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Orientación Universidad
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La mediación como estrategia de resolución de conflictos, Monografías, Ensayos de Relaciones Laborales y Recursos Humanos

Tipo: Monografías, Ensayos

2018/2019

Subido el 09/07/2019

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LA MEDIACION COMO ESTRATEGIA DE
RESOLUCION DE CONFLICTOS
EL PROCESO DE MEDIACION .
- La entrevista de mediación.
- El rol de los mediadores.
- El proceso.
- Elementos organizacionales influyentes.
Consejo Andaluz de Relaciones Laborales
Noviembre de 2.001
DOCUMENTACION PARA LOS PARTICIPANTES
Lourdes Munduate Jaca
Catedrática de Universidad
Tf.: 954 55 77 06 / Fax.: 954 55 7711
E-mail: lmunduat@cica.es
Miguel Barón Duque
Profesor Titular de Universidad
Tf.: 954 55 77 09 / Fax.: 954 55 7711
E-mail: mbaron@cica.es
UNIVERSIDAD DE SEVILLA
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LA MEDIACION COMO ESTRATEGIA DE

RESOLUCION DE CONFLICTOS

EL PROCESO DE MEDIACION.

- La entrevista de mediación.

- El rol de los mediadores.

- El proceso.

- Elementos organizacionales influyentes.

Consejo Andaluz de Relaciones Laborales

Noviembre de 2.

DOCUMENTACION PARA LOS PARTICIPANTES

Lourdes Munduate Jaca Catedrática de Universidad Tf.: 954 55 77 06 / Fax.: 954 55 7711 E-mail : lmunduat@cica.es

Miguel Barón Duque Profesor Titular de Universidad Tf.: 954 55 77 09 / Fax.: 954 55 7711 E-mail: mbaron@cica.es

UNIVERSIDAD DE SEVILLA

Facultad de Psicología. Dpto. de Psicología Social Av. S. Fco. Javier s/n. SEVILLA - 41005 Arch.: CARL2001B

EL PROCESO DE MEDIACION

INDICE

A. EL PROCESO DE MEDIACION

0. INTRODUCCION 3

  1. LA ENTREVISTA A LAS PARTES. Exploración inicial 4
  2. EL ROL DE LOS MEDIADORES 17
  3. ETAPAS DEL PROCESO 22

B. ELEMENTOS ORGANIZACIONALES INFLUYENTES.

1. CULTURA ORGANIZACIONAL 38

2. CLIMA ORGANIZACIONAL 44

4. EL GRUPO Y EL LIDERAZGO 47

C. BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA y DIRECCIONES NET 59

D. ANEXOS

  • CUESTIONARIO 1. Cultura y Clima. 61
  • CUESTIONARIO 2. Liderazgo Situacional. 71
  1. La recurrencia natural a los esquemas de la propia cultura negociadora, ya asimilada y dominada durante el paso del tiempo, en los que estas entidades pueden haber desarrollado un terreno de comodidad o de satisfacción de intereses a un cierto nivel de eficiencia.
  2. El necesario abandono de ciertas parcelas de poder, en favor de las partes en litigio, para que éstas puedan resolver por sí mismas los problemas sin que las soluciones vengan impuestas desde entidades de rango superior.

Es por tanto previsible que los primeros compases que se desarrollen entorno a la mediación cursen con ciertas turbulencias y algo de desorientación en todos los actores y responsables del proceso, pero estas previsiones solo deben animar a ser más pacientes, esforzados y precisos en la asimilación de esa nueva cultura de resolución de conflictos que supone la mediación.

1. LA ENTREVISTA A LAS PARTES

EXPLORACIÓN INICIAL DEL CONFLICTO

La entrevista es uno de los principales instrumentos con que cuenta el mediador para conocer el conflicto en el que se encuentran inmersas las partes. En cualquier tipo de entrevista se obtiene como resultado el aumento del conocimiento de los entrevistados, pero la optimización y el uso eficaz de la entrevista puede proporcionarnos una información más pertinente, en relación al conflicto, a la vez que una mayor direccionalidad en el uso del tiempo.

