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Validación del modelo de
modernización para la gestión
de las organizaciones (MMGO)
Versión 10
Validation of the Modernization Model for
the Management of Organizations (MMMO)
Version 10
Validação do modelo de modernização para a
gestão das organizações (MMGO) Versão 10
Carlos Andrés Plaza Cárdenas**
Fecha de recibido: 11 de febrero de 2015 Fecha de aprobado: 29 de julio de 2015 Doi: dx.doi.org/10.12804/rev.univ.empresa.30.2016.
Para citar este artículo: Plaza Cárdenas, C. A. (2016). Validación del modelo de modernización para la gestión de las organizaciones (MMGO) versión 10. Universidad & Empresa, 18 (30), 55-73. Doi: dx.doi. org/10.12804/rev.univ.empresa.30.2016.
RESUMEN
El modelo de modernización para la gestión de las organizaciones (MMGO) se hizo público, de manera amplia, en el año 2011. Es necesario refrescar sus componentes y actualizarlo, para que se adecúe al siempre cambiante entorno de las pyme en Colombia, sin perder su esencia y sin desconocer los resultados de investigaciones anteriores relativas al mismo. De esto da cuenta la investigación que aquí se presenta. El grupo G3Pymes de la Universidad
- (^) Este artículo es producto de un proyecto de investigación aprobado y financiado por la universi- dad EAN (Bogotá). Esta institución asignó al proyecto un presupuesto de $3.785.600, además de un importante apoyo en cabeza de la Vicerrectoría de Investigaciones y de algunos profesores que contribuyeron con su asesoría para el adecuado desarrollo del mismo. ** (^) Estudiante de la Maestría en Gestión de Organizaciones, de la Universidad EAN (Bogotá) y la Université du Québec à Chicoutimi (UQAC) (Canadá). Investigador vinculado al grupo G3Pymes de la Universidad EAN (Bogotá). Correo electrónico: cplazaca5931@ean.edu.co
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EAN, en el que se inscribe este proyecto, innova constantemente para desarrollar el modelo, que se encuentra en la versión 10, con la actualización de tres de sus componentes: análisis del entorno, comunicación e información y responsabilidad social. Palabras clave: actualización, componentes, MMGO, validación, variables.
ABSTRACT
The Modernization Model for the Management of Organizations (MMMO) was widely made public in 2011. It is now necessary to refresh its components and update it so that it will adapt to the ever changing environment of SME in Colombia without its losing its essential nature or ignoring the results of previous investigations about it. It is taken into account in the research presented herein. This work has been done in order to fulfill this need. The G3Pymes Group of EAN University, with which this project is registered, cons- tantly innovates in the development of the model. At present, the model is in version 10 in which three of its components are updated: environmental analysis, communication and information and social responsibility. Keywords: Updating, components, MMGO, validation, variables.
RESUMO
O modelo de modernização para a gestão das organizações (MMGO) foi feito público, de maneira ampla, no ano 2011. É preciso agora refrescar as suas componentes e atualizá-lo para que este se adeque ao sempre mutável entorno das MPEs na Colômbia. Isto sem perder a sua essência e sem desconhecer os resultados de pesquisas anteriores relativas ao mesmo. Disto da conta a pesquisa que aqui se apresenta. Este trabalho se tem realizado com o fim de satisfazer esta necessidade. O grupo G3Pymes da Universidade EAN, no que se inscreve este projeto, inova constantemente para desenvolver o modelo. Atualmente, este se encontra na versão 10, na que se atualizam três das suas componentes: análise do entorno, comunicação e informação e responsabilidade social. Palavras-chave: atualização, componentes, MMGO, validação, variáveis.
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a estos planteamientos se presenta- rán de forma detallada en este repor- te final de la investigación, el cual está estructurado en cinco seccio- nes: 1) planteamiento del problema; 2) contexto y marco teórico; 3) me- todología; 4) resultados y discusión, y 5) conclusiones.
- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La realidad de las organizaciones es siempre cambiante. Para que pueda ser sensible a la misma, una propues- ta teórico-práctica como el modelo para la modernización de la gestión de las organizaciones requiere estar actualizándose. Esto para que evo- lucione a la par del entorno y, de este modo, sirva a las necesidades de las empresas para las cuales fue concebido, es decir, las pyme.
