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Analogías y Aprendizaje
Como se mencionó en el Capítulo 3, los modelos de "avaro cognitivo" se basan en atajos en
lugar de buscar la consistencia. A veces el procesamiento de la información se ve afectado por recuerdos de experiencias anteriores. Las analogías representan un poderoso atajo cognitivo. Cuando los líderes experimentan eventos que requieren una decisión, hay una tendencia a reflexionar sobre eventos pasados que presentan circunstancias, alternativas y resultados potenciales similares. Los eventos pasados se conocen como análogos. Las analogías nos ayudan a entender el entorno y las nuevas situaciones (Houghton 1996). Si se seleccionó e implementó una alternativa a la perfección, el tomador de decisiones podría aprender de esta experiencia. La analogía y su contraparte, el aprendizaje, pueden proporcionar atajos útiles. Sin embargo, como demostramos más adelante, podrían fácilmente conducir a resultados desastrosos si se aprenden las lecciones equivocadas o si la situación actual no es un reflejo preciso de los eventos de referencia. Andrew Sage (1990) se refiere al uso de la analogía en la toma de decisiones como un método de habilidades.
Una comprensión de cómo aprenden las naciones puede ayudarnos a comprender los objetivos que persiguen los estados, las formas en que los persiguen y la forma en que toman decisiones (Goldsmith 2005, 1). Aprender del pasado "ocurre cuando los legisladores miran el pasado para ayudarles a lidiar con el presente" (Khong 1992, 6). Una definición más compleja es "un cambio de creencias (o el grado de confianza en las creencias de uno) o el desarrollo de nuevas creencias, habilidades o procedimientos como resultado de la observación e interpretación de la experiencia" (Levy 1994, 283). Muchos estudios de toma de decisiones de política exterior atribuyen el comportamiento del estado a la distribución de recursos, alianzas o tipo de régimen. Sin embargo, un enfoque en el aprendizaje puede ayudar a explicar las opciones incluso cuando estos factores no varían dentro de un gobierno (Goldsmith 2005). Los líderes pueden aprender unos de otros y de los eventos de su propio pasado. A continuación, algunos ejemplos detallados de aprendizaje y analogía.
La "analogía de Munich" y el uso de analogías en la política
exterior de los Estados Unidos
Mucho se ha escrito sobre la llamada analogía de Munich en la que Chamberlain cedió a Hitler durante el asunto de Checoslovaquia. Desde esos eventos de la década de 1930, los líderes y los expertos han interpretado los eventos actuales a la luz de este ejemplo histórico fallido de apaciguamiento. En otras palabras, cuando nos enfrentamos a una decisión sobre cómo tratar con un déspota (o alguien retratado como un déspota), la lección analógica es que uno no debe ceder porque no se puede confiar en que los dictadores estén a la altura de las gangas. La analogía de Munich es, por lo tanto, un atajo cognitivo que informa a los líderes para tratar con agresores a la fuerza.
La analogía de Munich se ha utilizado innumerables veces en referencia a la Guerra de Corea, la Guerra de Vietnam y varias acciones soviéticas durante la Guerra Fría (Neustadt y mayo de 1986; Khong 1992; Levy 1994; S. Anderson 2007). La decisión de intensificar la guerra de Vietnam en 1965 también estuvo vinculada a la analogía coreana de 1950 (Khong 1992). Durante la guerra con Irak que comenzó en 2003, el vicepresidente Dick Cheney y
el secretario de Defensa Donald Rumsfeld compararon a los opositores de la guerra en Irak con los que apaciguaron a Hitler en 1938.
Cuando los estadounidenses fueron tomados como rehenes en Irán en 1979, el gobierno de Carter se basó en la redada israelí de 1976 en Entebbe como una analogía (Houghton 1996). Las condiciones eran muy diferentes: Teherán está muy lejos y los rehenes estaban en el centro de la ciudad. Los rehenes israelíes en Entebbe estaban retenidos en el aeropuerto, por lo que una operación de rescate quirúrgico era mucho más factible. Tal como sucedió, la analogía de Entebbe de una misión de rescate rápido para liberar a los rehenes condujo a un desastroso resultado cuando los helicópteros estadounidenses se estrellaron en el desierto en el camino para rescatar a los rehenes. Al final resultó que, el secretario de estado más circunspecto, Cyrus Vance, invocando analogías de situaciones de rehenes anteriores en China, Camboya y Corea del Norte, demostró ser correcto. Después de que los rehenes cumplieron sus propósitos políticos, los secuestradores los liberaron (Houghton, 1996).