El objetivo general, de la entrevista que se realiza a las partes en conflicto, es la determinación de la naturaleza de dicho conflicto, las características de los intereses en litigio, las posibilidades de flexibilidad en las peticiones y la voluntad de las partes de llegar a un acuerdo y respetarlo.

Otro objetivo general, no menos importante, de la entrevista es el de fortalecer la confianza de las partes, tanto en el proceso de mediación entendiéndolo como un instrumento valioso para la resolución del conflicto, como en la figura del mediador, como agente neutral y competente, capaz de poner en marcha dicho proceso.

1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LA EXPLORACION INICIAL

A LAS PARTES EN CONFLICTO.

Los objetivos específicos de la primera entrevista con las partes en conflicto son los siguientes:

  1. Recabar información inicial sobre la naturaleza y la cultura de la organización. Conocer sus principios, valores, objetivos generales, situación contextual y estructural, etc.
  1. Averiguar los intereses y necesidades de las partes, sus posiciones y opiniones, su percepción de poder y la valoración que éstas realizan de la situación conflictiva, así como las previsiones de llegar a una solución mediada.
  2. Explorar, en alguna medida, la historia y trayectoria de situaciones conflictivas anteriores y conocer las fases que han determinado el conflicto actual.
  3. Explorar el área relacional de las partes en conflicto y su posible ajuste a una situación de solución mediada, de los intereses que provocan el problema.
  4. Aportar información sobre los beneficios de llegar a una solución mediada, frente al posible avance del problema en una espiral de conflicto que desemboque en el establecimiento de un arbitraje.
  5. Motivar y alentar, a las partes, en la confianza en el proceso de mediación, informarles de la no necesidad de llegar a acuerdos no deseados y animarles a que continúen el proceso hasta el final.

En general, el propósito principal de la entrevista en el proceso de mediación, es elconocimiento de tres áreas de información vitales para la solución del problema que provoca el conflicto o la situación de litigio:

  • LA ORGANIZACIÓN.
  • LAS PARTES.
  • EL CONFLICTO.

Una segunda finalidad de la entrevista de mediación se centra en el conocimiento de la voluntad de las partes de llegar a un acuerdo final, así como las perspectivas de estas posibilidades de acuerdo y del beneficio del mismo.

La última finalidad, de la entrevista de mediación, se centra en la actuación del mediador, que tiene que conseguir tres propósitos generales:

A. Informar a las partes sobre el propio proceso de mediación, sus características, etapas, tratamiento de la información, rol que se espera de cada uno de los intervinientes (partes y mediador), etc.

B. Conseguir ganarse la confianza de las partes en varios aspectos esenciales para el proceso:

  • La confianza en la figura del mediador.
  • La confianza en el proceso de mediación.
  • La confianza en la conveniencia de una solución mediada.

C. Conseguir un “contrato psicológico” con las partes, mediante el cual estas se comprometan a desarrollar, de buena fe, todas las actividades que posibiliten el optimo discurrir del proceso de mediación, aunque éste no culmine en la solución del conflicto.

Esta entrevista inicial supone la primera toma de contacto, dentro del proceso, con las partes en conflicto; lo que supone una especial incidencia en la percepción que mutua y recíprocamente obtengan el mediador de las partes y las partes del mediador. En esta percepción inicial se suelen producir una serie de errores que detallaremos a continuación.

Efecto de Halo.

Los seres humanos tenemos una tendencia natural a facilitar o inhibir nuestra conducta según nos encontremos en presencia de otras personas que suponemos pertenecen al endogrupo (propio grupo natural) o al exogrupo (grupo diferente al natural o amenazante), respectivamente.

De esta forma, tendemos a favorecer aquellas personas que inicialmente percibimos dentro de nuestro campo cultural, ideológico o social, sin considerar la naturaleza de la información asociada al problema en el que se encuentran inmersas las partes. El efecto inverso se produce con personas que no consideramos dentro de nuestro grupo, sobre todo si inferimos que pertenecen a un grupo que busca objetivos antagónicos a los que consideramos nuestros propios valores sociales.

Estas tendencias nos pueden conducir a una fácil elaboración de juicios erróneos, que en nada beneficien al adecuado tratamiento de los problemas que han provocado el conflicto en el proceso de negociación.

