Análisis de la Cadena de Valor y el Concepto de Cisne Negro en el Contexto Empresarial, Apuntes de Dirección Estratégica

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Dirección

Estratégica

Mariana Belén

Scarlata

UE

IMPLEMENTACIÓN

1 - Cadena de valor. Después de explicar los conceptos

generales de la cadena de valor, aplíquela a un banco

nacional.

CADENA DE VALOR - PORTER

La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teoría son: ¿Cómo es posible crear valor en base a los inputs de la cadena de valor? ¿Cómo podemos aumentar el margen de nuestra actividad comercial?. Parecen preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la vida empresarial en el mundoLas industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias primas en productos de necesidad para las personas. Una empresa minorista de retail ofrece una amplia variedad de productos, concepto con el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para extraer minerales a gran escala. Y así una infinidad de empresas y rubros trabajan día a día para generar el tan apreciado margen. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otracuando es capaz de aumentar el margen (ya sea

• Desarrollo de tecnología: Diseño de productos y procesos, investigación de materiales, control, investigación de mercado, gestión de tecnología.
• Compras y abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, materias primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros. Entonces, en el marco de la planeación estratégica, según sean las intenciones de posicionamiento para nuestra empresa, satisfactor6 o marca, será la organización que debemos contemplar en la cadena de valor, de modo tal de materializar una apropiada conversión que propicie el cumplimiento de los objetivos que se persigan y que permita aventajar a nuestra competencia en lo que respecta a la propuesta de valor que entregamos a nuestro público objetivo. CADENA DE VALOR APLICADA A UN BANCO NACIONAL Este modelo se refiere a la cadena de valor de un banco que opere en el mercado corporativo. CityBank. Cadena de Valor Actividades de soporte:  Infraestructura de la empresa - Oficinas en EEUU: 1185 - Oficinas extranjero (89 países): 3365  Recursos Humanos - Capacitación de sus vendedores de tarjetas ya que ellos representan el 50% de números de clientes potenciales capacitados. - Un responsable de servicio a los clientes designado para gestionar sus cuentas  Desarrollo Tecnológico - Investigación: con que franquicia (Visa/Master Card) es la más conveniente trabajar. Investigacion del consumo y habitos del consumidor de cada país - Desarrollo: diversidad de servicios según la necesidad, constante comunicación con el cliente, beneficios multiples para la categoría VIP, etc. - Innovación: Créditos para automóviles, línea automática para de descubrimiento de cuentas, etc.  Compras, publicidad, servicios: - Servicios de terceros: Visa y Master Card

• Compra de base de clientes
• Publicidad por correo directo
• Equipo de vendedores
• Take-one Actividades Primarias  Logística Interna
• Adquiriendo de otro banco una cartera ya existente de tarjetas.
• La estrategia de ingresar al mercado partiendo de cero, invirtiendo en un programa de marketing directo, compuesto de una cierta combinación de acciones de publicidad por correo, equipo de vendedores y encartes.  Operaciones
• Ofrecer productos y servicios, nuevas tecnologías más innovadoras y de mayor calidad.
• Sistema de pago internacional.
• Diversas formas de pago para las transacciones de sus clientes.
• Procesamiento de datos de posibles futuros clientes.  Logística Externa
• Cuentas consolidadas de ahorro.
• Banca telefónica.
• Linea automática de descubrimiento de cuenta.
• Cuentas vinculadas de ahorro corriente, las cuales se transfieren de la noche a la mañana para percibir intereses.  Marketing y ventas
• Take-one
• Encartes en periódicos y revistas.
• Campaña de publicidad en televisión y prensa.  Servicios
• Brindar tarjetas de crédito.
• Brindar servicios bancarios: Crediautos, crédito de disposición inmediata, depósitos, hipotecas.