Ha habido una serie de incidentes con rehenes que han proporcionado la base para el razonamiento analógico. En 1949, varios funcionarios consulares estadounidenses fueron tomados como rehenes en Mukden, China. El incidente fue resuelto pacíficamente. En 1968, Corea del Norte capturó al USS Pueblo y tomó a su tripulación como rehén. Los rehenes fueron liberados después de varios meses de negociaciones. Siete años más tarde, el incidente del Pueblo se convirtió en un análogo cuando Camboya capturó al USS Mayaguez y mantuvo a la tripulación como rehén (Neustadt y mayo de 1986, cap. 4). La administración de Ford lanzó una misión de rescate fallida que resultó en la muerte de cuarenta y un marines. En conjunto, estas analogías llevaron a Vance y (inicialmente) a Carter a favorecer una solución diplomática a la crisis en Irán (Houghton 1996).
Las analogías son especialmente propensas a ser invocadas cuando los eventos de base son recientes (Maoz 1990). En 1983, el gobierno de Reagan se basó en la analogía de los rehenes iraníes, eliminados en menos de tres años, en la situación de Granada. El secretario de Estado George Shultz reveló, aunque de manera indirecta, que la empresa de Granada estaba vinculada a las consecuencias tanto de la tragedia de Beirut como de la toma de rehenes iraní cuando respondió a una pregunta sobre un posible vínculo:
y el presidente tuvo que sopesar esto: con la atmósfera violenta e incierta que ciertamente estuvo presente en Granada, la pregunta es: ¿debe actuar para evitar que los estadounidenses sean heridos o tomados como rehenes? Creo que si él esperó y fueron tomados como rehenes o si muchos fueron asesinados, entonces usted estaría haciendo la misma pregunta: ¿Por qué no estaba usted ante esta situación clara y violenta, para tomar medidas para proteger a los ciudadanos estadounidenses allí? No quiero ponerme en la posición de adivinar, pero estoy tratando de decir que uno tiene que sopesar estas consideraciones y estar dispuesto a tomar una decisión a la luz de todas las circunstancias, y eso es lo que el presidente hizo. (Shultz 1983)
Está claro que el potencial de una situación de rehenes era una característica importante del
panorama de decisión. En sus memorias, Shultz (1993, 331) también reveló que el director de la oficina de asuntos políticos y militares del Departamento de Estado advirtió sobre la repetición de los errores de Carter durante la crisis de los rehenes en Irán. El mismo presidente le dijo a un grupo de militares una semana después de la invasión, "no estábamos a punto de esperar a que se repitiera la crisis de Irán, solo que esta vez en nuestro propio vecindario: el Caribe" (Bostdorff, 1991: 744). Shultz y Robert McFarlane
había trasladado a Guatemala y se había enamorado de este primer gobierno socialista en el hemisferio occidental. Fue aquí donde Guevara comenzó seriamente a consolidar sus inclinaciones marxistas. Mientras Guevara observaba a Estados Unidos derrocar a un gobierno elegido democráticamente en Guatemala, Fidel Castro y otros que tomaron parte en el desafortunado ataque contra el cuartel militar de Moncada en Cuba el 26 de julio de 1953, estaban en la Ciudad de México planeando su segundo intento de ataque a un cubano. Revolución. Los cubanos habían sido liberados de prisión en Cuba y luego exiliados. Guevara y muchos otros izquierdistas huyeron de Guatemala y terminaron en la Ciudad de México a raíz del golpe. Mientras se encontraba en la Ciudad de México, parecía inevitable que Guevara se cruzara con Castro y sus colegas. Se dijo que, durante su primera reunión, los dos hablaron durante horas. Castro, joven, de clase media y educado, fue llevado con Guevara y pronto lo invitó a su viaje pendiente por el Golfo de México a Cuba.
El golpe guatemalteco había sido en gran parte un engaño respaldado por la CIA. Los golpistas no tenían una fuerza militar abrumadora. Algunos han observado que Arbenz pudo haber armado a las masas que aún le eran leales y ganó el día. En cambio, huyó del país y el dictador militar Castillo Armas tomó el poder. Nada de esto se perdió en Guevara. Fue testigo de primera mano de que si los militares se volvían contra el gobierno, todo podría perderse fácilmente. Tan pronto como Castro llegó al poder en Cuba, el régimen organizó tribunales para erradicar a los contrarrevolucionarios potenciales. El propio Guevara presidió estos primeros tribunales y muchas ejecuciones posteriores. Por supuesto, muchos opositores de la revolución huyeron a los Estados Unidos. El resultado fue que el nuevo gobierno cubano miró hacia atrás en Guatemala, y la lección aprendida fue que Estados Unidos probablemente probaría una estrategia ofensiva. Para enfrentar esto, Castro se enfocó de inmediato en crear un ejército leal con su hermano menor Raul a cargo.