La puesta en marcha del desarrollo de las tendencias de severidad o benignidad se inicia principalmente en tres áreas importantes:

  • Los rasgos externos de los sujetos (porte, apariencia, modales, características fisiológicas, etc.).
  • Las primeras manifestaciones, tanto verbales como no verbales.
  • Las atribuciones ideológicas o sociales que inferimos.

Estar alertados para intentar evitar que nuestros propios prejuicios nos lleven a favorecer o perjudicar a los participantes en el proceso de mediación, debido a su origen o pertenencia ideológica y socio-económica, es suficiente para evitar el efecto de estas tendencias.

Tendencia a la medida central.

Es la tendencia que se produce de distribuir los recursos con los que contamos de manera equidistante entre las partes, intentando con ello conseguir una salida de las situaciones conflictivas que al menos sea igualitaria y en cualquier caso no perjudique , por iniciativa nuestra, a ninguna de las partes.

Esta tendencia a la medida central se suele producir con mayor incidencia:

  • Cuando nos encontramos sin ánimo o fuerzas suficientes como para abordar todas las causas que suponen el conocimiento, a fondo, de un problema y deseamos una salida relativamente rápida de la situación.
  • En situaciones conflictivas que nos producen una aversión personal superior a la que podemos o estamos dispuestos a soportar, situaciones de exceso de presión.
  • En litigios, entre las partes, con los que nos sentimos igualmente identificados, en los que adquirimos el erróneo compromiso de mantenernos artificialmente neutrales, utilizando para ello una excesiva inhibición de la toma de decisiones.

El conocimiento exhaustivo de las partes, sus intereses, necesidades y objetivos, su historia anterior de relaciones, etc.; pueden suponer la mejor estrategia para no incurrir en los errores a los que nos puede llevar una excesiva tendencia a la medida central.

Una entrevista adecuadamente conducida y desarrollada, permitirá al mediador reunir los datos adecuados de las partes y situarse en un punto inicial para que el desarrollo del proceso de

mediación en una magnitud lo más cercana posible a la etiología de los problemas que provocan el conflicto, sin perder de vista el marco relacional adecuado para la interlocución de las partes.

1.2. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA.

En la medida de lo posible, antes de comenzar la entrevista, el mediador deberá realizar ciertos preparativos:

  • En primer lugar tendrá que desarrollar un “modelo de actividad” para la tarea que deberán realizar las partes. Este modelo de actividad, ciertamente teórico en un principio, servirá de punto de referencia inicial para plantear el proceso de mediación. Al mismo tiempo nos podrá proporcionar una idea cercana a la realidad de los niveles de competencia de las partes en conflicto, para afrontar las tareas que tendrán que realizar durante el proceso, y con ello evaluar el propio nivel de intervención al que tendrá que ubicarse el mediador.
  • El entrevistador tendrá también que familiarizarse con toda la información posible, que previamente a la entrevista, haya podido recopilar del conflicto y de las partes en conflicto, al objeto de sintonizar más fácilmente con los entrevistados, en su exposición de las informaciones requeridas durante el curso de la entrevista.
  • Deberá preparar información para las partes sobre los aspectos fundamentales y las reglas bajo las que evolucionará el proceso de mediación, al objeto de precisar sin ambigüedades los procedimientos de trabajo con los que se afrontará el conflicto (Ver Tabla 1). 1. Dar una bienvenida cordial, agradeciendo la presencia en el proceso. 2. Aclarar que el objetivo de la mediación es el de ayudar, a las dos partes, a lograr una comprensión más clara de la situación y de como se perciben mutuamente para que esta “clarificación” facilite el logro de un acuerdo. 3. Poner en conocimiento de las partes que, independientemente de su concurrencia inicial obligada al proceso de mediación, su participación en el mismo es totalmente voluntaria, sin perjuicio de otras alternativas posteriores (arbitraje, resolución judicial, etc.) 4. Precisar que todo acuerdo alcanzado en el proceso dependerá, exclusivamente, de la voluntad de las partes; siendo éstas también las que delimiten su alcance. Aclarar el valor legal de estos acuerdos (BOJA 48 de 23, Abril /96). 5. Recomendar a las partes que dispongan del adecuado asesoramiento legal, antes, durante y después del proceso de mediación. 6. Precisar con toda claridad la imparcialidad del mediador en el conflicto. El mediador no tiene interés material o de cualquier otro tipo en el resultado de la mediación. El mediador se retirará inmediatamente si surgiera algún interés durante el proceso. 7. El mediador será libre de retirarse automáticamente del proceso si su esfuerzo no fuera fructífero como consecuencia de actuaciones de mala fe de alguna de las partes. 8. La mediación es completamente confidencial, no pudiendo actuar el mediador ni como testigo en una audiencia judicial posterior.

