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JEAN-PAUL

SALLENAVE

¡No le tema a la competencia,

témale a la incompetencia!

narma

Jean.Paul Sallenave nació en Francia, reside en el Canadá y trabaja frecuente- mente en Latinoamérica.

[s diplomado en administración en

[.5.5.[,C" París. tiene un M.B.A. de la Uni·

versidad de Slanford. California, y un doc- torado en administración y en economia.

Se ha especializado en capacitación eje·

cutiva. en los programas de alta gerencia de universidades norteamericanas (Co- lumbia. Perdue. Sherbrookc y Ottawat la· tinoamericanas (Universidad de los An· des. CESA, Universidad de [1 Salvador y Universidad Argentina de la Empresa) y europeas (lovalna, IMaC).

Inició su carrera de consultor con el Boston Consulting Group. y luego fundó el Centro de Esludios y Recursos t:sIraté· g1cos (C[RES). firma de consultoria Inler·

nacional especializada en el campo de la

planificación estratégica.

[s presidente de la Asociación de Profesores para los Programas Unl· versltarios Internacionales (APPUlt y autor

de numerosos artículos y libros. pu· blicados en varios Idiomas y paises.

LA GERENCIA

INTEGRAL

¡No le tema a la competencia,

témale a la incompetencia!

Jean-Paul Sallenave

G R U P o EDITORIAL norma hltp:/Iwww.norma.com Barcelona, Bogotá. Buenos Alres.Caracas. Guatemala. México. Mlaml. Panamá. Quito, San José. San Juan, San Salvador. Santiago de Chile. Sao Paulo.

Contenido

• 1 La Gerencia Integral Prólogo VII
• 2 El gerente integral
• 3 La toma de decisiones
• 4 Supervivencia, rentabilidad y crecimiento
• 5 La dinámica competitiva
• 6 La planificación estratégica - Anexo: El método Delfi
  • 7 La competitividad
  • Índice

Vlll .:. LA GERENCIA IJliTEGRAL

El capítulo 3 trata de la toma de decisiones - un tema de suma importancia puesto que todo acto administrativo involucra una decisión. Pero ¿quién decide? '" y ¿cómo? El último capítulo explora las múltiples facetas de la competitividad. que es el fin de toda empresa en el entorno actual de apertura económica. En la época de libre comercio y de bloques económicos. sólo sobrevivirá la empresa competitiva y sólo sobrevivirá la nación competitiva como potencia regional o mundial. En el mundo de hoy la competitividad es el verdadero poder. ¿Cómo construirla? Esta pregunta plantea el desafio profesional que enfrentarán los lectores de este libro en los años venideros.

1

La Gerencia Integral

La Gerenda Integral es el arte de relacionar todas las/acetas del manejo de tina organización en btlsca de tina mayor competftft'ldad

De vez en cuando surgen nuevas ideas. o. por lo menos, nuevas palabras en el campo de la administración. que intentan reducir la complejidad del fenómeno empresarial a un solo componente que. supuestamente. puede explicarlo todo. Es lo que se conoce como paradigma dominante. Anteayer era la organización, ayer era la estrategia. luego la calidad total; hoy volvemos a la or- ganización con el tema de la reingeniería. y quién sabe qué se va a importar mañana de Nueva York o de Tokio. para com- prender (¡al fin!) el fenómeno empresarial en los países latinos. En los años 50. el paradigma dominante era la organización. Es decir. se creía que cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante un estudio de la organización o de un cambio del organigrama. Pero la experiencia demostró que había em- presas que a pesar de ser bien organizadas. fracasaban. Así que las ciencias administrativas buscaron otro paradigma. En los años 60 y 70. fue la estrategia. Entonces los mismos asesores de la organización de los años 50 cambiaron de nombre. pasaron a llamarse asesores en planificación estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarian. Sin embargo. poco a poco se hizo evidente que una estrategia