MODELO DE LAS 7 S APLICADO A NETFLIX

Estrategia Netflix tiene como objetivo entregar contenido transmitido por internet a un costo asequible a las diferentes plataformas de los consumidores, como teléfonos inteligentes, tabletas, computadoras y televisores inteligentes. Por una tarifa mensual, los clientes pueden acceder a una gran biblioteca de películas, series y documentales, sin comerciales. Netflix no usa un modelo Freemium, que se usa ampliamente entre los competidores y otros servicios de transmisión como Spotify. En cambio, todo el contenido está libre de anuncios. Esto ha tenido un gran impacto en las redes de televisión, que ahora han comenzado a disminuir la cantidad de publicidad durante los programas de horario estelar. Han optado por una estrategia dual para atraer la mayor cantidad de clientes posible. Su primera estrategia es ofrecer uno de los servicios más asequibles del mercado. En comparación con sus competidores, su precio es uno de los más bajos en el mercado. Su segunda estrategia es a pasar de ser un distribuidor de contenidos para ofrecer contenido original que es exclusivo de Netflix. Siguiendo esta estrategia, han producido una gran cantidad de contenido propio como una forma de crear un aire de exclusividad, además del deseo y la lealtad de su base de clientes. Como explica el CEO de Netflix, Reed Hastings: “No competimos y no podemos competir con Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony o Google. Para que tengamos un gran éxito, debemos ser una marca de pasión enfocada. Starbucks, no 7-Eleven. HBO, no Dish. Los estudios han demostrado que Netflix, junto con HBO, tiene los programas de mayor clasificación en la industria. Netflix también ha hecho alianzas estratégicas con diferentes estudios para cortar las redes de televisión. Ofrecer contenido con licencia es costoso y no ofrece ningún valor adicional en comparación con los competidores a menos que sea exclusivo. Las tendencias de consumo han demostrado que los clientes

generalmente están dispuestos a pagar más por material exclusivo. Esta estrategia se mejora aún más, ya que Netflix invertió 6 Billones de Dólares en 2016 y la mayoría del dinero se utilizó para producir hasta 475 horas de contenido original. Los beneficios del contenido propio es que brinda exclusividad perpetua, lo que significa que puede entregarse en cualquier país durante el período de tiempo requerido. Esto no siempre es posible con el contenido comprado y se puede experimentar cuando se viaja a diferentes países, ya que el contenido no será el mismo en todas partes. El poder de negociación es definitivamente menor cuando se tiene que licenciar el material de otro proveedor. Estructura Netflix ha sido elogiado por innovaciones pioneras en el área de gestión de recursos humanos. La organización tiene una estructura organizativa funcional, que es notablemente plana. Las operaciones mundiales de Netflix están a cargo de una alta gerencia que está segmentada en diferentes departamentos funcionales en lugar de por segmento de cliente o región. Los departamentos son dirigidos por los jefes oficiales que reportan directamente a la Jefe Delegado. En este sentido, se considera que la gestión de nivel superior tiene una estructura centralizada. La estructura organizativa a continuación muestra la estructura de gestión de nivel superior. En una industria que avanza rápidamente, junto con una alta competencia, Netflix ha desarrollado una relación de trabajo eficiente entre sus diferentes equipos funcionales. "Altamente alineado, débilmente acoplado" es un lema dentro de la empresa. Sugiere que el empleado debe pasar tan poco tiempo como sea posible coordinando entre los departamentos. En cambio, la confianza se valora más que la vista previa y la aprobación previa de las propuestas. La razón de esto es continuar siendo una empresa rápida y flexible. Sin embargo, no incluye la alineación de los objetivos y la estrategia, ya que todavía se coordina entre los diferentes departamentos. Un equipo de Streaming and Partnerships es responsable de las alianzas globales con empresas de electrónica de consumo, proveedores de servicios de Internet y distribuidores de programación de video