podríamos clasificar los diferentes modos de entrevista entorno a dos polos de su estructura:

  • Estructura libre.
  • Estructura planificada.

Estos dos extremos presentan ciertas ventajas e inconvenientes que debemos evaluar antes de decidir el tipo de estrategia que vamos a utilizar en el desarrollo de la entrevista de mediación.

ENTREVISTAS

Fig. 2. Ábaco de estructuras en las entrevistas.

Entrevista de estructura libre.

Se puede conceptualizar como una charla, sin directrices prefijadas, a través de la cual el entrevistador va observando la forma de reaccionar del entrevistado, su historial, sus juicios, expresiones, etc.

Ventajas:

  1. Proporciona más confianza al entrevistado, permitiéndole expresarse con mayor nivel de libertad.
  2. El entrevistador puede adaptarse mejor al entrevistado, considerando las diferencias individuales, obteniendo más fácilmente un clima de confianza.

Inconvenientes:

  1. Exige un mayor nivel de pericia de los entrevistadores.
  2. Se dejen de tratar aspectos de importancia con facilidad.
  3. Se divaga en una mayor cantidad de puntos haciendo la entrevista mucho más larga en el tiempo.
  4. Resulta bastante probable que la entrevista se lleve a términos espontáneos y amistosos, produciendo con facilidad una falta de objetividad en el entrevistador.

Entrevista de estructura planificada.

Consiste en establecer de antemano un área de factores a cubrir sistemáticamente en el transcurso de la conversación. Desarrollar la entrevista cumplimentando una pauta previamente planificada.

Ventajas:

ESTRUCT. LIBRE ESTRUCT. PLANIFICADA

  1. El hecho de preparar la planificación facilita al entrevistador la recogida de datos.
  2. Es más sistemática, impidiendo que se pierdan informaciones de áreas importantes de información.
  3. Se puede desarrollar con una duración más corta.
  4. Se puede valorar mejor, en relación a los datos obtenidos.

Inconvenientes:

  1. Se produce una conversación menos ágil, que debido a las continuas preguntas del entrevistador puede llevar a inhibir la libre expresión del entrevistado.
  2. Es mucho más difícil mantener un clima de confianza, al sentirse el entrevistado sometido a una batería de preguntas. En algunos momentos puede derivar en un interrogatorio.

Entrevista de Mediación. Estrategia.

La finalidad de la entrevista de mediación, íntimamente asociada a la recopilación del máximo de información a la vez que al establecimiento de un esencial clima de confianza con las partes; nos recomienda que en la medida de lo posible nos acerquemos a los dos extremos de estructura propuestos para beneficiarnos de sus ventajas. Lo más adecuado, por tanto, es el ejercicio de un modelo intermedio o mixto de estructura. Combinar una cierta programación de los aspectos a tratar, con la suficiente flexibilidad en el desarrollo como para crear y mantener un clima de confianza que permita a las partes el intercambio de información del modo más completo posible.

Utilizando un modelo mixto podemos encontrar:

Ventajas:

  1. Mayor libertad, en la expresión, de los entrevistados.
  2. Evitar preguntas estereotipadas.
  3. Menor riesgo de bloqueo en la comunicación.
  4. Mayor posibilidad de conocer mejor la personalidad de los entrevistados.
  5. Apreciar mejor la flexibilidad y las capacidades de adaptación de los entrevistados, la puesta en juego de sus recursos y su claridad de pensamiento, a través de la expresión.

