hay que añadir la subjetividad omnipre- sente en todo conflicto interpersonal. En definitiva, es preciso distinguir entre la situación objetiva de partida y el componente subjetivo derivado de cual- quier conflicto, porque toda realidad potencialmente generadora de conflic- to es interpretada por cada uno de los agentes implicados y es la conjunción de las lecturas personales y expectativas derivadas, por un lado, con el dis- currir de los comportamientos, por otro, lo que determina la aparición y evo- lución del conflicto. En consecuencia, muchas situaciones similares o idénticas, en las que se puede decidir tomar una acción u otra (dividir el trabajo de una forma u otra, hacer un reparto en unas proporciones u otras, etc.), generará diversas consecuencias para diferentes personas (para unos individuos supondrá una buena noticia, para otros no será tan buena y para un tercer grupo será indi- ferente). Estas consecuencias, que son hechos objetivos, perfectamente catalo- gables, para nada resultan neutros desde el prisma de la satisfacción o de los resultados; precisamente por ello es preciso advertir que la adopción de una resolución no significa que haya desaparecido el conflicto ni que todos estén contentos y de acuerdo con ella. Así, la solución, por consenso de to- dos, o por imposición de algunos, consiste en la fijación de las condiciones
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que regularán una relación continuada, pero el conflicto de intereses puede persistir, especialmente en el último caso. También es frecuente que ocurra, sobre todo cuando cambian las circunstancias que definen o enmarcan el conflicto, que alguna de las partes decida replantear lo cuestionar la solu- ción anteriormente adoptada (Jenn y Mannix, 2001).
3. SINGULARIDADES DEL CONFLICTO EN LAS ORGANIZA-
CIONES
Una vez asimilada la noción de conflicto, reconocida su omnipresencia en el marco de la interacción personal e introducidos algunos de sus rasgos más relevantes, procede ubicarlo en el ambiente elegido; un contexto social singular que permite precisar su discurrir, efectos y abanico posible de in- tervenciones. Con este propósito se introduce el contexto organizativo o, como más frecuentemente se expresa, el trabajo. La adopción de este nivel analítico elegido de las relaciones interperso- nales en el contexto laboral no debería abstraerse de la existencia de los dos antagonismos anteriormente introducidos, que básicamente consisten en enfrentamientos de castas sociales o grupos internos. Y no se prescinde de ellos porque su contribución como marco de interpretación general resulta indispensable; no tendría sentido analizar las relaciones humanas en los cen- tros de trabajo contemplándolas como si fueran microcosmos existentes en el vacío. El referente para la comprensión del comportamiento organizativo continúa reposando en la estructura social y en la organización de las rela- ciones laborales. En este sentido, cabe señalar que los primeros investigadores que abor- daron el estudio del conflicto en las organizaciones le asignaron una conno- tación marcadamente negativa; contribuyendo así a concebir un estado so- cial disfuncional, pleno de tensiones antagónicas, hostilidad, enemistad, etc.) que sólo produce mermas en términos de productividad, satisfacción y cli- ma (Saavedra y otros, 1993). Posteriormente, otras investigaciones centradas en esta relación conflic- to-desempeño mostraron la existencia, al principio sorprendente, de efectos positivos derivados de este estado de tensión social. Trabajos más recientes han intentado esclarecer esta misteriosa relación (Amason, 1996; Amason y Schweiger, 1994; Jehn, 1994; Jehn y Mannix, 2001). Con base en la tipología presentada por Grazier (2000), aunque leve- mente modificada por el autor del presente trabajo, se puede señalar que el conflicto derivado de la confrontación genera problemas importantes de pér- didas de productividad, las cuales quedan aceptablemente ordenadas bajo esta tipología:
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INTERÉS POR LOS DEMÁS INTERÉS POR SÍ MISMO ALTERNATIVA
Alto Alto Integración Alto Bajo Complacencia Bajo Bajo Evitación Bajo Alto Dominación Medio Medio Compromiso
Resulta relevante recordar que, en modelos organizativos más arcaicos o tradicionales, los conflictos interpersonales vienen mediatizados por el poder, generalmente derivado de la autoridad. En este sentido juega un pa- pel importante la figura de los puestos de trabajo, a causa de su denomina- ción, rango jerárquico, habilidades requeridas para su desempeño, etc., por- que establecen y consolidan ciertos roles y estatus social para sus ocupan- tes que acaban convirtiéndose en fuentes de poder, entendido éste como la capacidad de recurrir a diversos medios con potencial para doblegar las ac- titudes hostiles imponiendo criterios y decisiones (Munduate y Martínez, 1998). Y el conflicto organizativo no es indiferente a estas cuestiones, sino que sufre alteración cuando el poder interviene en el proceso de subjetivar la realidad objeto de discrepancia. Conviene en estos casos conceptuar el poder en las organizaciones como una capacidad potencial, que puede o no emplearse; relacional, de unos sobre otros; y que se deriva de la de- pendencia de recursos, propia de los contextos organizativos (Munduate y Martínez, 1998). Sin embargo los modelos organizativos más vanguardistas, que se ca- racterizan por su apuesta por la competitividad externa a partir de la mezcla de competencias y cooperación interna; en este sentido, procuran establecer estructuras organizativas planas, culturas democráticas en red y una amplia apuesta por la figura de los equipos de trabajo como unidades organizativas formales más evolucionadas (Nalebuff y Branderburger, 1997). Diseñar, implantar y consolidar un modelo organizativo basado en la cooperación que disfrute de un clima laboral distendido en materia de con- flicto dependerá, en gran medida, de la habilidad de sus gestores para arti- cular los campos de tensiones con las relaciones de poder (Munduate y Martínez, 1998). Las líneas que siguen tratan de analizar el fenómeno del conflicto bajo dicho contexto.
