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TPM Y 5’s
May 12, 2020
Mantenimiento Productivo Total y 5´s
Alumno: Mario Alberto Altamirano Lugo Matricula: 1730148
Mantenimiento Productivo Total(TPM)
El Mantenimiento Productivo Total o por sus siglas en ingl´es tambi´en conocido como TPM, es un enfoque sistem´atico para comprender la funci´on de los equipos, la relaci´on del equipo con la calidad del producto y la causa probable y la frecuencia de fallo de los componentes. Previene los defectos y aver´ıas de calidad, elimina la necesidad de ajustes, y hace el trabajo m´as f´acil y m´as seguro para los operadores de los equipos. No cabe duda que existen muchas ventajas y/o beneficio por usar esta filosof´ıa de trabajo, en este ´articulo enlistaremos algunos.
¿Qu´e benficios trae TPM a una empresa?
Ventajas:
- Planear con confianza a trav´es de la cadena de valor, para proveer lo que los clientes quieren, cuando lo necesiten, justo a tiempo y bien a la primera.
- Flexibilidad, reaccionar r´apidamente a los cambios en el mercado sin altos niveles de in- ventario.
- Mejora en OEE como ruta medible para incrementar la rentabilidad.
Beneficios del equipo:
- Mejorar la capacidad de proceso, calidad del producto y productividad.
- Uso econ´omico del equipo a trav´es de su vida de servicio total comenzando desde el dise˜no.
- Eficiencia maximizada del equipo.
- Beneficios de las personas.
- Incremento de la utilizaci´on de habilidades manuales/ operacionales, trabajo en equipo y habilidades de soluci´on de problemas.
- Ejemplos pr´acticos y efectivos de trabajo en equipo, incluyendo TPM en administraci´on para las funciones de apoyo.
- Turnos libres de problemas, porque las actividades de valor a˜nadido se vuelven proactivas en lugar de reactivas.
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12 Pasos para Implementar el TPM
PASO 1: ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCION DE LA DECISION DE IN- TRODUCIR EL TPM
El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisi´on de implantar el TPM. La alta direcci´on debe informar a sus empleados de su decisi´on e infudir entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a trav´es de una presentaci´on formal que introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del TPM, y tambi´en incluye propuestas personales de la alta direcci´on a los empleados sobre las razones que fundamentan la decisi´on de implantar el TPM. Esto puede seguirse con informaci´on impresa en boletines internos.
Es esencial en este punto que la alta direcci´on tenga un fuerte compromiso con el TPM y en- tienda lo que entra˜na el compromiso. Como se ha mencionado anteriormente, la preparaci´on para la implantaci´on significa crear un entorno favorable para un cambio efectivo. Durante este per´ıodo (como en la fase de dise˜no de un producto), debe crearse un fundamento fuerte de forma que las posteriores modificaciones (como los cambios de dise˜no que pueden resultar en retrasos de entregas) no sean necesarias.
PASO 2: LANZAMIENTO DE CAMPA ˜NA EDUCACIONAL
El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y promoci´on en el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible despu´es de introducir el programa.
El objetivo de la educaci´on es, no solamente explicar el TPM, sino tambi´en elevar la moral y romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos trabajadores pueden preferir la divisi´on de tareas m´as convencional (los operarios manejan el equipo, mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los trabajadores de la l´ınea de producci´on a menudo temen que el TPM incrementar´a la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es esc´eptico sobre la capacidad de los operarios de l´ınea para practicar el PM. Adicionalmente, los que est´an practicando el PM con buenos resultados pueden dudar de que el TPM provea beneficios a˜nadidos.
PASO 3: CREAR ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM
Una vez que se ha completado la educaci´on introductoria al nivel de personal de direcci´on (de jefes de secci´on hacia arriba), puede empezar la creaci´on de un sistema promocional del TPM.