Inconvenientes:

  1. Exige una elevada preparación previa y una gran experiencia por parte del entrevistador.
  2. Se precisan criterios de juicio más precisos.
  3. Cabe el riesgo de que se dejen de tratar puntos esenciales o importantes.
  4. Intervienen en gran medida los aspectos afectivos y culturales.
  5. Exige una dedicación, de tiempo, más prolongada.

La elaboración de una “guía” puede resultar un apoyo bastante útil para la preparación y el desarrollo de las áreas que se van a tratar en la entrevista. Esta “guía” no debe mostrarse delante de las personas entrevistadas.

Las preguntas indirectas, se pueden utilizar cuando el entrevistador se da cuenta de que las posibles respuestas son difíciles de emitir:

  • Permiten la exploración de aspectos personales y actitudes, ya que posibilitan la expresión de sentimientos.

  • Son útiles cuando nos encontramos ante un peligro de bloqueo en la comunicación o cuando se interroga a personas temerosas o desconfiadas.

Las preguntas de reflexión son aquellas mediante las cuales se posibilita al entrevistado la reflexión sobre su propia conducta, sus sentimientos, capacidades, etc., obligándole a poner en juego todo su potencial.

Las preguntas son el instrumento con el que debe trabajar el mediador durante las entrevistas. Como sucede con casi todos los instrumentos, su eficacia no sólo depende del propio instrumento, sino también de que se utilice de forma hábil e inteligente.

En ninguna disciplina los instrumentos pueden resultar tan imprecisos como en la comunicación interpersonal, siendo la situación de comunicación, en la entrevista, especialmente difícil para la eficacia en la consecución de objetivos.

Formular una pregunta es proyectar una idea sobre el vehículo de unas palabras, expresando un determinado objetivo emocional o informativo. Resulta difícil separar la idea de las palabras (la forma del contenido), pero con ciertos fines analíticos podemos, a continuación, reflexionar sobre algunos puntos.

La pregunta formulada en el contexto de la entrevista tiene, al menos, dos objetivos:

  • Recabar información sobre un determinado aspecto.
  • Motivar al sujeto entrevistado, para que quiera proporcionarnos dicha información.

Al formular una pregunta, debe siempre considerarse esta doble finalidad. Para conseguir este doble objetivo, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Una pregunta debe ser clara.

  • El contenido de una pregunta debe ser claro, antes de nada, para el propio entrevistador. Aunque puede resultar extraño, no siempre sucede de esta forma. Muchas de las ambigüedades que se producen en la formulación de las preguntas responden en realidad a la falta de claridad de ideas de quien las realiza. Es necesario definir con claridad los conceptos antes de traducirlos al lenguaje. Los conceptos generales o abstractos son especialmente propicios para una falta de claridad. Debemos adoptar una cierta actitud crítica ante nuestras preguntas y plantearnos continuamente: “¿Qué es exactamente lo que quiero preguntar?”.

  • El contenido de la pregunta debe ser claro para el sujeto al que se dirige. Una de las ideas que damos automáticamente por supuestas es que nuestras preguntas tienen el mismo sentido para los sujetos entrevistados que le damos al formularlas. Que la pregunta sea clara para la persona a quien se dirige, depende entre otras cosas de:

  • El nivel de generalidad o abstracción de su contenido.
  • La complejidad del lenguaje utilizado.
  • El nivel de información, del sujeto, sobre el tema.
  • El dominio del lenguaje del sujeto.
  • En su contenido, la pregunta ha de ser también clara y no albergar ambigüedades. Para conseguirlo, resulta muy eficaz que cada pregunta contenga sólo una idea. Las ideas encadenadas y globalizadas o los contenidos en los que se transmite más de un punto de referencia, suelen provocar una falta de correspondencia entre lo que el entrevistador propone y lo que el entrevistado suele entender que se le propone en la pregunta.

2. Una pregunta debe ser pertinente o relevante.

Debe hacer referencia al objetivo concreto que se pretende investigar, no siendo necesario que la referencia sea directa, ya que la preguntas indirectas también pueden ser perfectamente adecuadas para la consecución de información en áreas de información relevantes.