La Gerencia Integral .:. 3

pocos los profesores de administración que podrían manejar una empresa. Es que la enseñanza de la administración. desde la época de FayoJl (1916). se artlcu la alrededor de las llamadas jimciones que dividen la empresa en tantas torres de Babel. Las áreas especializadas. producción. finanzas. marketing. recursos hu- manos. y otras. hablan cada una un lenguaje propio y se concentran solamente en lo suyo. Por esta total desvinculación entre las áreas funcionales ninguna comprende el papel de las demás. y menos el de la empresa como un todo. Y la gente tiende a ignorar. e incluso a menospreciar. aquello que no comprende. A la hora de la verdad. las "funciones" de la empresa no existen sino en la cabeza de los profesores. Es una categorización conveniente de la Acción Empresarial para desmenuzarla en pedazos fáciles de enseñar. La realidad de los problemas ad- ministrativos es global. Por ejemplo. si las ventas bajan. todos se preguntan qué tipo de problema es y a quién culpar. en lugar de tratar de resolver el problema. Según la etiqueta (marketing. finanzas. organización. etc.) que le colocan. buscan una solución "comercial". "financiera". "organlzaclonal" ... y reducen el pro- blema a una sola dimensión cuando la realidad es multl- dimensional o global: las ventas bajan porque el producto fue mal diseñado. el control de calidad es deficiente. los vendedores no tienen Incentivos para venderlo. la competencia acaba de Introducir otro producto y ofrece un plan de financiamiento superior al nuestro. etc. El etlquetaje de los problemas y su reducción a una sola dimensión son la consecuencia más grave de la enseñanza seccionada. Capacitan gerentes que 10 saben todo en su área de especialización. y no entienden nada del manejo de una empresa. Lamentablemente. el trabajo en la empresa tiende a reforzar la especialización. pues la mayoría de las empresas están organizadas por funciones. En el tope de la pirámide está el presidente. y más abajo. el vicepresidente de finanzas. marketing. producción. etc. Son gerentes que piensan y actúan en función de su área. "SI yo soy gerente de marketing. no me meto en finanzas. primero porque no me 10 permiten y segundo porque no sé nada de finanzas". Conscientes de las fallas de la especialización. las unlversl-

4 .:. LA GERENCIA INTEGRAL

dades ofrecen. al final de la carrera. un curso de política de empresas. En este curso. lo típico es que se analice el caso global de una empresa. con el único problema de que lo que se hace es analizar. de nuevo en fonna independiente. el problema de marketing de la empresa. el de finanzas. el de recursos humanos. etc.. hasta que se recorre inconexamente todo lo enseñado. Ahora que usted está colmado de conocimientos en las áreas de especialización. es tiempo de que mejore su entendimiento de la Acción Empresarial. Es hora de iniciarse en la Gerencia Integral.

La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor compe- titividad:

- La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo. - La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficiente- mente. - La cultura: Para dinarnizar la organización y animar a su gente.

La letra griega L (sigma). figura 1-1, simboliza más que la suma de las funciones de la empresa: su integración en una acción global. en busca de una mayor competitividad. La Ge- rencia Integral atribuye como fin a la Acción Empresarial la competitividad, es decir. el éxito relativo. con respecto al de- sempeño de los competidores. La relatividad de los resultados es algo que se ha perdido de vista en nuestra época. en la cual

Cultura

Figura 1·1: La Gerencia Integral

6 .:. LA GERENCIA INTEGRAL

La segunda dimensión trascendente en los estudios de fenó- menos empresariales es la categorización o, si se prefiere, la colocación de "etiquetas": marketing, finanzas, contabilidad, personal; éstas son algunas de las de mayor uso en la delimi- tación del campo de investigación para un fenómeno empresa- rial. Un evento con etiqueta de "problema de marketing" será aprehendido según esquemas conceptuales de marketing, mien- tras que el mismo evento calificado de "problema financiero" será aprehendido de manera distinta. Para ilustrar este punto, basta considerar el siguiente caso: Una empresa de calzado gasta diez millones de pesos para adquirir una máquina que permite fabricar botas de esquiar en plástico, a inyección. Este caso, único en sí, puede ser estudiado con cualquiera de las etiquetas siguientes, según la especialización funcional de quien lo estu- die:

• Problema de inversión.
• Problema de diferenciación del producto.
• Problema de segmentación del mercado.
• Problema contable (compra vs. arriendo financiero).
• Problema de personal (máquina automática que reduce los costos de mano de obra).
• Problema de diversificación estratégica.
• Problema de integración de la producción. Se nota inmediatamente el peligro de ponerles etiquetas a los fenómenos o Acciones Empresariales: el hecho de que se haya comprado y no se haya adquirido por arriendo financiero, visto desde el ángulo contable o impositivo, no demuestra que se haya hecho una buena inversión. La tercera dimensión del estudio de los fenómenos empresa- riales es la sistematización. Esta dimensión tiene como feliz resultado la disminución de algunos inconvenientes inherentes a los enfoques parcelarios o funcionales. En este caso se trata de comprender un fenómeno en una maraña de Interacciones con otros fenómenos. Así, en el ejemplo anterior estudiaremos las consecuencias de una diversificación estratégica de la empresa en el sector de las botas para esquiar, sobre la base de las distintas políticas funcionales (marketing, finanzas, personal, etc.).