Personal Las principales fortalezas del personal de Netflix residen en sus departamentos de finanzas e ingeniería informática, pero han tenido debilidades en sus departamentos de relaciones públicas y marketing. Estas debilidades en el liderazgo se han abordado y la compañía continúa creciendo hoy. El personal es altamente calificado, proveniente de universidades como Stanford y Yale. En general, están bien compensados con salarios del personal, en promedio, considerados entre los más altos de Estados Unidos, con un promedio de $ 180.000 dólares por año. Netflix tiene como objetivo tratar bien al personal, como se demuestra con su innovadora política ilimitada de personal de licencia por maternidad y paternidad. Introducidos en abril de 2015, en su primer año después de tener un hijo o adoptar personal, pueden tomarse vacaciones ilimitadas. Netflix también tiene una "Cultura de libertad y responsabilidad", donde se alienta al personal a decidir cuánto tiempo de licencia personal toman cada año. Este tipo de liderazgo es un estilo que apoya la innovación, que actúa como un gran facilitador de la innovación heurística para la empresa. Netflix se dirige solo al personal de alto desempeño, y el personal de desempeño adecuado ve sus contratos de trabajo terminados y reciben paquetes de indemnización. La "Prueba de Guardián" que usan los Gerentes de Netflix es preguntarse a sí mismos "¿Cuál de mi gente, si me dijeron que se irían, para un trabajo similar con una compañía similar, lucharía mucho para mantenerse en Netflix?" Netflix ha sido descrita como una de las organizaciones líderes que ha "reinventado los recursos humanos", según Sheryl Sandberg, directora de operaciones de Facebook. Ha sido reconocido por la innovación en la gestión de recursos humanos, ahora conocida como gestión del talento. La gestión del talento ha dado forma a la cultura y ha motivado el rendimiento en la empresa. Ha sido pionero en las ideas de gestión del talento, como el concepto de que los trabajadores se les debe permitir tomar cualquier época de vacaciones se sienten es apropiado. El departamento de talentos ha inventado un enfoque completamente nuevo para la gestión tradicional de recursos humanos. Este enfoque

del talento y la cultura ha obligado a la empresa a lograr resultados de alto rendimiento. Estilo Ahora, en la primera etapa del ciclo de vida corporativa, Netflix está produciendo sus propios programas, después de comenzar en 1997 a solo ofrecer en línea de películas de vacaciones, y muestra los valores dedicados a una cultura colectivista de la innovación sistémica. La "Cultura de libertad y responsabilidad" de Netflix es un estilo para crear esta innovación sistémica demostrada, que se relaciona con la lógica dominante de proactividad, competitividad, autonomía, innovación y toma de riesgos de una organización. Esta cultura es una herramienta bien diseñada para que Netflix mantenga el control del personal y abarca la Teoría de la mayordomía, minimizando los costos de agencia en este modelo de negocio no orientado al proceso. Al contratar a las personas adecuadas y proporcionar el entorno adecuado, Netflix ha logrado un Marco AGEA bien equilibrado (Arquitectura, Gobierno, Emprendimiento, enfoque de Administración) que les proporciona una ventaja competitiva sostenible a través de estrategias innovadoras continuas como estas. El estilo de gestión incorpora factores psicológicos y situacionales, tales como la potenciación, la participación de la orientación y una cultura colectivista. Habilidades Netflix confía que la mayoría del personal que contratan actuará en el mejor interés de la compañía. En lugar de realizar revisiones de rendimiento periódicas y anticuadas, Netflix implementó la nueva estrategia de gestión del rendimiento cara a cara para reducir las brechas o debilidades de habilidades al abordar cualquier problema con un sentido de urgencia. Se puede demostrar claramente que Netflix se jacta de su cultura altamente sofisticada a través de sus anuncios de trabajo en su propio sitio web: “La habilidad más valiosa de cualquier empleado de Netflix es la capacidad de ofrecer resultados excepcionales, donde las mediciones objetivas de éxito tienen más peso que cualquier otro. En orden a atraer profundo talento, pagamos muy bien. Resolver problemas difíciles requiere personas altamente talentosas, y compensamos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