3. Una pregunta debe ser neutral.

Una pregunta tendenciosa es aquella que predispone al sujeto a contestar en un determinado sentido. Existe una tendencia, casi generalizada en los sujetos entrevistados, a estar de acuerdo con el entrevistador. Para ello los sujetos tratan de adivinar las ideas del entrevistador, fijándose en cualquier pista que este deje translucir en el contenido de sus mensajes, en sus gestos, en la inflexión de su voz, etc. Frecuentemente los entrevistados proporcionan sencillamente las respuestas que “se espera de ellos”, satisfaciendo de esta manera las atribuciones que han realizado sobre su rol ante el entrevistador. Si no se está prevenido adecuadamente sobre estas tendencias, se conseguirán informaciones sesgadas y poco objetivas. Se conseguirán principalmente confirmaciones de nuestros propios puntos de vista.

4. Una pregunta debe ser socialmente aceptable.

Una pregunta es socialmente inaceptable cuando se pone al sujeto en la dificultad de tener que dar alguna respuesta que contradiga algunos de los siguientes aspectos:

  • Sus convicciones morales, ideológicas o valores personales.
  • Las normas socialmente aceptadas por la persona.
  • Su propio nivel de autoestima y valoración personal.

Tales preguntas provocan normalmente un conflicto en el sujeto (especialmente si no está en situación de privacidad), ya que cualquiera de sus manifestaciones le pueden situar en una situación paradójica:

  • El no contestar.
  • El contestar tergiversando los hechos.
  • El contestar sincera y abiertamente.

1.5. DESARROLLO DE LA ENTREVISTA.

El desarrollo de la entrevista debe ajustarse a la optimización de los tres ejes claves que podemos identificar en cualquier tipo de reunión interpersonal:

  • El tema.
  • El clima.
  • La infraestructura.

En las entrevistas de mediación, por su etiología conflictiva, conviene especialmente mantener algunas indicaciones encaminadas a mejorar tanto la calidad de la información (recogida y aportada), como la calidad de la relación entre el mediador (entrevistador) y las partes (entrevistados).

Introducción de la entrevista.

Introducir la entrevista. Se deben dedicar algunos momentos a efectuar la introducción de la entrevista de manera que desde el inicio las partes entrevistadas conozcan sus objetivos, alcance y metodología. En esta introducción se podría realizar:

  • Una breve pero cordial presentación del entrevistador y de los entrevistados. La presentación es un momento importante en lo que podríamos llamar “ruptura del hielo”.
  • A continuación se podrían aclarar algunas generalidades sobre el S.E.R.C.L.A. y sobre cuál es el papel que juega en el conflicto entre las partes.

Justificar la entrevista. Se debe recordar el modo en que se concertó la entrevista y volver a fijar el objetivo de conocer la naturaleza del conflicto así como proporcionar toda la información necesaria sobre el proceso de mediación, sus reglas, características, etc. (Ver Tabla 1).

Reducir la ansiedad. El ambiente que rodea a la entrevista debe favorecer un clima que propicie una comunicación flexible, cordial y abierta (comunicación de doble vía). Este ambiente adecuado se favorece cuidando tres áreas básicas:

  • El ambiente físico.
  • La comunicación no verbal.
  • La escucha activa.

Hacer una charla introductoria. Una vez que se ha establecido el marco de la entrevista, con una acogida amistosa y los asistentes se encuentran cómodamente ubicados, todo está dispuesto para que comience la entrevista. Es muy importante que, llegado este momento, los entrevistados estén absolutamente convencidos del total nivel de privacidad y confidencialidad de cualquier información que aporten.

Iniciar la entrevista. Tan pronto como la conversación fluya con facilidad, es el momento de comenzar la entrevista en sí misma. Con las preguntas iniciales nos podemos referir a las expectativas de conseguir alcanzar una solución aceptable al conflicto que mantienen las partes.

Cuerpo de la entrevista.

Tratar los puntos básicos. Es el momento de desarrollar las preguntas guía que nos informen sobre las diferentes áreas de relieve para el posterior desarrollo del proceso de mediación. De la información adquirida sobre estos puntos básicos partirán también las estrategias que posteriormente iniciaremos y apoyaremos para que las partes afronten el conflicto que les ha llevado a la mediación.

