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Investigación a detalle sobre las características del liderazgo relacional
Tipo: Monografías, Ensayos
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LICENCIATURA EN MÉDICO CIRUJANO
- ÍNDICE LICENCIATURA EN MÉDICO CIRUJANO
El contenido de la palabra liderazgo ha sufrido importantes cambios durante el siglo XX. Con el paso del tiempo, la literatura sobre liderazgo ha ido abandonando el enfoque personalista del líder, incluyendo cada vez más a la persona o personas que son lideradas. En los últimos años, el liderazgo se ha definido como una «relación de influencia» en la que tanto líderes como colaboradores juegan un papel relevante. Este enfoque del liderazgo como relación supera el análisis estático de adaptación situacional y se centra en el valor dinámico de la relación para las personas involucradas.
Desde tiempos inmemorables el liderazgo se ha evidenciado en las sociedades humanas a través de los grandes emperadores, reyes, guerreros, etc, los cuales, gracias a sus logros, estamparon sus nombres en la historia de la humanidad, siendo en muchos casos los sujetos de estudio para diferentes temas; en este caso en especial, el liderazgo.
Esta característica se ha presentado desde que el ser humano dejó de ser nómada y se empezó a organizar en civilizaciones, en las cuales fue creando una estructura jerárquica para poder gobernarse a sí mismo y a su pueblo. Una primera evidencia de esto, se puede evidenciar en la civilización Sumeria (siglo 50 y 49 a.c), en la cual los sacerdotes debían administrar los bienes del pueblo. A medida que los reinos se expandían y fortalecían, el liderazgo también lo hacía, y con esto los lideres evolucionaban y mejoraban sus formas de administrar a la sociedad. A raíz de esto, el liderazgo se fue convirtiendo en un tema de estudio de muchos filósofos y sabios de todas las épocas, los cuales empezaron a escribir manuales y libros sobre el tema.
En un principio el estudio del liderazgo se basó en definir estructuras sobre cómo se podría dirigir a la sociedad y en el análisis de los grandes líderes de la historia del mundo, identificando cuales eran esas características que los diferenciaban de los demás, llegando a la gran conclusión que los lideres nacían, no se hacían. Empezaron a surgir nuevos analistas, estudios y proyectos para analizar este fenómeno, los cuales se pueden dividir en varias teorías, que a su vez pueden o no, contener más de un modelo de liderazgo.
A partir de los años cincuenta, empezaron a estudiarse los comportamientos de los líderes en distintas situaciones. Se buscaba no sólo
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entender cómo eran los líderes, sino cómo actuaban en un contexto determinado. Resultado de estos estudios, en los años sesenta se desarrollaron la rejilla de estilos de dirección de Blake y Mouton y la teoría de la contingencia de Fiedler.
Uno de los modelos más conocidos durante los años setenta y ochenta ha sido el del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, refinado más tarde por Blanchard. En este modelo, distintos estilos de dirección son más efectivos para distintos tipos de subordinados. Los subordinados se clasifican en cuatro categorías, de menor a mayor madurez, dependiendo de sus niveles de competencia y motivación. A partir de los años setenta empezaron a desarrollarse teorías de liderazgo que se centraban no tanto en los rasgos o comportamientos de los líderes, sino en la relación entre el líder y el subordinado. Una de estas teorías es la del intercambio líder-miembro, inicialmente descrita por Dansereau, Graen y Haga. En 1978, McGregor Burns analizó las relaciones entre líderes y seguidores y definió la teoría del liderazgo transformador, que más tarde sería modificada por Bass. Estos y otros nuevos paradigmas enfocados a la relación entre líder y subordinado (ahora llamado colaborador), han desembocado en una visión relacional del término liderazgo.
6.2 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Los líderes tienen la oportunidad – y también la responsabilidad– de crear asociaciones de alto valor añadido con sus colaboradores. el líder puede elegir – aunque no siempre– no asociarse con esa persona y buscar a otras más interesadas en una asociación de alto valor añadido. Por tanto, en la mayoría de los casos, el tipo de asociación – de liderazgo– que se crea entre líder y colaborador depende principalmente del comportamiento del líder.
El liderazgo transaccional está basado en los modelos tradicionales, se fundamenta en el intercambio o transacción, el líder utiliza el poder, recompensando o sancionando a los trabajadores en función de su rendimiento; no va más allá de las tareas y se limita a mantener el flujo normal de las operaciones en la organización, sin tendencia a desarrollo estratégico. Reconoce necesidades y deseos de los seguidores y explica cómo podrán satisfacer dichas necesidades y deseos por medio de recompensas, siempre que los seguidores cumplan los objetivos o tareas que especifique el líder. Es importante referir que existen dos subdimensiones en este estilo de liderazgo:
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todas maneras, el liderazgo transformacional tiene un gran impacto en los seguidores, ya que se logra una visión compartida, a través del de la cooperación y la innovación, los cuales benefician tanto a la empresa como a los mismos colaboradores. Los líderes intentan crear una cultura de organización promoviendo compromiso, lealtad y motivación tanto individual como grupal.