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada por grupos horizontales tales como comit´es y grupos de proyecto en cada nivel de la organizaci´on vertical de direcci´on. Es extremadamente importante para el ´exito y desarrollo general del TPM. Como se ilustra en la figura 12, los grupos se organizan por rangos, por ejemplo, el comit´e promocional del TPM, los comit´es promocionales de f´abrica y departamento, y los c´ırculos PM al nivel del suelo de la f´abrica. Es cr´ıtica la integraci´on arriba-abajo, desde las metas orientadas por la direcci´on con los movimientos desde abajo, y las actividades de los peque˜nos grupos en la f´abrica.
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del TPM incrementa la productividad y calidad, reduce los costes, mejora los resultados, y crea un entorno favorable de trabajo.
PASO 8: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO PARA LOS OPERARIOS
La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento aut´onomo, es el paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo despu´es del —disparo de salida.
El mantenimiento aut´onomo por los operarios es una caracter´ıstica ´unica del TPM; su organi- zaci´on es central para la promoci´on del TPM dentro de la compa˜n´ıa. Cuanto mas antigua es una compa˜n´ıa, mas dificultoso es implantar el mantenimiento aut´onomo, porque los operarios y el personal de mantenimiento encuentran penoso apartarse del concepto: —Yo opero-tu reparas‖. Los operarios est´an acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la producci´on, y el personal de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del mismo.
Paso 9: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
El noveno paso en el programa de desarrollo es tambi´en una de las cinco actividades b´asicas TPM -un programa de mantenimiento peri´odico para el departamento de mantenimiento.
Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado por el departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de mantenimiento aut´onomo del departamento de operaciones, de forma que los departamentos puedan fun- cionar como las ruedas de un coche.
PASO 10: CONDUCIR ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR CAPACIDADES DE OPERACI ´ON Y MANTENIMIENTO
La mejora de. las capacidades de operaci´on y mantenimiento es la cuarta actividad de desarrollo del TPM y el d´ecimo paso del programa de desarrollo del TPM.
En Jap´on, las grandes corporaciones del acero y la electr´onica proveen a sus empleados con entrenamiento t´ecnico en centros bien equipados, pero otras compa˜n´ıas japonesas infra estiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en t´ecnicas de manten- imiento. La educaci´on y el entrenamiento son inversiones en personal que rinden m´ultiples beneficios. Una compa˜n´ıa que implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los empleados gestionar apropiadamente el equipo. En adici´on al entrenamiento en t´ecnicas de mantenimiento, los operarios deben afinar tambi´en sus capacidades en operaci´on.
PASO 11: DESARROLLO TEMPRANO DE UN PROGRAMA DE GESTION DE EQUIPOS
La ´ultima categor´ıa de las actividades de desarrollo del TPM es la gesti´on temprana (o antic- ipada) del equipo. Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las operaciones de test, y arranque, aunque durante el dise˜no, la fabricaci´on, y la instalaci´on toda parece marchar normalmente. Puede que los ingenieros de mantenimiento e ingenier´ıa tengan que hacer muchas mejoras antes de que comience la operaci´on normal. Incluso en- tonces, se necesitan reparaciones en el per´ıodo inicial, inspecci´on, ajuste, y lubricaci´on y
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limpieza iniciales para evitar el deterioro, y las aver´ıas son a menudo tan dif´ıciles de reparar que los ingenieros de supervisi´on se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden pasarse por alto la inspecci´on, lubricaci´on, y limpieza, lo que necesariamente prolonga las paradas del equipo incluso para las aver´ıas menores.
PASO 12: IMPLANTACION PLENA DEL TPM Y CONTEMPLAR METAS MAS ELEVADAS
El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantaci´on del TPM y fijar metas futuras a´un m´as elevadas. Durante este per´ıodo de estabilizaci´on cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM, de forma que puede esperarse que dure alg´un tiempo.
Figure 1: Los 8 pilares del TPM.
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Beneficios
La metodolog´ıa 5S nos indica y ayuda a deshacernos de los materiales innecesarios, a que todo se encuentre ordenado e identificado, a eliminar las fuentes de suciedad y a arreglar los desperfectos, a que todos los elementos se aprecien a simple vista sin necesidad de largas b´usquedas y a que todo esto se mantenga y mejore constantemente.