Entre estas áreas básicas debemos considerar:

  1. El tipo de cultura de la organización a la que pertenecen las partes.
  2. La historia y naturaleza del conflicto.
  3. El nivel de capacidad, de las partes, para llegar a un acuerdo.
  4. El grado de motivación por llegar a un acuerdo satisfactorio

Cierre de la entrevista.

Al término de la entrevista es fundamental que ésta se perciba como una parte de las operaciones/actividades que dan lugar a la continuidad del proceso de mediación. Los entrevistados han de mantener la sensación de que se ha puesto en marcha un proceso que continuará en fases posteriores.

Crear el clima de cierre. Al finalizar la entrevista es necesario proporcionar la retroalimentación informativa necesaria como para que los entrevistados mantengan la idea de que se han tratado todos los puntos importantes, de no ser así habría que reabrir la entrevista y si nos es posible en ese momento, en una sesión posterior. Al término los entrevistados deben albergar las siguientes valoraciones:

  • Ha habido seriedad, fiabilidad y exhaustividad en el tratamiento de la información.
  • Se ha aprovechado el tiempo invertido en la entrevista.
  • Existe la confianza de que se ha iniciado un proceso fructífero.

2. EL ROL DE LOS MEDIADORES

El mediador juega necesariamente un papel de líder natural (conductor) en los inicios, el desarrollo y el final del proceso de mediación. Este liderazgo, como veremos más adelante, no ha de polarizarse con un estilo unidireccional o estable, sino que ha de adecuarse a las circunstancias tanto de la situación, como de las características de las partes en litigio.

Entre los componentes de este rol social podemos diferenciar tres aspectos importantes que ayudan a definir el papel desarrollado por el mediador:

  1. El conjunto de actividades adscritas al mediador, en relación a los diferentes aspectos más tangibles del proceso:
    • Aspectos materiales y de infraestructura.

de partir necesariamente de los componentes que constituyen la situación conflictiva y se relacionan con:

A. La naturaleza de la organización de la que proceden las partes. B. Las características del problema, causa del litigio. C. La capacidad y voluntad de las partes, para encontrar soluciones.

A. Naturaleza de la organización.

Los factores contextuales y estructurales que componen a todas las organizaciones, les proporcionan un equilibrio que se manifiesta doblemente:

  • Entre los componentes del sistema organizacional.
  • Entre la organización y su entorno.

Este equilibrio entre ofertas y demandas, entre gastos y beneficios, entre niveles de esfuerzos y recompensas es la garantía de supervivencia del sistema organizacional y de su mantenimiento en el tiempo y el entorno en el que se encuentra inmersa la organización.

Con el tiempo y a medida que la organización se va desarrollando, va adquiriendo ciertos “modos de pensar, actuar y sentir”, como resultado de las sucesivas estrategias de adaptación, tanto interior entre sus elementos componentes, como exterior de equilibrio con el entorno. Estas estrategias en su conjunto configuran lo que podríamos entender como la “personalidad” de la organización que más exactamente podemos denominar como “cultura organizacional”.

La cultura organizacional es compartida por la mayor parte de los miembros de la organización, si se encuentra suficientemente implantada, y proporciona esquemas para la resolución de problemas que cotidianamente éstos miembros tienen que superar. El afrontamiento de una situación de conflicto o litigio entre diversas partes de la misma organización arrastrará, en su tratamiento y actividades para la resolución, gran cantidad de valores aprendidos con la introyección del tipo de cultura que la organización tiene para conseguir su adaptación permanente al medio.

Las partes, en litigio, de una misma organización tenderán a desarrollar el proceso de mediación con las misma estrategias que les ayudan a enfrentarse a los continuos desafíos que tienen que superar para conseguir la adaptación organizacional. El tipo de cultura organizacional que atesoren las partes será uno de los primeros factores determinantes en el estilo que intenten adoptar las partes en el proceso de mediación.