2. CONTEXTO Y MARCO
TEÓRICO
2.1. El entorno de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en Colombia
Existe una clara tendencia a fomen- tar la competencia en mercados de telecomunicaciones y, en general, en todos aquellos vinculados con las TIC. Según la Unión Internacio- nal de Telecomunicaciones ([UIT], 2011), el nuevo grado de eficiencia
del mercado se debe a que varios países se han encargado de atraer operadores que ofrecen distintos portafolios de servicio a los usua- rios. La intensificación de la com- petencia para 2010 en todo el mundo alcanzó un porcentaje de 94% para la tecnología 3G y, para la de 2G, pasó de 79% en 2010 a 90% en 2011 (UIT, 2011).
Se estima que las cifras menciona- das seguirán creciendo, debido, por una parte, a la presencia de tecnolo- gías como 4G-LTE y, por otra, a las crecientes necesidades de los usua- rios de contar con un ancho de ban- da cada vez mayor para hacer uso tanto de redes sociales como de toda la gama de aplicaciones y servicios que a diario se ponen a disposición. La influencia de esta tendencia es clara, ya que nuevos actores en el mercado y una mayor competencia significan, para empresas del sector como la seleccionada (ver sección 3), la necesidad de ampliar su actual base de clientes y de contar con más preparación para enfrentar están- dares de competitividad superiores (UIT, 2011).
Para cumplir con su rol en esta mate- ria, el Gobierno colombiano regula a los proveedores de telecomunica- ciones, con el fin de lograr que sus objetivos sean la calidad y la masifi- cación, para llegar a zonas apartadas
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sin que esto signifique incurrir en costos muy elevados. En el momen- to de redactar este artículo, cursa su trámite un proyecto en el Congreso de la República que busca unificar las políticas del país en cuanto al despliegue de redes y sistemas de información ( Dinero , 2014).
Por otro lado, tanto la industria vincu- lada con las TIC como el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (MinTIC) es- tán enfocados en promover la digi- talización en las pyme, por medio de programas como Mypime digital. Sin embargo, según el presidente de la Cámara Colombiana de Informá- tica y Telecomunicaciones (CCIT) “un tercio de las pyme colombianas no usan tecnología y mucho menos se conecta a Internet a través de dis- positivos móviles” ( Dinero , 2014). Aunque para el Gobierno esto da cuenta de un escenario negativo, el mismo fenómeno puede observarse con optimismo, como la existencia de un importante potencial de creci- miento e innovación para las pyme en esta materia.
En Colombia, se ejecutan acciones concretas como 1) la expedición de la Ley 1341 del 30 de julio de 2009, “Por la cual se definen principios y conceptos sobre la sociedad de la in- formación y la organización de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones —TIC—, se crea la Agencia Nacional del Espectro y se dictan otras disposiciones”; 2) la creación de la Comisión de Regula- ción de Telecomunicaciones; 3) la instauración del Fondo de Tecnolo- gías de la Información y las Comu- nicaciones, y 4) el lanzamiento de la estrategia del Gobierno denominada FITI: fortalecimiento de la industria de tecnologías de la información, que trata de dinamizar líneas de ac- ción que conforman un modelo inte- gral (MinTIC, 2013a). Estas forman parte de una serie de iniciativas de promoción del sector de las TIC que se están llevando a cabo desde ocho dimensiones: 1) visión y estrategia del sector; 2) investigación, desarro- llo e innovación (I+D+i); 3) empren- dimiento y fortalecimiento empre- sarial; 4) talento humano; 5) calidad; 6) normatividad; 7) asociatividad, y 8) infraestructura. Estas iniciativas son una muestra del ambiente que está generando el Gobierno, con el propósito de atraer la inversión al país en lo concerniente a este sector.
