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LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTION
Lana, Rogelio Adilson Universidad Nacional de Misiones Facultad de Ciencias Económicas Ruta Nacional Nº 12, Km 7 y ½, C.P. (3304) – Miguel Lanús, Misiones, Argentina E-mail: ral.adm@terra.com.br RESUMEN Inicialmente, se trata de una reseña de la historia de la administración y su importancia estratégica en la empresa. En la secuencia se desarrollan las cinco principales etapas del proceso de gestión estratégica; cual enfoque de este estudio. El primer paso es analizar el entorno interno y externo de la empresa en el medio ambiente en general, operacional e interior. El segundo paso es definir las directrices de organización, en el que el administrador determina las metas y objetivos que deben alcanzarse. En la tercera fase se muestran las tres formas de formulación de las estrategias de negocios y la unidad de negocio funcional. Para la ejecución de esta formulación el administrador debe entender profundamente el Análisis de los puntos fuertes/débiles/oportunidades y amenazas; el Análisis de los puntos críticos, Matriz BCG y la Matriz de Crecimiento de GE. El cuarto paso examina la forma de llevar a cabo las acciones estratégicas que surgieron a raíz de las etapas anteriores del proceso de gestión estratégica. En la quinta etapa se exponen las formas de control que permitirán el seguimiento de lo que se había previsto, la identificación de los errores en la planificación o ejecución, y buscar, con el tiempo, las alternativas que reduzcan al mínimo o eliminen dichos errores. Se estudia también los sistemas de información, dado que como ustedes saben, todo el rendimiento es de apoyo administrativo en el uso de la información que es la base de la toma de decisiones.
PALABRAS CLAVES: Proceso, Administración Estratégica, Información. INTRODUCCIÓN Se observa que la forma de administrar una empresa lleva a elecciones que determinan, en muchos casos, el éxito o fracaso de la gestión de una organización y, por lo tanto, influyen directa o indirectamente en su calidad. La administración estratégica es un desafío debido a que va mucho más allá de impartir órdenes a los miembros de la organización. La dirección estratégica de una organización depende de una serie de consideraciones. Entre ellas están el análisis de dos entornos (interno y externo) de la organización, el establecimiento de directrices organizacionales (metas y objetivos), la formulación de la estrategia (empresarial, unidad de negocio, funcional), la implementación de la estrategia y el control estratégico. También el administrador debe saber qué tipos de sistemas de información debería adoptar, el cual viabilizaría todas las informaciones para la toma de decisiones, con una mayor agilidad y precisión para la obtención de resultados positivos. Este artículo tiene como objetivo identificar la importancia del administrador en la utilización de los procesos de la administración estratégica como herramienta de la gestión empresarial. Si dichos procesos discutidos en este estudio son reales y relevantes para todos los tipos de organizaciones – grandes, medianas, pequeñas o micro, internacionales o domesticas, diversificadas o monoproductoras, con o sin fines de lucro – es evidente que los administradores necesitan un modelo de proceso de administración estratégica para orientarse en su toma de decisiones, que son de extrema importancia en un ambiente de constantes cambios en que se vive. Por lo tanto, el contenido de este artículo tiene como finalidad provocar insights en los administradores sobre la administración estratégica y una evaluación de su papel vital para una mejora de la eficiencia y eficacia organizacional.