Si consideramos la clasificación de Harrison (1975) sobre las diferentes culturas que podemos encontrar en las organizaciones, esta se polariza entorno a cuatro tipos que mediatizan el enfoque del rol que debe realizar en primera instancia el mediador:

- Cultura orientada hacia el poder. En ella la figura del mediador ha de conducirse con un estilo “instructor-directivo” caracterizado por un acercamiento focalizado a los argumentos en los que hay que profundizar y un tratamiento estricto de los contenidos que hay que transmitir. El rol del mediador en una cultura orientada hacia el poder se despliega con un acercamiento normativo-directivo hacia las partes, incluso cuando quiere ser dialogante se preocupa por los procesos y se centra en la tarea y en los pasos que deben darse. - Cultura orientada hacia la función. Este tipo de cultura caracterizado por una fuerte implantación de los procedimientos, en la organización, ya cuenta para sus miembros con la asimilación normativa, por lo que en ella, el mediador no tendrá

ningún problema para seguir con facilidad los pasos del procedimiento. El rol del mediador se ha de caracterizar en este caso por un estilo “conductor- persuasivo” desarrollando un papel dialogante, persuasivo y flexible. Es este caso se cultivará más la relación con las partes que las instrucciones de tarea respecto al proceso.

  • Cultura orientada hacia la eficacia. Se caracteriza esta cultura por aprovechar participativamente los recursos de sus personas para conseguir el máximo de resultados a los costes justos. En ella los procedimientos son valiosos si son eficaces y no anulan o sustituyen la capacidad, inventiva y aportaciones de los miembros de la organización. En este caso el rol del mediador se ha de caracterizar por tener un estilo de “animador-participativo ”. Su principal función será la de conseguir estimular la capacidad de las partes para convertirlas en motores de la resolución de los problemas que ocasionan el litigio. Cabe destacar que esta situación que sería deseable en todos los casos no siempre se produce de manera natural. El mediador ha de estar atento ante la posibilidad de desarrollar este estilo, aunque sea parcialmente, a la menor oportunidad, en cualquier otro tipo de cultura organizacional. Ha de tener una cierta tendencia a avanzar en el estilo de mediación si otras variables (naturaleza del conflicto, capacidad de las partes, etc. ) lo permiten. - Cultura orientada hacia las personas. Es la que busca que todos los procesos y objetivos conseguidos por la organización sean para el bienestar y el desarrollo de las personas que la constituyen. Son culturas que se producen muy ocasionalmente en el seno de nuestras organizaciones laborales. Cuando las partes en litigio proceden de este tipo de cultura, el rol del mediador ha de caracterizarse por un estilo de “terapeuta-delegativo”. Con tal estilo, el mediador ha de acercarse principalmente a las personas, interpretando y elaborando los problemas personales e interpersonales sujetos o implícitos al comportamiento que ha llevado a las partes al litigio. Ha de analizar el grado de identidad de los miembros de las partes con el problema, la motivación personal por las soluciones, las resistencias personales, los mecanismos y procesos defensivos, etc. El mediador adoptará un papel de delegación hacia las partes de la solución del problema y se centrará más en la naturaleza de estas partes.

B. Características del problema.

Los problemas que llevarán a las partes de una organización al proceso de mediación siempre serán importantes, en primer lugar porque afectan a dichas partes de forma sustancial y en segundo lugar porque dichas partes no han sido capaces de resolverlos en procesos anteriores de negociación, con lo que ya llegan al proceso de mediación con una importante cuota de conflicto. Hay que entender en todos los casos que el mediador debe ayudar a las partes a que éstas encuentren la solución a los problemas, ya que si los problemas no son resueltos por las partes difícilmente son aceptadas las soluciones, siendo el grado de implicación en las mismas muy bajo, con lo que se corre el riesgo manifiesto de que no se respeten los compromisos acordados.

Para caracterizar estos problemas utilizaremos dos magnitudes clasificatorias que nos pueden orientar sobre el tipo de rol que el mediador ha de desplegar en el proceso:

- Problema de relación vs. problema de intereses. Circunstancialmente puede producirse que los mayores frenos para la elaboración de soluciones al litigio se deban a una deteriorada relación entre las partes que impida hasta los mínimos niveles de acercamiento y colaboración, aunque materialmente el problema sea solucionable. Es este caso el estilo de la mediación debe acercarse más al rol