Para el sector de las TIC es muy im- portante la mano de obra calificada. El recurso humano es indispensable para asegurar su crecimiento. Sin embargo, en temas de innovación, no se cuenta con la estructura y el capi- tal humano necesarios ( Portafolio , 2013). En consonancia, la situación
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empresas no están contratando los perfiles que necesitan. Según una encuesta reciente de Fedesoft, los tecnólogos solo representan el 4,2% del total de trabajadores de la indus- tria de software , mientras los técnicos profesionales representan apenas un 0,95% y los técnicos laborales, un 0,48% (Hernández, 2014).
2.2. MMGO versión 10
El MMGO es una herramienta utili- zada desde el año 2003 por parte del grupo de investigación G3Pymes de la Universidad EAN (Pérez, Garzón & Nieto, 2009). Surge de la consi- deración de las múltiples necesida- des de las pyme y, en particular, del sinnúmero de dificultades que en- frentan cuando tratan de aplicar mo- delos de gestión diseñados para gran- des empresas, en lo fundamental, de países desarrollados (Pérez et al., 2009).
Este modelo ha sido aplicado en más de 127 pyme en Colombia. Esta he- rramienta, como ya se ha indicado, tiene dieciséis componentes y se- ñala cuatro estadios. El MMGO, en su actual versión 10, define la situa- ción en la que se encuentra la pyme en el momento de su aplicación, al clasificar cada componente en uno de los cuatro estadios (del 1 al 4). Esto permite visualizar las acciones necesarias para mejorar en el con-
texto organizacional (Pérez Uribe et al ., 2009). Los componentes de este modelo se presentan a conti- nuación (G3Pymes, 2013):
- Análisis del entorno: para hacer inteligible la relación de la orga- nización con su entorno, desde el punto de vista de la gestión or- ganizacional, es posible conside- rar cinco variables básicas, que cubren aspectos susceptibles de afectar directa o colateralmente a la organización desde la función gerencial. Estas son: 1) recono- cimiento del terreno competiti- vo; 2) inteligencia competitiva; 3) órganos de regulación de los efectos externos; 4) mecanis- mos de respuesta e influencia, y 5) apalancamiento para gestio- nar el entorno.
- Direccionamiento estratégico: un modelo de direccionamiento es- tratégico agrega valor a las ope- raciones que requiere estar acom- pañado por una estructura orga- nizativa adecuada y un sistema de valores de todos los miem- bros de la organización. Este úl- timo, a su vez, debe permitir el alineamiento de la estrategia con el sistema de finalidades. Para una compañía, es clave tener un esquema formal de planeación orientado a la gestión, al desem- peño y al control, acompañado de un sistema de indicadores que
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permita monitorear los objetivos planteados y facilite el aprendi- zaje organizacional y la gestión del conocimiento.
- Gestión de mercadeo: la matriz de mercadeo explora las activi- dades de gestión de mercados y comercialización realizadas por la empresa. En la calificación que se obtiene son importantes as- pectos como la implantación de procesos formales de estudio, el análisis de los mercados y seg- mentos, el reconocimiento de un producto con sus atributos de mercado, la promoción de los productos en los segmentos ob- jetivo, el análisis formal de los precios, la organización de siste- ma de distribución y la realimen- tación que se obtenga de clientes y distribuidores.
- Cultura organizacional: examina el alcance y la profundidad con los que se desarrolla, involucra y apoya a las personas para que participen en el mejoramiento de la calidad de vida en la com- pañía. Determina si se fomenta en los individuos la autonomía, la creatividad y la capacidad de colaborar y comprometerse ac- tivamente con el mejoramiento de la empresa, así como con sus procesos, productos y servicios. También se revisan los esfuerzos de la pyme por construir y man- tener un ambiente que propicie
la participación real, el trabajo en equipo y el respeto por las personas.
- Estructura organizacional: eva- lúa el proceso que adelanta la empresa para establecer las rela- ciones formales entre el personal, las competencias y los factores físicos. Considera también la re- lación y alineamiento de la es- tructura organizacional con la estrategia de la compañía y los sistemas de información utiliza- dos para facilitar la toma de de- cisiones.
- Producción: se valora la gestión de producción en los aspectos de planeación y proyección de los recursos productivos como una actividad esencial para satisfacer los requerimientos del cliente.