2. El Proceso de la Administración Estratégica Según Certo et al. (2005), Fernandez y Berton (2005), Oliveira (2007), Tavares (2005) y Wright, Kroll y Parnell (2000), entre otros autores citados en este articulo, se identifican como principales etapas inherentes al delineamiento del modelo de proceso de administración estratégica, como: a) análisis de los entornos interno y externo; b) establecimiento de la directriz organizacional (metas y objetivos); c) formulación de la estrategia (empresarial, unidad de negocio, funcional); d) implementación de las estrategias; e) control estratégico. 2.1. Análisis de los entornos Interno y Externo Este tema se enfoca en la etapa inicial del proceso: el análisis de los entornos. Certo et al. (2005) informa que dicho análisis es un proceso de verificación del entorno organizacional para identificar las oportunidades y los riesgos actuales y futuros que pueden llegar a influir en la capacidad de las empresas para alcanzar sus metas. En este contexto, Taylor (1985) dice que el entorno organizacional es un conjunto de todos los factores, tanto internos como externos, que pueden influenciar el progreso logrado por medio de la realización de los objetivos. Por lo tanto, conocer el entorno organizacional es esencial para el éxito de una empresa. Por eso, la administración debe reunir constantemente los datos relacionados con factores ambientales importantes y considerar sus implicaciones. Para llevar a cabo un análisis del entorno de manera eficiente y efectiva, el administrador debe entender bien la manera en que están estructurados los entornos organizacionales. Según Certo et al. (2005), el entorno de una organización está generalmente dividido en tres niveles: general, operacional e interno. Como fue descrito por Lobato et al. (2005), el entorno general es el más complejo de los segmentos ambientales. Sus fronteras son de difícil delineamiento, está constituído por un conjunto de variables que afectan no solo a las empresas, sino a la estructura competitiva de cada uno de los sectores industriales existentes y a la sociedad como un todo. Este conjunto de variables, de acuerdo con Morais (2005) constituyen grandes
segmentos ambientales, tales como: el económico, social, político, tecnológico y cultural. Mientras, el número de fuerzas del macroambiente es variable, según diversos autores. Según Porter (1999), el entorno operacional está constituído por un conjunto de variables y deben ser vistas considerándose las siguientes cuestiones que el administrador deberá responder en cada una de ellas: a) Amenazas de nuevas entradas:¿ existen barreras de entrada de nuevos competidores?; b) Rivalidad entre competidores: ¿Existe guerra de precios, de publicidad, o de productos?; c) Existencia de productos sustitutos: ¿Existe amenaza de sustitución por productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades? D) Poder negociados de los clientes: ¿Cuál es su poder para influir en las variaciones de precios de los productos o servicios?; e) Poder negociador de los proveedores: ¿Cuál es su poder negociador para elevar los precios o reducir el nivel de calidad ofrecido? Fernandez y Berton (2005) afirman que al abordar las cinco fuerzas competitivas de Porter donde se observa que, para enfrentarlas es necesario encontrar acciones ofensivas o defensivas con el fin de crear una buena posición dentro de la industria, como la intención de mantener una posición de éxito a largo plazo dentro de la industria y de superar a los competidores, existe la necesidad de analizar las “Estrategias Genéricas” de Porter: Liderazgo total en costos, Diferenciación y Enfoque. De acuerdo con Oliveira (2005) es en esta etapa cuando se analizan las amenazas y las oportunidades que están en el contexto externo de la empresa y es la mejor manera de evitar o usufructuar esas situaciones. La empresa debe mirar hacia fuera, hacia el contexto externo donde se encuentran las oportunidades y las amenazas. De acuerdo con Craig y Grant (1999), se busca identificar en el contexto interno de la empresa: recursos (físicos, financieros, humanos, tecnológicos, organizacionales, etc.), capacidades/habilidades/talentos de los funcionarios (habilidades que residen en las rutinas de una organización), funcionalidad (diagnosticar las principales funciones de la empresa, tales como: marketing, producción, logística, materiales, recursos humanos y financiero), estructura organizacional (ambiente de la empresa), cultura y clima organizacional (conjunto