El tiempo dedicado a operaciones de b´usqueda, almacenamientos, comunicaciones y desplaza- mientos puede reducirse significativamente gracias a las 5S.
Hay un gran potencial de mejora, puesto que el objetivo final de las 5S es reducir el tiempo de ejecuci´on de las tareas y mejorar la seguridad en el trabajo.
Las 5S no son zafarranchos de limpieza ante la visita del Consejo de Administraci´on. Es una t´ecnica de gesti´on utilizada para la creaci´on y el mantenimiento sistem´atico de la limpieza y el orden de las ´areas de trabajo. Se trata de una herramienta muy importante si pretendemos optimizar los procesos de una organizaci´on. 5S es un m´etodo cuyo principio es: “Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio”.
Y todo est´a orientado a una ´unica cuesti´on: reducir el tiempo de ejecuci´on de los trabajos reduciendo el despilfarro, la accidentabilidad, es decir, aumentar la pro- ductividad y la seguridad.
Ejemplo De Implementacion de TPM y 5´s
Uno de los principales retos fue en convencer al cliente de que la metodolog´ıa Lean de Mejora Continua tambi´en funciona para la industria alimenticia, a pesar de que s´olo al final de su l´ınea de empaque se utilizaba un proceso discreto (pues los paquetes de galletas se guardan manualmente en sus cajas).
”Recomendamos llevar a cabo tres eventos Kaizen con el fin de lograr una nueva organizaci´on de todas las l´ıneas de empaque” comenta Jos´e Medell´ın.
Soluci´on: A trav´es de una serie de eventos Kaizen se obtuvo una nueva organizaci´on de la l´ınea de empaque. La implementaci´on del TPM (Mantenimiento Productivo Total), repercuti´o en un uso m´as eficiente de las m´aquinas. Tambi´en se llev´o a cabo la optimizaci´on del inventario, lo cual gener´o mayor flujo del mismo. El primer evento Kaizen implic´o la optimizaci´on del inventario para generar un mayor flujo, atendiendo as´ı el ´area de oportunidad m´as clara dentro de la empresa. El objetivo principal fue reducir las demoras de distribuci´on por tiempo muerto de las m´aquinas. La soluci´on implementada consisti´o en seguir la estrategia de TPM (Mantenimiento Productivo Total), gracias a la cual se logr´o dar un uso m´as eficiente a las m´aquinas. No obstante, todav´ıa era necesario reducir los defectos de calidad. Esta meta se logr´o a trav´es de lo que conocemos como An´alisis de Soluciones de Problemas de Calidad.
Despu´es se identific´o otro reto importante en la l´ınea de empaque, que es un ´area discreta. Despu´es de realizar un an´alisis fue posible eliminar algunos pasos de este proceso, reduciendo las l´ıneas de empaque y acerc´andolas m´as al almac´en. De esta manera se volvi´o mucho m´as eficiente el movimiento del personal y del producto.
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Por otro lado hubo que optimizar la flotilla de trailers. Para ello, se implement´o una eval- uaci´on en el ´area de transporte que permiti´o establecer est´andares y tiempos de carga. La estrategia fue exitosa, pues gener´o de manera inmediata un flujo m´as eficiente entre el al- mac´en y el embarque. La misma evaluaci´on incluso deriv´o en que se renovara parte de la flotilla y se eliminaran unidades obsoletas. Todas estas medidas hicieron que la productividad incrementara en esencia y que se redujera la necesidad de contar con un 27% del personal. Cabe aclarar, sin embargo, que este personal no fue despedido: s´olo reasignado a otras ´areas para cubrir la rotaci´on.
Resultados: La productividad tuvo un incremento general del 30%. Hubo una reducci´on del 40% en tiempos muertos y merma, as´ı como una mejora significativa en los tiempos de lavado y de sanitizaci´on. En suma, se increment´o la productividad en un 30% o 40% mediante la reducci´on de la mitad de los transportadores existentes, con lo cual disminuyeron dr´asticamente los costos de mantenimiento y de reparaci´on, as´ı como las p´erdidas debido a cambios de motores y refacciones.