La Gerencia Integral .:- 7

Si esto se logra. se habrá dado "una vuelta completa de inspección" alrededor del problema. es decir, se habrá usado un sistema de análisis que pone en evidencia la interacción de varios aspectos del fenómeno según varias dimensiones funcio- nales. El procedimiento parcial. funcional y sistémico permite des- cribir la interacción de eventos que ocurren en la vida de una empresa: esta interacción de eventos es 10 que se llama el fenómeno empresarial El fenómeno empresarial puede ser estudiado externamente. es decir. por un observador ajeno a la empresa, el cual somete sus observaciones a un análisis científico y elabora un modelo explicativo o predlctivo a partir de los eventos observados. Por ejemplo. los estudios de dinámica industrial iniciados por Forrester2 han permitido crear modelos de diversos fenómenos empresariales. Sin embargo, el estudio del fenómeno empresarial no proporciona un conocimiento íntimo de la empresa. El fe- nómeno es despersonalizado. apto para ser reflejado en un modelo: es la holografia de la empresa. y no su realidad. Por otra parte. para apreciar en términos reales la Acción Empre- sarial. es decir. los fenómenos empresariales resultantes de una voluntad o de un comportamiento previsible, se debe estudiar la empresa desde un punto de vista no sólo externo (y ajeno a la Acción) sino también Interno, en la perspectiva de quien está empeñado en la Acción.

Lo fundamental en la manera que tiene el hombre de comprender su medio ambiente. es que él no sólo detecta en éste fenómenos o eventos sino también una acción, es decir, un comportamiento que manifiesta una Intención o un escoglmlento.^3

El conocimiento de los fenómenos precede a la comprensión de la acción. Al proponemos encaminar al lector hacia un mejor entendimiento de la Acción Empresarial. presuponemos que quien lee este libro está familiarizado con los conceptos y las técnicas del análisis tradicional o funcional de los problemas de la empresa. Acaso sea importante precisar el fin con el cual se busca entender la Acción Empresarial. No se trata de descubrir leyes

La Gerencia Integral·:· 9

El intérprete de la Acción Empresarial, según un enfoque estratégico. racionaliza los objetivos de la empresa y el camino que ha de seguirse para lograrlos. El estratega es un calculador. Para él, la empresa no es un conjunto de personas o de estruc- turas sino más bien una Mcaja negra". es decir. un cuerpo cuyo contenido se desconoce pero cuyas reacciones ante eventos externos es predecible. Para otro Intérprete. por el contrario, la empresa tiene una individualidad. un comportamiento organizacional que le es propio. Si se abre la Mcaja negra" puede percibirse que contiene cajas más pequeñas: divisiones. departamentos. servicios, y cada subdivisión tiene sus propios objetivos. planes y modos de operación. ¿No sería. entonces, la Acción Empresarial el simple resultado del comportamiento de grupo de todas las subdivisiones de la empresa? No. responde el psicosociólogo, porque si en la Mcaja negra" del estratega se encuentran las Mestructuras" del organizador. en el interior de estas estructuras se hallarán los individuos. y cada individuo tiene sus propios objetivos. intereses. afinida- des y poderes. Cada uno controla ciertas redes de información. Para entender la Acción Empresarial. habría que analizar en- tonces el Mjuego político" de las personas que elaboran la Acción (véase figura 1-2. página 10).

Proposición 2: Principio de isoflnalidad al No hay un planteamiento mejor. bl No todos los planteamientos son Igualmente válidos.

lA cada cual su verdadl No hay una interpretación más justa que otra, sino varias maneras de ver la misma cosa. Según la posición del observador (gerente general, dirigente. asesor. obrero. etc.) y según su formación. algunas interpretaciones se le ocurrirán más naturalmente que otras. Por lo tanto. el asesor tendrá cierta propensión natural a adoptar el planteamiento estratégico (aquél que valoriza su trabajo), mientras que el sin- dicalista tendrá la tendencia a encontrarle a todo una interpre- tación psicosociológica (aquélla que valoriza el poder sindical).

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO

EMPRESA

PLANTEAMIENTO ORGANlZACIONAL

EMPRESA (^) EMPRESA A,..