Por lo tanto, la declaración de la misión debe proporcionar un sentido de propósito y de dirección a la organización. Ella involucra los objetivos esenciales del negocio y está generalmente enfocada fuera de la empresa, o sea, en la atención de las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente. Morais (2005) explica que cuando se reconoce que una organización debe tener objetivos bien definidos, se está, en realidad, estableciendo su comportamiento directivo a corto, mediano y largo plazo. Las empresas que los tienen claramente definidos, crean el sustento necesario para la consecución de su misión y dejan clara la situación futura que desean alcanzar como corporación. Se puede concluir que una adecuada administración comienza con el establecimiento o, por lo menos, con la comprensión nítida de los objetivos a ser alcanzados. Para que sean útiles, los objetivos deben ser más que palabras; deben poseer un significado concreto para el administrador, con la finalidad de obtener su participación y compromiso de forma real, efectiva y continua. De acuerdo con Certo et al. (2005), el proceso de establecimiento de las directivas organizacionales consiste en tres etapas principales que se presentan a continuación. En la primera etapa se busca la reflexión sobre los resultados del análisis del entorno. Este análisis debe proveer de información adecuada a los administradores para su reflexión. Los datos deben ser obtenidos de todos los niveles del entorno organizacional – general, operacional e interno. El estudio de estos datos debe establecer la relevancia de los niveles del entorno organizacional y de varias cuestiones estratégicas para la organización. En la segunda etapa se procede al establecimiento de una misión organizacional efectiva. Siendo que la información derivada del análisis ambiental sirve de sólido fundamento sobre el cual puede ser constituida la misión organizacional. Una vez que el administrador entiende los entornos interno y externo, está mejor preparado para esbozar una propuesta o una misión adecuada a la organización. Una misión organizacional efectiva es aquella que refleja el entorno organizacional y, por eso, aumenta la probabilidad de supervivencia de la organización a largo plazo.
En la tercera etapa se lleva a acabo el establecimiento de los objetivos organizacionales eficaces. Por lo tanto, luego de que la misión organizacional ha sido desarrollada, los objetivos organizacionales eficaces deben ser formulados – objetivos que sean consistentes con la misión establecida. Con el correr del tiempo, el proceso que los administradores utilizan sistemáticamente en el desarrollo de los objetivos organizacionales evoluciona en cuatro etapas: a) en la primera etapa se analizan las tendencias ambiéntales; b) en la segunda etapa se desarrollan los objetivos para la organización como un todo; c) en la tercera etapa se desarrolla una jerarquía de objetivos; d) en la cuarta etapa se desarrollan los objetivos individuales. Luego del análisis ambiental y del establecimiento de la directiva organizacional, la administración es capaz de trazar los cursos alternativos de acción, asegurando el éxito de la organización a través de la formulación de estrategias. Esta formulación de estrategias se lleva a cabo en tres niveles organizacionales: empresarial, unidad de negocios y funcional. 2.3.- Formulación de la estrategia: empresarial, unidad de negocios y funcional. La tercera etapa del proceso de la administración estratégica es la formulación de la estrategia en sus niveles organizacionales (empresarial, unidad de negocios y funcional). De acuerdo con Certo et al. (2005, p.11): La estrategia es definida como un curso de acción con el fin de garantizar que la organización alcance sus objetivos. Formular estrategias es, entonces, proyectar y seleccionar las estrategias que lleven a la realización de los objetivos organizacionales.[…] Por lo tanto, para formular apropiadamente la estrategia organizacional, los administradores deben comprender profundamente los diversos abordajes para la formulación estratégica, tales como: el Análisis de puntos fuertes/débiles/oportunidades/amenazas; el Análisis de los Puntos Críticos, la Matriz de Crecimiento – Participación del Boston Consulting Group y la Matriz de la Cartera de Multifactores de la General Electric.