Parece probable que Guevara haya discutido esto con Castro durante sus largas conversaciones en México antes de la revolución. Cuando Castro llegó al poder en 1959, uno de los primeros actos de la revolución fue purgar a los militares de contrarrevolucionarios potenciales. Aunque muchos de los que no aceptaron el cambio drástico en el régimen comenzaron el éxodo al sur de la Florida, otros fueron alineados y ejecutados en la Fortaleza de La Cabaña. El hombre encargado de estos juicios sumarios no era otro que el Che Guevara. La decisión de purgar a los militares y llevar a cabo un gran número de ejecuciones proporciona un claro ejemplo de razonamiento analógico. Guevara fue testigo de primera mano de cómo Arbenz sucumbió a un ejército que no era amistoso y podía ser influenciado por los Estados Unidos. La solución fue obtener un control rápido y completo de los militares. El mando militar fue entregado a la única persona cuya lealtad a Fidel no podía ser cuestionada: su hermano menor, Raúl. Esto fue acompañado por la creación de Comités para la Defensa de la Revolución. Estos son equivalentes a los grupos de "vigilancia vecinal", organizados para vigilar a los sospechosos de ser desleales a la revolución.
Los Estados Unidos parecen haber mirado atrás a Guatemala con lentes de color rosado. Existe amplia evidencia de que el presidente Kennedy no investigó completamente el plan de Bahía de Cochinos en profundidad o con un ojo crítico (Neustadt y mayo de 1986, cap. 8). Irónicamente, los documentos recientemente desclasificados revelan que Estados Unidos ya estaba vigilando a Guevara desde 1956 cuando fue arrestado con Castro en la Ciudad de México (Ratner y Smith, 1997, 15). Al menos tres años antes de que Guevara se convirtiera en una figura oficial en la Cuba revolucionaria, Estados Unidos sabía que había estado en Guatemala durante el golpe de 1954.
Nos adelantamos a 1960. El gobierno de Eisenhower y el nuevo gobierno de Cuba estaban en desacuerdo con la decisión de Cuba de recibir petróleo crudo soviético. Las refinerías estadounidenses se negaron a refinar este petróleo, y se produjo un grave estancamiento de la política exterior. El gobierno de Eisenhower comenzó a buscar opciones que resultarían en la eliminación de Castro del poder. Es aquí donde vemos nuestro segundo uso de la analogía. Esta vez, la analogía fue utilizada por los tomadores de decisiones estadounidenses (ver Etheredge 1985). La CIA expresó rápidamente su apoyo a una operación de tipo guatemalteco. Es decir, el gobierno de los Estados Unidos entrenaría y equiparía a los exiliados en otro país y luego haría que esta fuerza lanzara una invasión que provocaría una mayor oposición dentro del país. Uno de los méritos centrales de este plan era que no involucraba el uso de soldados estadounidenses. Al igual que Guevara participó en los eventos de 1954 y 1959, los jugadores estadounidenses clave, como Allen Dulles de la CIA, participaron en las decisiones de Guatemala y Bahía de Cochinos.
La bahía de Cochinos
Los cubanos estaban listos para la invasión respaldada por Estados Unidos. Castro se
convirtió en una figura heroica que dirigía la respuesta cubana desde un vehículo abierto que se dirigía a la escena de la acción. Desde la perspectiva cubana, la invasión fallida de Bays of Pigs (conocida en Cuba como Playa Girón) ayudó a consolidar la revolución y más o menos permanentemente vilificó a Estados Unidos. No ayudó a la causa estadounidense que, al final de la invasión, el presidente Kennedy retiró parte del plan que pedía el apoyo aéreo estadounidense. Castro aclamó la victoria como la primera derrota militar de los Estados Unidos en América Latina.
Un furioso presidente Kennedy y su administración rápidamente se pusieron a trabajar para tratar de aprender de sus errores. Hay pruebas sólidas que indican que las analogías invocadas en las etapas de planificación de la invasión de Bahía de Cochinos fueron demasiado optimistas (Ryan 1998). Uno de los principales fallos de la operación de Bahía de Cochinos se relacionó con la inteligencia. Los estadounidenses pensaron que los levantamientos populares a raíz de la invasión del exilio conducirían al derrocamiento de Castro. Nada podría haber estado más lejos de la verdad. El ataque consolidó el control de Castro sobre el poder y le dio a su incipiente régimen una victoria sobre los Estados Unidos que se utilizaría para agitar el nacionalismo durante las próximas décadas. La invasión le dio a Castro la oportunidad de aparecer a cargo. Los Estados Unidos no sabían o dejaron de considerar que la revolución era popular y que Castro había purgado a los militares de posibles elementos contrarrevolucionarios. El plan de Bahía de Cochinos de la CIA reflejaba un sesgo de "ilusión" y el fiasco alteró permanentemente el papel de la CIA en la dirección de misiones militares.
El estudio principal de la Bahía de Cochinos (llevado a cabo por el general Maxwell Taylor) reveló que la política de contrainsurgencia estadounidense debe considerarse en términos políticos, económicos y sociales, en lugar de meramente militares (Ryan 1998, 23-24). La doctrina de baja intensidad debería ocuparse de ganarse a la población, no solo de matar a los rebeldes. Esta lección finalmente no se aplicó con ninguna medida de éxito en Vietnam, pero Henry Butterfield Ryan sostiene que se usó con éxito en la crisis boliviana liderada por Guevara unos años más tarde.
El Foco cubano y África, 1965.