El líder transformador no es el opuesto al líder transaccional: es un líder transaccional enriquecido. Es una expansión del liderazgo transaccional. Podemos decir que el líder transformador es un líder transaccional que también es carismático. Por ello puede conseguir que los colaboradores vayan más allá de lo formalmente exigido, siempre y cuando este trabajo extraordinario les motive intrínsecamente. El peligro del líder transformador es que puede llegar a ser manipulador, si con ello consigue persuadir a los colaboradores para que hagan lo que el líder quiere.
Se considera que el liderazgo transformacional es, a la vez, más amplio que el de tipo carismático, que pasa a ser solo una parte de sus componentes, los cuales son:
Carisma: los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos por sus seguidores; estos quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confía en ellos; demuestran altos niveles de conductas éticas y morales. Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu de grupo y generan expectativas de futuro.
Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de la generación de nuevos interrogantes y la formulación de viejos problemas en nuevos términos. No se critican los errores individuales ni las ideas que difieran de las del líder.
Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las diferencias particulares son reconocidas. Los líderes cumplen una función orientadora.
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6.3 EL LADO OSCURO DEL LÍDER 8 TRANSFORMADOR
Al contrastar el liderazgo transformador con el mal liderazgo, es claro que uno es la antítesis del otro. El mal líder es coercitivo, amenaza, maltrata y castiga constantemente para producir resultados por la fuerza y tomar ventaja de quienes son sometidos.
Con el fin de seguir facilitando el desarrollo de las organizaciones más exitosas, el modelo propuesto por el liderazgo transformacional ha ido evolucionando en sus cuatro décadas, (James MacGregor Burns, 1978).
El liderazgo transformacional ha incorporado sustanciales mejoras aportadas por varios autores y sus estudios, en los que han analizado los efectos menos deseables del liderazgo transformacional, lo que podríamos llamar “el lado oscuro del liderazgo transformacional”.
Los líderes transformadores logran los cambios motivando a sus seguidores a dejar de lado intereses individuales o a corto plazo para trabajar juntos hacia una meta de grupo. En concreto, los líderes transformadores utilizan una o una combinación de consideración individualizada, estimulación intelectual, inspiración motivacional e influencia idealizada, según Roger Gill, autor de "Theory and Practice of Leadership". Aunque el estilo suena atractivo, las organizaciones que buscan implementar un enfoque de transformación deberán primero evaluar sus ventajas y desventajas.
Asume la motivación del seguidor
El liderazgo transformacional no incorpora una dinámica situacional y asume que los seguidores quieren trabajar juntos hacia un objetivo mayor. Los enfoques de transformación no son tan efectivos en situaciones donde los seguidores no tienen las habilidades o la experiencia necesaria para completar una tarea o no están motivados para llevarlos a cabo sin una recompensa inmediata y tangible.
Requiere de tiempo
Los resultados del liderazgo transformacional toman tiempo. Los líderes transformadores deben invertir tiempo y energía para crear confianza y convencer a los seguidores de creer en una visión compartida. Las organizaciones que tienen la esperanza de lograr resultados inmediatos
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6.4 TIPOS DE LIDERAZGO RELACIONAL 10
Las distintas relaciones que tiene el líder con sus colaboradores se define por el tipo de motivación por el que estos colaboradores siguen a los líderes.
Relación profesional
El colaborador sigue al líder por motivación extrínseca e intrínseca, en donde el colaborador además de buscar la retribución económica y el atractivo del trabajo, sino también en el trabajo en sí: el reto que supone, el aprendizaje que conlleva, el atractivo que presenta, el líder no solo influye con premios o castigos sino también a base de ofrecer un trabajo atractivo en donde los colaboradores aprenden y disfrutan.
Relación personal
Es cuando el colaborador sigue al líder por la motivación intrínseca e extrínseca, y transcendente, la relación entre ellos es mucho más rica y profunda que es caso anterior ,en donde el colaborador además de buscar la retribución económica y el atractivo del trabajo, está comprometida personalmente con el líder para llevar a cabo una misión que vale la pena. Dependiendo de la relación de influencia que existe entre líder y colaborador, podemos definir tres tipos de líderes relacionales.