El conflicto en contextos de cooperación
De acuerdo con las ideas expresadas anteriormente, el marco teórico más prometedor para el estudio del conflicto en la empresa, se asemeja al
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de una organización que rechaza expresamente el uso de la autoridad for- mal como mecanismo de poder, que en su lugar apuesta por la motivación intrínseca y la consolidación de valores democráticos y que trata de derri- bar fronteras, tanto internas como externas, para afianzar procesos transver- sales más flexibles que, como el desarrollo del consenso, el liderazgo com- partido o el trabajo en equipo, constituyen vías insuficientemente explota- das de cara a la mejora de los resultados organizativos. En este sentido, el trabajo en equipo es objeto de creciente atención por la relación directa que se le supone con aspectos ciertamente anhelados por toda organización, como competitividad (Alférez, 1996; Sherman y otros, 1996), calidad (Ferris y Buckley, 1996; Maginn, 1995; Ramsay, 1996; Sherman y otros, 1996), satisfacción (Alférez, 1996; Maginn, 1995), cultu- ra (Alférez, 1996), flexibilidad (Wilkinson y Oliver, 1996), implicación (Ferris y Buckley, 1996; Sherman y otros, 1996), etc. Pero esta manera de proceder, aún siendo por día más frecuente en el entorno organizativo (Burns, 1995; Hollenbeck y otros, 1998; Katzenbach, 1997; Navahandi y Aranda, 1994; Pasmore y Mlot, 1994; Stevens y Campion, 1994), tampoco es una panacea o remedio válido para cualquier situación. Ni su implantación significa la desaparición del conflicto, ni todos los cen- tros de trabajo reúnen las condiciones suficientes para garantizar la viabili- dad de esta fórmula. Por una parte, este marco singular genera dinámicas diferentes de con- flicto, pues exige mayores dosis de tolerancia hacia la tensión que genera la naturaleza interdependiente de las tareas a ejecutar, aparte de indicar la per- tinencia de los procesos activos (colaboración y compromiso) de resolución de conflictos en detrimento de los pasivos (evitación y conformidad) (Ayestarán, 1998). Por otra parte, su viabilidad requiere tres condiciones: apoyo decidido de la dirección, interdependencia de la tarea y cultura de- mocrática y tolerante con espíritu de consenso. Forsyth (Stevens y Campion, 1994) señala que el conflicto dentro del equipo surge cuando las acciones de uno o más de sus integrantes son in- compatibles con, y generan resistencias en, otros miembros. Pero también existen efectos positivos en conflictos de cierta naturaleza (Amason, 1996; Stevens y Campion, 1994). En cualquier caso, el coste económico de un con- flicto deficientemente gestionado, es tremendo (Reynolds, 1998) y además incluye ramificaciones difíciles de percibir (tiempo perdido, disminución de la calidad de las decisiones, rotación de empleados valiosos, rediseño organizativo, descenso de la motivación, sabotajes, costes de seguridad y salud, etc.). Ello corrobora la conexión del conflicto con el comportamiento organizativo y, por tanto, con el individuo en su singularidad. Así, por ejem- plo, el conflicto emocional aumenta el estrés, la distracción y la animosidad
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ción desacertada de uno sólo de los miembros de la organización, máxime cuando esta realidad resulta demostrable. Estos casos tienen muchas posi- bilidades de derivar hacia conflictos emocionales, por mucho que nazcan cerca del conflicto de contenido. El conflicto provocado por la figura del parásito u holgazán no es ajeno a la historia de los equipos de trabajo. Sur- ge siempre que un individuo antepone sus objetivos particulares a los del colectivo y se manifiesta cuando el resto de miembros percibe esta conduc- ta. Este parasitismo social es relativamente frecuente en entornos organizativos. Este es un caso de conflicto de proceso, pues no tiene cabida en la doble dimensión tarea-persona (Jehn y Mannix, 2001). También son característicos los conflictos derivados de la valoración del desempeño y de la formación. En el primer caso se solapan dos preten- siones no siempre compatibles: el deseo de saber y comunicar la verdad, con el deseo de lograr y conceder aumentos retributivos con base en valora- ciones positivas. En el segundo caso, los individuos formados demandan mayores expectativas de carrera, dosis incrementadas de responsabilidad, mejor retribución y roles más distinguidos para su nuevo estatus (Ivancevich, 1998; Werther y Davis, 1996). Por último, la necesidad de superar ciertas rigideces en actitudes pro- pias