y del ambiente competitivo. Su elaboración, a nivel externo, debe buscar explorar las oportunidades, neutralizar o minimizar las amenazas presentes y futuras par la actuación de la organización e identificar y establecer los medios para materializar las relaciones deseadas. Tavares (2005) explica que se debe también explorar en el nivel interno todas las potencialidades y aptitudes de la organización sintetizadas en sus competencias esenciales y distintivas, transformándolas en fuerzas para aprovechar las oportunidades y neutralizando las debilidades para que las amenazas no se presenten en la organización. Tavares (2005) dice que a partir de estas consideraciones objetivas, los ejecutivos pasan a tener un papel prominente para considerar el tipo y la urgencia de la acción estrategia, los recursos que demandará y el nivel de riego aceptable. Estos ocurrirán en un momento posterior, pero cada alternativa estratégica corresponde a una combinación, en grados diferentes, de estos componentes para el establecimiento de las ventajas competitivas de la organización. En conformidad con Certo et al. (2005), el análisis de los factores externos e internos es una herramienta útil para la comprensión de la situación global de la organización. Este abordaje intenta equilibrar las oportunidades y riesgos que presenta el ambiente externo con los puntos fuertes y débiles de una organización. Cuando los modelos de cartera de negocios, de acuerdo con Certo et al. (2005), son herramientas que sirven para analizar (1) la posición relativa de cada uno de los negocios de la organización en su sector y (2) la relación entre los negocios de la organización. Dos ejemplos de abordajes para desarrollar carteras de negocios son la Matriz de Crecimiento- Participación del Boston Consulting Group (BCG) y la Matriz de Cartera de Multifactores de la General Electric (GE). De acuerdo con Certo et al. (2005), la idea básica de la matriz de crecimiento de la participación del Boston Consulting Gruoup (BCG), es que la empresa debe tener una cartera equilibrada de negocios, de modo que algunos generen más fondos de lo que utilizan y puedan soportar otros negocios que necesiten de fondos para desarrollarse y se
vuelvan lucrativos. El papel de cada negocio está determinado en base a dos factores: la tasa de crecimiento de su mercado y su participación en ese mercado. Cuando la estructura de la matriz de la cartera de multifactores de la General Electric (GE), wright, Kroll y Parnell (2000) explican que esta clasifica las unidades de negocios de acuerdo con el poder de atractivo de su sector (bajo, medio, alto) y con la fuerza de la unidad de negocio (débil, media, fuerte). La unidad de negocio ideal es aquella que es fuerte en relación a sus competidores y actúa en un sector atractivo. Wright, Kroll y Parnell (2000) explican que las estructuras del portfolio BCG y GE pueden ser utilizados por la administración de nivel empresarial para evaluar cada una de sus unidades de negocios, para tomar decisiones estratégicas y para asignar recursos. Por lo tanto, las estrategias empresariales son formuladas para la realización de los objetivos globales de la empresa; las estrategias de negocios son elaboradas para ayudar a cada división o unidad de negocios, con el fin de contribuir del modo más efectivo posible en la organización de la cual es subsidiaria; y las estrategias funcionales son desarrolladas por especialistas en las diversas áreas de la empresa, tales como finanzas, marketing, recursos humanos, entre otras. Aunque analizadas separadamente, las tres estrategias deben estar sincronizadas y coordinadas para lograr una eficiencia máxima. Luego de examinar la formulación de las estrategias en los tres niveles, la discusión cambia hacia cómo estas estrategias pueden ser implementadas. 2.4.- Implementación La cuarta etapa del proceso de la administración estratégica es la implantación de la misma. Esta etapa debe poner en acción las estrategias que emergieron de las etapas anteriores dentro del proceso de la administración estratégica. Sin la implementación efectiva de la estrategia, las organizaciones son incapaces de obtener los beneficios de la realización de un análisis ambiental, del establecimiento de la directiva organizacional y de la formulación de la estrategia organizacional.