- Gestión financiera: la matriz planteada muestra los estadios en los cuales se ubica la empresa y califica las variables de inver- sión, financiación y rentabilidad como fundamentales. Sustenta la observación en los elementos y medios desarrollados o utiliza- dos por la compañía, los procesos definidos y la información pro- ducida, su calidad y divulgación.
- Gestión humana: este compo- nente organizacional examina el desarrollo y seguimiento de 1) un plan estratégico de gestión hu- mana; 2) las actividades en esta materia, necesarias para el eficaz
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que tiene cada una para brindar un valor agregado a las demás en una estrategia asociativa.
- Comunicación e información: este componente está orientado a medir dos grandes variables fundamentales para la gestión de la comunicación e informa- ción: 1) conversaciones en los ámbitos de la comunicación em- presarial, y 2) gestión documen- tal. Estas se vuelven tangibles en el uso del lenguaje, de los me- dios de comunicación y las ac- tuaciones empresariales.
- Innovación y conocimiento: la aplicación de la matriz al com- ponente de conocimiento e in- novación pretende calificar la situación de la empresa en el uso y la producción de conocimien- tos nuevos de todo tipo, los cua- les pueden llegar a hacerla más competitiva. En la calificación son importantes 1) la existencia de un plan formal para incorpo- rar conocimiento a la empresa en todas su áreas y para utili- zarlo; 2) la presencia de perso- nas con habilidades para mane- jar estos conocimientos, y 3) la forma como están organizadas y su participación en grupos de trabajo para la toma de decisio- nes. Interesa reconocer también los métodos y procesos para ge- nerar y utilizar conocimientos en la compañía y las formas de
medir el desempeño de las per- sonas y las áreas de la empresa respecto a la innovación. Por úl- timo, intenta identificar elemen- tos de una cultura de innovación en la organización.
- Responsabilidad social empre- sarial: permite evaluar las polí- ticas y actividades relacionadas con el enfoque estratégico, la gestión y el impacto de la res- ponsabilidad social empresarial. Asimismo, se consideran los re- gistros y documentos que sirven de soporte al sistema para exa- minar su implementación.
- Gestión ambiental: revisa las po- líticas de la selección y del uso de materias primas, la optimi- zación de procesos, el análisis del ciclo de vida del producto y la presencia de residuos sóli- dos, aguas residuales, emisiones atmosféricas, olores, ruido, pu- blicidad exterior visual, salud y seguridad industrial. Se toman en cuenta los registros y docu- mentos que sirven de soporte al sistema para evaluar su imple- mentación, las actividades para el mejoramiento ambiental y la organización del departamento de gestión ambiental (DGA).
- METODOLOGÍA
Para la investigación vinculada con la validación de la versión 10 del
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MMGO se utilizó como terreno de investigación una pyme que se de- nomina Compusistems. Este es un pseudónimo manejado en el trabajo, con el fin de guardar el anonimato de la organización y la confidenciali- dad de la información suministrada.
Los datos empleados resultan de una aplicación efectiva del MMGO en esta organización. Se hizo un acercamiento a esta pyme bogota- na que opera en el sector de las TIC para implementar el modelo. Se ob- servaron todos los componentes del MMGO en sus dos versiones. El uso del método comparativo permitió hacer un análisis de la información y decantar los avances y retrocesos y, de este modo, hacer la validación de la versión 10 de esta herramienta.
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En procura de validar los tres com- ponentes del MMGO ya menciona- dos (análisis del entorno, comunica- ción e información y responsabilidad social empresarial), se hizo una apli- cación en la empresa Compusistems tanto de la versión más reciente (v10) de la herramienta como de la anterior (v9D), para obtener los re- sultados exactos de cada versión y comparar su impacto en el resultado global del modelo. Más adelante, se validó cada componente, se analizó su pertinencia con referencia en sus
semejantes en la versión 9D y se emitió un concepto acerca de los as- pectos que se pueden ajustar o apro- bar, según el caso.
4.1. Resultados del informe integral del MMGO en sus dos versiones
Luego de aplicar los modelos en sus dos versiones, fue posible obtener resultados para la investigación, los cuales se muestran a continuación. Estos son un punto de partida nece- sario para la validación del MMGO v10 y posibilitan hacer comparati- vos mediante el análisis del infor- me integral. De esta forma, se hizo posible evaluar si, con la misma in- formación y situación de la empresa Compusistems, los tres componen- tes actualizados alteran el estadio en el que se encuentra definida la organización. A continuación, en las figuras 1 y 2, se exponen los infor- mes integrales obtenidos.