derivadas de los rasgos de personalidad individuales también constitu- ye otro desafío desde la perspectiva del conflicto. Así, las dinámicas de liderazgo determinarán quién es la persona que debe asumir la dirección en cada momento. Ello obliga a individuos con potencial y afán para liderar a asumir papeles de seguidor convencido en múltiples circunstancias; y vice- versa, fuerza a personas que desean pasar desapercibidos a tomar el protagonismo cuando la situación lo dicte. Como puede apreciarse son múltiples y los motivos de desavenencias generadores de tensiones antagónicas que ponen a prueba la capacidad de adaptación y gestión de las organizaciones, igual que son de diverso senti- do sus consecuencias derivadas; pero también son más de una las dinámi- cas que pueden y deben diseñar e implantar las organizaciones recurriendo o sirviéndose de las habilidades personales en materia de comunicación, asertividad y empatía de sus miembros para la superación de las desave- nencias sin perjudicar el desempeño de la unidad (Sessa, 1996). A este menester, presentación y análisis de las soluciones potenciales identificadas, dedicaremos las próximas líneas. Para una mayor compren- sión y ubicación temporal de las posibles alternativas, haremos uso del ci- clo de vida laboral, lo que permitirá presentar un auténtico paquete de solu- ciones integradas, en lugar de una retahíla inconexa. Una auténtica gestión preventiva del conflicto comienza por definición y posterior implantación de los valores, principios, referentes, ritos y de- más elementos que configuran la cultura de las organizaciones. Es suma-
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mente importante reconocer que los diferentes modelos de cultura organizativa (autárquica, burocrática, democrática o en red) presentan for- mas diferenciadas de abordar el conflicto. En este sentido, las investigaciones han demostrado que la familiari- dad de las interacciones tiende a mejorar la simetría de información, la re- solución de conflictos y conduce a mejorar el desempeño (Jehn y Shah, 1997). Porque estudios empíricos realizados muestran que los comportamien- tos de los equipos insisten en la demanda de feedback (Ancona y Caldwell, 1992). Esta práctica introduce eficacia en el proceso de interpretación co- lectiva de las demandas organizativas, evitando o disminuyendo discusio- nes internas estériles. Ya adelantamos que el modelo organizativo que servirá de soporte para el análisis del conflicto es ciertamente moderno y renovado. Se caracteriza por el rechazo a la autoridad como mecanismo de transmisión del poder y por su preferencia por estructuras planas con unidades transversales que de- rriban fronteras departamentales internas como, por ejemplo, los equipos de trabajo. Si, como es de suponer, el proceso de construcción del equipo ha con- siderado, no sólo la compatibilidad, sino que ha procurado establecer ten- siones sinérgicas entre los objetivos individuales el global, existirá un as- pecto motivacional para la adopción de conductas proclives a la resolución del conflicto. De acuerdo con Levine y Moreland (Stevens y Campion, 1994) este aspecto también funcionará como amortiguador/canalizador de las po- tenciales espirales conflictivas, aunque sólo sea por una cuestión de egoísmo. En el marco de la gestión de los recursos humanos sobresalen por su importancia y por las dependencias que originan, el análisis de puestos de trabajo y la planificación de recursos humanos (Sánchez, 2001). El primero ambiciona el ajuste entre la descripción del puesto y el perfil del candidato idóneo para cubrirlo; y en este perfil no sólo intervienen variables de carác- ter técnico o profesional, también se incorporan rasgos de personalidad con los que se pretende armonizar la dimensión psicosocial de la organización diseñada en abstracto (Gómez Mejía y otros, 1995). Es precisamente durante la definición del perfil idóneo o especifica- ción del puesto de trabajo cuando existe la oportunidad de introducir aque- llos rasgos de personalidad que, guardando la congruencia con la cultura organizativa previamente definida (aceptación de diferencias, tolerancia a la diversidad, búsqueda del consenso, etc.), contribuyen a la formulación y establecimiento de una gestión del conflicto sofisticada como quedó descri- ta en el epígrafe anterior. Se trata de incorporar en el modelo habilidades sociales como la comunicación, la negociación, el liderazgo, la empatía y asertividad, la concentración o incluso la habilidad para la resolución de conflictos.