ya en el caso de cambios radicales en la estrategia y del redireccionamiento organizacional, tal vez sea necesario un cambio a largo plazo en la cultura de la organización. No obstante, muchas veces es más eficiente mantener separadas las culturas radicalmente diferentes de las empresas adquiridas, a fin de evitar mayores choques culturales y los problemas potencialmente serios resultantes de esta fusión. En esta etapa, la tarea de los administradores es determinar un abordaje apropiado para la implementación de la estrategia. Con base en sus investigaciones al respecto de las prácticas de administración en diversas empresas, Brodwin y Bourgeois III (1984) sugieren cinco enfoques fundamentales para la implementación de estrategias, que son: dirección, cambio organizacional, colaboración, cultural, de la base al tope o creciente. Estos enfoques van desde simplemente pedir a los funcionarios que implementen una estrategia ya formulada hasta ofrecer condiciones profesionales para que ellos crezcan y tengan una base para elaborar e implementar estrategias de su propia autoría. En cada enfoque, el gerente tiene un papel muy particular en el proceso y utiliza métodos diferentes de administración estratégica. A esta altura, el administrador tiene una idea clara del nivel de cambio estratégico que debe ser implementado. Más allá de esto, con base en un análisis de la estructura y de la cultura organizacional, el administrador ya sabe qué factores dentro de la organización facilitarán o impedirán la implementación. Un enfoque de implementación es bien seleccionado cuando capitaliza las oportunidades y los puntos fuertes, y esquiva, evita o minimiza los problemas en una organización. En esta etapa, la tarea consiste en efectuar las estrategias y evaluar los resultados. A continuación se presenta la última y principal etapa del proceso de la administración estratégica: el ejercicio del control estratégico. Su objetivo consiste en enseñar cómo las estrategias pueden desarrollarse de acuerdo a lo planeado.
2.5.- Control A medida que las estrategias son implementadas, se inicia el proceso de control estratégico. El mismo consiste en determinar hasta qué punto los objetivos de la organización están siendo logrados. Este proceso generalmente exige que la administración modifique sus estrategias o su implementación de alguna manera, de modo que la habilidad de la empresa en lograr sus objetivos sea ampliada. Según Santiago et al. (2004), el control estratégico es importante y necesario, debido a que posibilita el acompañamiento de lo que fue planeado, como una identificación de los errores cometidos en el planeamiento o en la implementación, y busca en el tiempo, alternativas que minimicen o anulen dichos errores. Para Wright, Kroll y Parnell (2000) el enfoque del control estratégico es tanto externo como interno. Ninguno de estos elementos puede ser examinado aisladamente, debido a que la función de la alta administración es alinear de manera ventajosa las operaciones internas de la empresa en su ambiente externo. En realidad, Wright, Kroll y Parnell (2000) explican que el control estratégico puede ser visualizado como un “mediador” de las interacciones entre las variables ambientales y las dimensiones internas de la empresa. Con base en medidas de desempeño tanto cualitativas como cuantitativas, la alta gerencia utiliza el control estratégico para mantener las dimensiones internas de la empresa en equilibrio con el ambiente externo. En la práctica, los administradores realmente controlan de acuerdo con tres etapas distintas que deben ser seguidas para llevar a cabo el proceso de control estratégico dentro de una organización. A partir de estas etapas es posible medir el desempeño organizacional, comparándolo con las petas y patrones, y tomar las acciones correctivas necesarias. Estas tres etapas, según Certo et al. (2005), son: a) medir el desempeño organizacional; b) comparar el desempeño organizacional con los objetivos y los patrones establecidos; c) determinar la acción correctiva necesaria del desempeño organizacional.