PLANTEAMIENTO PSICOSOCIOLÓGICO

c,...,

PARADIGMA CAJA NEGRA

Objetivos Alternativas Consecuencias Selección

A

Divisiones de la organización

I I I

F (^) Divisiones (A ~ F) Objetivos Procedimientos Planes

E"

B.... 0 11 ••

Individuos (A ~ D) Metas. intereses. posiciones Poderes (r ~ w) Participación de canales por los cuales se eje rcen los poderes

LA ACCiÓN EMPRESARIAL ES oo.

.oo el resultado de una estrategia, es decir, de una selección con miras a lograr los objetivos.

... propia de la organización. Está determinada a corto plazo por:

• El actual modus operandi de la organización (procesos, plan de trabajo); y a largo plazo por:
• Los objetivos organizacionales de la empresa . .. el resultado de un juego politico: regateos y favores mutuos.

Fuente; Adaptado de G. T. AJlison, op.cit.'

Figura 1-2: La Acción Empresarial

12 ~ LA GERENCIA INTEGRAL

Tanto el académico como el administrador buscan entender la Acción Empresarial. pero sus perspectivas de estudio difieren radicalmente. El uno quiere entender para poder explicar. el otro quiere entender para actuar. El académico se interesa en tal y tal evento. tal y tal comportamiento en la empresa. tal y tal forma de Acción. Observa, generaliza, infiere. El administrador no tiene tiempo para seleccionar los fenó- menos que le interesan. A veces hasta carece de tiempo para analizar a fondo un problema que enfrenta. Para él, el tiempo tiene un valor que dilapidaría si buscara un grado de compren- sión de la Acción Empresarial más allá del punto mínimo que le permite tomar decisiones juzgadas como aceptables. Esto aclara por qué Richard Boyatzis^4 no encontró ninguna correlación entre los resultados académicos de los estudiantes de administración y su desempeño profesional: "Ninguno de estos estudios muestra que un ejecutivo con más co- nOCÚTÚentos conceptuales y factuales tiene un mejor desempeño que aquél que no los tiene en la misma medida".

Se presume que existe un mínimo de conocimientos teóricos, a partir del cual el ejecutivo es competente. pero no sirve para nada adquirir conocimientos por encima de este umbral. En eso difieren las perspectivas del académico de las del administrador.

Proposición 4: Principio de contingencia El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente.

Depende de:

• El momento del estudio.
• La experiencia de quien la estudia (esquemas de referencia experienciales).
• Los conocimientos de quien la estudia (esquemas de re- ferencia cognoscitivos).
• Las motivaciones de quien la estudia (sesgos sistemáticos).
• Las fuentes de información.
• La utilización anticipada del conocimiento (naturaleza de la decisión que ha de tomarse).

La Gerencia Integral .:. 13

No hay conocimiento de la Acción Empresarial en sí misma. En el mejor de los casos, se conocen los Intentos. los éxitos y los fracasos del pasado que tejen la trama histórica y el esquema de referencia implícito para el futuro de la Acción Empresarial.

Proposición 5: Principio de los niveles de comprensión La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:

• A nivel conceptual: Comprensión de los principios que guiaron la Acción.
• A nivel técnico: Comprensión de las técnicas derivadas de los principios que permitieron formular la Acción Empresa- rial.
• A nivel práctico: Comprensión de las herramientas adminis- trativas que fueron utilizadas para realizar la Acción Em- presarial.

El estudio de la Acción Empresarial, según su perspectiva de estudio (proposiciones 3 y 4), buscará varias combinaciones de niveles de comprensión. El hombre intelectualmente curioso queda satisfecho con un conocimiento conceptual. mientras que a un conferenciante se le exige más bien un profesionalismo técnico. lo cual supone para él también un conocimiento con- ceptual. Pero. en resumidas cuentas. es al actor empresarial, es decir. el dirigente. a quien se le exige el campo de conoci- mientos más amplio: saber, saber hacer. y hacer. Eso requiere conceptos + técnicas + herramientas. El abismo entre la universidad y la industria se resume en una imagen: el campo de estudio del universitario es estrecho y profundo (por lo menos a un solo nivel de comprensión). mientras que el de un administrador es extenso y forzosamente a tres niveles: conceptual. técnico. práctico.

LA OBSOLESCENCIA DEL SABER

Quien estudia la empresa debe resignarse a conocer tan sólo la empresa de ayer. La empresa evoluciona, y con ella la Acción