Liderazgo transaccional: Es el liderazgo definido por una relación de influencia económica. En esta relación, en donde el colaborador interactivo con el líder únicamente por motivación extrínseca.
Liderazgo transformador: Es el liderazgo definido por una relación de influencia profesional, en donde el colaborador interactúa con el líder por motivación extrinseca e intrínseca.
Liderazgo transcendente: Es el liderazgo definido por una relación de influencia personal, en donde el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente.
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6.5 INFLUENCIA Y LIDERAZGO 11
La influencia es la cualidad que otorga capacidad para ejercer un determinado control sobre el poder por alguien o algo. La influencia de la sociedad puede contribuir al desarrollo de la inteligencia, la afectividad, la asertividad, el comportamiento y, personalidad. Cuando una persona ha vivido en sociedad y, por razones extremas, se encuentra privada de las relaciones con los demás, teniendo que vivir totalmente aislado, de inmediato comienza a organizar su vida siguiendo los patrones que la sociedad en la que vivía le enseñó.
La sociedad requiere de la colaboración de todos sus miembros mediante una variedad de trabajos que hace posible el desarrollo social.
En la sociedad existen dos elementos básicos: el material y el moral. El primero está formado por el grupo de personas asociadas; el moral lo constituyen los objetivos que se proponen alcanzar y las normas morales que rigen el comportamiento entre miembros.
La influencia es la herramienta más importante del liderazgo, de ella depende que los seguidores realicen adecuadamente las peticiones que el líder les haga. La influencia se puede ejercer en todas direcciones, es decir hacia abajo (seguidores), hacia arriba (superiores) y hacia los lados (otros líderes).
De la influencia que el líder tenga sobre su gente depende directamente la efectividad de la organización. Si éste es muy influyente sus seguidores harán todo lo posible por lograr los objetivos propuestos, mientras que si su nivel de influencia es débil solo harán lo mínimo necesario para mantener su trabajo, logrando apenas resultados mediocres y muy inferiores a los que podrían lograr.
Lo importante entonces es comprender que es lo que hace que un líder sea más o menos influyente sobre su gente y cómo se puede trabajar para aumentar el nivel actual de influencia. Pero primero veamos qué es exactamente la influencia y para ello debemos aprender a diferenciar dos conceptos ligados a la misma pero de muy diferente índole, el poder y la autoridad.
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Liderazgo trascendental está diseñado para que desarrolles 5 competencias claves:
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El liderazgo como capacidad de influencia, intercambio y contribución entre líder y sujetos, constituye un elemento decisor en la producción de vínculos y relaciones entre los distintos actores.
Ejercer en las organizaciones el liderazgo relacional de forma responsable es un elemento determinante para lograr el equilibrio en la convivencia y la felicidad de las personas. Cuando tenemos líderes relacionales al frente de los equipos de trabajo, logramos con más facilidad el compromiso de las personas, la excelencia y eficiencia en el desempeño, a la vez que generamos entornos de trabajo respetuosos y saludables que permiten el desarrollo de las personas y su bienestar.
El liderazgo relacional consiste en aplicar la inteligencia social al ejercicio de nuestra función como líderes. Demostramos inteligencia social cuando ponemos en juego nuestra capacidad para relacionarnos con los demás de forma armoniosa y productiva, para garantizar una buena calidad de vida y eficiencia en el trabajo.
Las habilidades de liderazgo juegan un papel relevante para lograr el éxito. Responsables de equipos, mandos intermedios, directivos o propietarios de negocios, han de poner en juego sus habilidades para: conectar con los demás, demostrar empatía, ser personas asertivas, lograr credibilidad, generar ambientes de confianza, mostrar flexibilidad, motivar a los demás, lograr su cooperación e influir en sus colaboradores y clientes, inspirando sus actuaciones y logrando su compromiso.
En este contexto, considerando que el liderazgo relacional se caracteriza por la interacción entre el líder y colaboradores, que pueden constituirse en pares, equipo e incluso subordinados, con prácticas de cultura organizacional y de estrategia sinérgicas; interacciones entre líder y organización de base; líder y partes interesadas; y, con propósitos de entender en qué consiste la dinámica relacional, esta discusión identifica cuáles son los elementos constitutivos de dicha dinámica, luego explica en qué consiste la dinámica y su incidencia en los enfoques de liderazgo transaccional, transformador y trascendente concebidos en este documento como liderazgos relacionales.
El surgimiento del liderazgo relacional incluye, en la dinámica, la cultura y aprendizaje organizacional, normas del contexto, responsables de estrategia y se determina que las tres formas de enfoque relacional – económico, de trabajo y contribución– son complementarias, de carácter incremental, se soportan una a las otras.