En este informe integral, cuyos re- sultados básicos se incorporan en la figura 1, se aprecia que Compusis- tems está ubicado en el estadio 2, debido a que esta organización ob- tiene un porcentaje de 33,6% y, según el MMGO, las empresas se encuentran en estadio 1 si su pon- deración está entre 0% y 25%; esta- dio 2 entre 25,1% y 50%, estadio 3 entre 50,1% y 75% y estadio 4 si es superior a 75,1%.
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El informe integral contiene los tres componentes que han sido actuali- zados (figura 2). El estadio de la empresa continúa siendo el mismo (2) y, como se indicó, esto señala que la empresa tiene un enfoque hacia los procesos. Este aspecto no se ve alterado por la aplicación de esta nueva versión del MMGO.
La ponderación promedio de todos los componentes del informe inte- gral del MMGO v10 es de 32,9%, lo que marca una variación de solo 0, puntos. Este dato no es muy dicien- te y resalta la importancia de llevar a cabo un análisis individual de los tres componentes, que son objeto
de estudio destacado en este trabajo. Esto se hará más adelante.
Por otra parte, se evidencian algu- nos cambios en el análisis de los informes integrales. El componen- te de comunicación e información no es uno de los fuertes en los re- sultados de la versión 10. Respecto a los componentes susceptibles de mejora, la responsabilidad social, que era el componente calificado en la versión 9D como el más débil, deja de convertirse en un aspecto crítico en la versión 10 y sale de la lista de los principales compo- nentes débiles de la organización (tabla 1).
Tabla 1. Variación en los componentes objetos de estudio
Componentes MMGO v9D MMGO v Análisis de entorno 36,11 38, Comunicación e información 62,11 32, Responsabilidad social 11,81 28,
Fuente: elaboración propia.
Se observa que la variación de los nuevos componentes no es muy re- presentativa como para cambiar el estadio en el que se encuentra. Sin embargo, la variación de los resul- tados es muy significativa, al punto de modificar la relevancia de estos componentes y dejar de catalogar la comunicación e información como fortaleza o la responsabilidad social como debilidad. Se aprecia que el resultado numérico del componente
análisis de entorno es similar en las dos aplicaciones (versión anterior y nueva).
4.2. Resultados individuales de los tres componentes
Para entender las causas de las va- riaciones señaladas en los resultados de la aplicación de las dos versiones es necesario profundizar en el análi- sis. Esto conduce a revisar las varia-
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bles de cada uno de estos compo- nentes, no solo para validar sus re- sultados numéricos, sino también para evaluar la información que cada uno está considerando.
4.2.1. Componente de análisis de entorno
En la versión 10, este componente propone cinco variables principales
que cubren aspectos susceptibles de afectar directa o colateralmente a la organización desde la función gerencial (tabla 2). Estos cinco fac- tores son: 1) reconocimiento del te- rreno competitivo; 2) inteligencia competitiva; 3) órganos de regula- ción de los efectos externos; 4) me- canismos de respuesta e influencia, y 5) apalancamiento para gestionar el entorno (G3Pymes, 2013).
Tabla 2. Resumen de las variables del componente de análisis de entorno v
Reconocimiento del terreno competitivo: mapa de jerarquías estratégicas (interacciones con otras organizaciones). 47, Reconocimiento del terreno competitivo: mapas del entorno organizacional (lugar en la industria). 29, Reconocimiento del terreno competitivo: alineación estratégica (el norte de la organización). 13, Inteligencia competitiva: planear la siguiente jugada (insumos). 58, Inteligencia competitiva: planear la siguiente jugada (capacidades estratégicas). 50, Inteligencia competitiva: planear la siguiente jugada (indicadores de gestión). 33, Órganos de regulación de los efectos externos (impacto desde los clientes). 37, Órganos de regulación de los efectos externos (impacto desde las instituciones del entorno). 45, Mecanismos de respuesta e influencia (capacidad de respuesta). 29, Mecanismos de respuesta e influencia (capacidad de influencia). 30, Apalancamiento para gestionar el entorno: técnico (incluye tecnologías duras y blandas). 54, Apalancamiento para gestionar el entorno: financiero. 37,
Fuente: elaboración propia.