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4. CONSIDERACIONES FINALES Y ORIENTACIÓN PARA FUTU-
RAS INVESTIGACIONES
Llegados a este momento conviene remarcar los aspectos más sobresa- lientes que conectan el conflicto con los contextos organizativos: a) El conflicto es natural a la convivencia. En consecuencia, más que evitarlo, se trata de aceptarlo y gestionarlo deliberadamente; pero, en cualquier caso se trata de asumirlo como un componente más de nuestra propia existencia. Para muchos significará aprender a vivir, trabajar y sentir en contextos de tensión. b) En segundo lugar y directamente relacionado con el comentario an- terior conviene advertir que la supervivencia a medio y largo plazo de las organizaciones depende, en parte, de su propia capacidad de autogestión de esta figura. Es más, la habilidad alcanzada en este menester es considerado un indicador de su grado de desarrollo o evo- lución. Es decir, la cuestión no reside tanto en la existencia o ausen- cia del conflicto; sino en la forma que es asimilado y gestionado. c) En efecto, el conflicto afecta al resultado organizativo indirectamen- te vía alteración del comportamiento; pero no sólo de manera per- judicial, también existen conflictos funcionales. Este aserto supone un auténtico desafío para la dirección de las empresas, pues torna interesante la elaboración de modelos organizativos que incorpo- ren la figura del conflicto y distinga ambas consecuencias en aras de mejores resultados organizativos. d) En este sentido se han distinguido dos paradigmas en la manera de afrontar el conflicto organizativo: tradicional que recurre a la auto- ridad para resolver el problema y el moderno que busca medios al- ternativos de poder para gestionar las diferencias. Este dilema se puede simplificar oponiendo «gestión del conflicto» frente a «re- solución del conflicto». e) Esta aproximación de «gestión del conflicto» constituye un autén- tico desafío para las organizaciones modernas y pasa por gestionar las tensiones tanto íntimas como colectivas de los trabajadores. Esto supone comenzar por su identificación y catalogación, cuidando es- pecialmente la separación de antagónicas y sinérgicas; continuar con el diseño y aplicación de un programa de intervenciones, conducentes a su canalización de cara a la mejora de los resultados organizativos; y culminar con la aplicación de un sistema de regulación que optimice en el tiempo la eficacia y eficiencia de este programa. f) Incluso en este moderno y sofisticado modelo de gestionar el con- flicto surgen problemas y demandas para un tratamiento ortodoxo desde el punto de vista de la gestión empresarial o management:
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√ Identificación de casos. √ Catalogación por su naturaleza. √ Medición de su intensidad. √ Creación del constructo Gravedad del Conflicto Organizativo (GCO), huérfano hasta el momento de desarrollo e investiga- ción ¿Qué factores la determinan? La duración, la intensidad o la predisposición a resolverlo. √ Elaboración de un modelo que conecte esta figura con el rendi- miento organizativo ¿es preferible un conflicto de intensidad 2 o dos conflictos de intensidad 1? procede indagar, profundizar más en la introducción de moderadores con capacidad explica- tiva y predictiva para el conocimiento de esta asociación. Por último, y tratando de ofrecer una guía útil para investigaciones fu- turas que pretendan conocer mejor la relación que mantiene el conflicto en el marco de las organizaciones basadas en la cooperación podrían ser con- sideradas cuestiones como las que seguidamente se tratan. a) En primer lugar, se vislumbra necesario y conveniente superar los límites que la regulación de las relaciones laborales ha venido con- solidando alrededor de la figura del conflicto para reconocerle a ésta todo su significado y, principalmente, todo su ámbito de desarro- llo. Y, en este sentido, es de desear la consolidación de una termi- nología clara y precisa, como la propuesta por Jehn, una de los más prestigiosas investigadoras en este campo (véanse las referencias bibliográficas). b) Por otra parte, para el esclarecimiento de la asociación que liga la noción de conflicto con el rendimiento, se propone la introducción en los análisis venideros de algunos moderadores ya aventurados como los tipos de conflictos e intensidad, sobre todo, la combina- ción que los caracteriza, la naturaleza de la actividad, el grado de autonomía del que disfruta el individuo, el tiempo o fase que atra- viesa el conflicto y los distintos niveles de gravedad de conflicto. √ También como guía para futuras investigaciones se destaca la idea de incorporar los diversos tipos de conflictos conjuntamente para su conexión con el desempeño en lugar de hacerlo aisla- damente (Jehn y Chatman, 2000). Porque, a priori, no se puede asumir, que los conflictos de naturaleza diversa sean indepen- dientes. En este sentido, toma especial relevancia la posibili- dad de contagio de conflictos causados por la permanencia en el tiempo de uno. √ Por último, resultaría beneficioso para seguir avanzando en el esclarecimiento de esta asociación que los investigadores de or- ganización de empresas, centrados en el desempeño, establecie-
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