APLICADO A UN CALL CENTER

1. Satisfacción del Cliente ¿Qué tan bien estoy atendiendo a mis clientes? Satisfacer a los clientes es uno de los principales objetivos de cualquier Call Center. Si un cliente llama a tu servicio, él desea ser atendido con agilidad y eficiencia. Obtener respuestas adecuadas a sus necesidades y no tener que esperar demasiado para esto. Atender a estas expectativas va a hacer que tu empresa aumente sus índices de atracción y retención, evitando tener clientes frustrados que deseen cambiar de centro. Esta es un área de muchísima importancia para este tipo de empresa y se relaciona con la perspectiva “Clientes” del CMI. Existen 4 KPIs principales que pueden ayudarte a medirla, los cuales vamos a ver a continuación. A menudo la satisfacción del cliente se puntúa también a través de encuestas realizadas por correo electrónico y comentarios o agradecimientos que se realizan directamente. Sobre este último, es

importante tenerlo como dato, ya que es una reacción inmediata al atendimiento. Porcentaje de llamadas abandonadas Se refiere a las llamadas que, una vez ingresadas y puestas en espera, son abandonadas antes de ser atendidas. Puede incrementarse debido a menús complicados o esperas excesivamente largas. Porcentaje de llamadas respondidas Se refiere a las llamadas que ingresan en el centro de contacto y obtienen respuesta. Es un indicador clave para definir el éxito de una campaña y evaluar la efectividad de los agentes. Velocidad promedio para responder Indica la cantidad de unidades de tiempo que un consumidor espera por el atendimiento. Influye sobre el porcentaje de llamadas abandonadas. Tasa de resolución en el primer contacto Indicador vital para los clientes que no les gusta tener que pasar por diferentes departamentos. Un FCR bajo puede indicar que tu personal está poco capacitado o que tus procesos internos no están a la altura de tu negocio.

2. Eficiencia Operativa ¿Qué tan bien está funcionando mi operación? En el Cuadro de Mando Integral, la eficiencia operativa se relaciona con los Procesos Internos. Al evaluar los indicadores clave de este aspecto, puedes medir la excelencia y el desarrollo de las áreas de tu negocio, obteniendo respuestas sobre cómo van tus procesos operativos. Ocupación del Agente Describe cuánto tiempo pasa el agente respondiendo o tratando directamente con las llamadas. La baja ocupación puede indicar un exceso de personal y altos costos operativos. Tiempo promedio de manejo Mide el tiempo que los agentes pasan manejando llamadas individuales. Los tiempos prolongados pueden revelar quizás agentes inadecuados o procesos y herramientas rotos.

Tasa de desgaste Es un indicador rezagado a menudo influenciado por la economía local y nacional. Una alta deserción significa altos costos de reclutamiento y capacitación y habilidades promedio más bajas. Al final, lo que se obtiene es una operación más costosa y que ofrece un peor servicio. Ausentismo no aprobado Mide literalmente el estado del centro de contacto y está estrechamente relacionado con la Tasa de Desgaste. Calidad del agente Permite a la administración del centro de contacto tener una visión holística del desempeño del agente.

4 - 8 Aceleradores de Kotter. En qué consiste este modelo,

ahora explique cómo lo aplicaría para una agencia de

marketing digital en la que usted trabaja.

LOS 8 ACELERADORES DE JHON P. KOTTER

El escenario en el que actúan las empresas se acelera. La gran diferencia entre el escenario donde interactuaban las empresas de hace cuarenta años y el actual se encuentra en la velocidad con la que los cambios se suceden. Lo que hace unos años se veía como ciencia ficción que era impensable utilizar en nuestro día a día, se convierte en una realidad, tanto en nuestra vida personal como en el mundo de los negocios, que nos hace difícil imaginar la realización de diversas actividades sin contar con ellos. Las innovaciones técnicas son cada vez más amplias y se suceden de forma más rápida, los mercados se acercan y se hace más fácil hacer negocios con empresas del otro lado del mundo, la tecnología ocupa cada vez más un espacio relevante entre los activos de las organizaciones, las posiciones en los mercados cambian en poco tiempo y la competencia se vuelve más dura y dinámica.