medidas de desempeño organizacional. La información es vital para el control estratégico eficiente, por lo tanto, a continuación se examina el sistema de información. 3.- Sistema de Información En los últimos años, Fontes (2006) explica que hubo un cambio significativo en la manera en como las organizaciones operan en el mercado. Con un crecimiento acentuado de la Internet, esta se convirtió en una plataforma vital para las empresas que exploran las comunicaciones electrónicas, herramientas de colaboración y el comercio electrónico, ya sea entre funcionarios, clientes y proveedores. Las empresas se están volviendo más globalizadas e interconectadas, y la Internet llega como un recurso para dar soporte de infraestructura a esta tendencia del mercado. En conformidad con Alecrim (2004), la información es un patrimonio, es algo de valor. No se trata de un montón de bytes aglomerados, sino de un conjunto de datos clasificados y organizados de manera que un usuario o una empresa puedan tener provecho. La información es, inclusive, un factor que puede determinar la supervivencia o la discontinuidad de las actividades de una empresa. Fontes (2006) comenta que los sistemas de información se vuelven de vital importancia para los negocios de las organizaciones. Cada vez más se busca entender cómo aplicar estos recursos tecnológicos en las situaciones específicas de las empresas. Según Leles (2007), los sistemas de información desempeñan tres papeles vitales en cualquier tipo de organización: a) soporte de sus procesos y operaciones, b) soporte en la toma de decisiones de sus funcionarios y gerentes, c) soporte en sus estrategias en busca de una ventaja competitiva. Toda la actuación administrativa se apoya en la utilización de la información, que son la base del proceso de toma de decisiones. Olivera (2005) dice que en consideración de la información que es necesaria para el control y la evaluación del proceso de planeamiento estratégico, se deben analizar algunos aspectos, tales como:
a) Tipo de Información: son necesarios para el control y la evaluación del proceso de planeamiento estratégico, son los más variados posibles abarcando, entre otros, los siguientes aspectos: cuantificación temporal de las actividades, datos de ocurrencia de eventos como los informes sobre el progreso, objetivos, objetivos funcionales, desafíos, metas, valores de liberación financiera, valores de los costes realizados, valores de los costes comprometidos, volumen de mano de obra aplicada, cuantificación de la mano de obra, y la cuantificación de la calidad del trabajo. b) Frecuencia de la Información: no es mucho más fácil establecer la frecuencia de la información, aunque se puede determinar, por medio de la propia experiencia, que puede ser juzgada como valida la siguiente situación: en términos de control estratégico o empresarial (alta gerencia), puede ser de dos o tres a seis o siete meses; en términos de control sectorial (táctico), puede ser de uno a dos o tres meses; y en términos operacionales (proyecto y plan de acción), puede ser de una o dos semanas a un mes. c) Calidad de la Información: el ejecutivo debe prestar mucha atención al contenido, forma, canales, periodicidad, velocidad y precisión de la información para el control y la evaluación del planeamiento estratégico. De manera general, se puede partir de las siguientes situaciones: en términos de control estratégico empresarial (alta gerencia), se puede tener un grado bajo de detalle y un alto grado de consolidación de la información analizada; en términos de control sectorial (táctico), se puede tener un bajo grado de detalle y un alto grado de síntesis; en términos de control operacional (proyecto y plan de acción), se puede tener un alto grado de detalle. d) Fuentes de Información: son dos las fuentes de información sobre el desempeño del planeamiento estratégico: los coordinadores del desempeño, en este caso se está recibiendo información de los coordinadores de desempeño de realización para los objetivos, desafíos, metas, estrategias, programas y proyectos; y para los usuarios del sistema, pues, en el caso anterior, básicamente hay una autoevaluación. Como puede ocurrir inadecuaciones con relación a esta información, es necesario cruzar la
sustentación a la toma de decisiones, y de este modo, fortalecer a la empresa en un ambiente en constante cambio. Por lo tanto, los procesos de la administración estratégica constituyen una herramienta de gestión que guiará al administrador con una visión clara y precisa de su negocio, o mejor, de su ámbito de actuación. Esto lo ayudará en el desempeño de sus actividades y, consecuentemente, en el logro de sus objetivos. BIBLIOGRAFÍA CERTO, Samuel C. et al. Paul (2005). Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton (2005). Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva. FONTES, Edílson (2006). Segurança da informação o usuário faz a diferença. São Paulo: Saraiva. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de (2005). Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 22. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas. PORTER, Michael E. (1999). Competição = On competition: estratégias competitivas essenciais. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John (2000). Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas.