Conseguir una estructura ágil y dinámica que permita aprovechar a tiempo real las oportunidades que se presentan es una necesidad de las empresas, pero supone, en ocasiones, luchar contra hábitos y estructuras ya establecidas que se convierten en un freno para esta gestión del cambio como decisión estratégica de futuro. Para ello emplear los ocho aceleradores que describe John P. Kotter y que comparten similitudes con los 8 pasos para la gestión del cambio del que ya he hablado en el artículo “Gestión de Cambio a través de las 8 claves de John Kotter”, se convierten en esenciales. Además, permiten una mayor implicación de la alta dirección como impulsadora activa y mejora la estructura interna de la empresa volviéndola más dinámica en un ciclo que una vez se pone en marcha nunca deja de funcionar. Los ocho aceleradores para aprovechar las oportunidades en un mundo de cambios. Estos ocho aceleradores o pasos se centran en torno a una situación que puede suponer una mejora para la empresa, tanto presente como futura. Puede tratarse, como ya he indicado en otros artículos, tanto de un riesgo como de una oportunidad ya que una buena gestión de la

3.- Definir el objetivo e iniciativas estratégicas. La coalición debe comenzar marcando el objetivo o la visión que desea alcanzar y planificar las iniciativas estratégicas necesarias para lograrlo. Esta etapa permite definir el futuro a alcanzar para que todo el grupo vaya en la misma dirección, a la vez que marca una planificación general que estructura la labor a realizar e identifica los recursos, tanto materiales como humanos, necesarios para llevarlo a cabo, etc. En este punto es donde se puede observar la importancia de que la coalición esté formada por personas de distintos niveles de la empresa ya que todos ellos aportarán su punto de vista y experiencias en esta labor. 4.- Reclutar voluntarios. Si la visión anterior ha sido bien definida este paso será sencillo ya que, de forma casi espontánea, otras personas de la empresa se identificarán con la imagen presentada y querrán formar parte de ella como voluntarios activos. De esta forma, permitirá que las iniciativas estratégicas salgan de la sala o despacho donde se han planificado en papel para empezar a ponerse en marcha en toda la organización por trabajadores que quieren alcanzar la oportunidad, la ven como propia y personal, se encuentran altamente motivados y van a potenciar que los cambios se realicen de forma ágil. En muchas ocasiones, impresiona la gran cantidad de voluntarios que están esperando su oportunidad para ser parte de las decisiones estratégicas, aportar sus opiniones, comprenderlas y llevarlas a la práctica.

5.- Eliminar barreras. Una vez que el anterior paso se ha puesto en marcha es normal que surjan barreras que dificulten y limiten la velocidad y eficacia del cambio o cambios a llevar a cabo para aprovechar la oportunidad que se desea conseguir. Para ello contar con información no sesgada, objetiva y a tiempo real es primordial para identificar estas barreras, estudiarlas, evaluarlas, eliminarlas o, si no es posible esto último, minimizarlas para que no se conviertan en frenos que hagan que toda la labor llevada a cabo anteriormente haya sido inútil y hasta contraproducente. 6.- Celebrar triunfos a corto plazo. En esta etapa, es necesario que todas las personas, coalición y voluntarios, trabajen de forma constante para que los éxitos y triunfos se sucedan a corto plazo de forma constante. Estos logros tienen que estar orientados hacia el objetivo estratégico marcado y pueden ser tanto pequeños pasos como grandes avances. Tiene que dársele publicidad a cada uno de estos triunfos ya que: suponen un gran factor psicológico que da más fuerza a los cambios que se están llevando a cabo, permite contar con más voluntarios ya que ven que el objetivo está un poco más cerca, elimina la reticencia de los escépticos, promueve la agilidad y velocidad de la empresa como una meta alcanzable ya que ya se está logrando y evita que se caiga en el cansancio y la paralización después de un par de logros. 7.- Impedir que se detenga la aceleración. Este paso está relacionado con lo anteriormente mencionado, y es que los grandes logros tienen que estar apoyados por oportunidades secundarias que impidan que el movimiento impulsado deje de producirse y establezca un flujo constante y dinámico.