En la versión 9D, este componente analiza cuatro niveles de entorno: meta, macro, meso y micro (tabla 3). En el metaentorno se ubican las políticas de carácter más general, las cuales rebasan el período de un
Gobierno y se convierten en políticas de Estado y Nación. Estas conducen a la aceptación de objetivos comunes y al direccionamiento de esfuerzos conjuntos para alcanzar dichos ob- jetivos. En cuanto al entorno macro-
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hasta el microentorno resulta más sencilla y práctica tanto en su apli- cación como en el análisis de la información, sin omitir detalles re- levantes del entorno.
Por lo anterior, tras aplicar y compa- rar este factor en sus diferentes ver- siones, desde el punto de vista prác- tico y experimental, se considera que la actualización del componente no es viable y, en consecuencia, se reco- mienda continuar utilizando el de la versión 9D.
4.2.2. Componente de comunicación e información
En la versión 10, este componente está orientado a medir dos grandes variables fundamentales para la ges- tión de la comunicación e informa- ción: 1) conversaciones en los ámbi- tos de la comunicación empresarial, y 2) gestión documental (tabla 4). Estas se hacen visibles en el uso del lenguaje, de los medios de comuni- cación y en las actuaciones empre- sariales (G3Pymes, 2013).
Tabla 4. Resumen de variables del componente comunicación e información V
Conversaciones en los ámbitos de la comunicación empresarial 45, Gestión documental en ámbitos de la comunicación empresarial 20,
Fuente: elaboración propia.
En la versión 9D, el componente está orientado a medir tres variables: 1) reuniones; 2) registro de datos, y 3) creación y transmisión de co- nocimientos (tabla 5). En reuniones se evalúa la manera como la organi- zación administra su información de valor entre sus propios miembros, cómo se distribuye esta información, el acceso a la misma y la capacidad de transmisión de datos significati- vos (G3Pymes, 2009).
Tabla 5. Resumen de variables del componente comunicación e información v9D
Reuniones 59, Información, datos y conocimiento 44, Indicadores pragmáticos TIC 82, Fuente: elaboración propia.
Aunque la cantidad de variables que contempla este elemento en el MMGO v10 es menor, hay que re- saltar que estas perciben con más eficiencia la información que su con- traparte en la versión 9D. El nuevo componente sintetiza de forma apro- piada variables que en la versión anterior estaban definidas de modo demasiado específico y que, al final del ejercicio, afectaban el resultado estadístico. La implementación de la v9D mostró este componente como una fortaleza de la organización, pues obtuvo alta puntuación en as- pectos demasiado específicos y dar
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al mismo una ubicación preferencial como el principal de ellos dentro de la organización. En la aplicación del v10, se orientaron con más precisión los resultados del factor comunica- ción e información, se llegó a un concepto efectivo dentro de la reali- dad actual de la empresa y se exclu- yó de la lista de las principales for- talezas. Estas razones sirven de base para validar este componente actua- lizado en la versión 10 del MMGO.
4.2.3. Componente de responsabilidad social
Con este componente, la v10 del MMGO evalúa la existencia de una estrategia de importaciones definida y explícita, los insumos de informa- ción sobre los proveedores externos, la existencia de insumos importables y cómo la empresa mide y recibe realimentación de esos proveedores para la toma de decisiones interna (tabla 6) (G3Pymes, 2013).
Tabla 6. Resumen de variables del com- ponente responsabilidad social v
Enfoque estratégico de la RSE 37, Gestión de la RSE 41, Impacto de la RSE 8,
Fuente: elaboración propia.
En la v9, este elemento examina las políticas relacionadas con la inver- sión social, antisoborno y anticorrup-
ción y protección de la propiedad intelectual (tabla 7). Asimismo, se considera lo relacionado con los re- gistros y documentos que sirven de soporte al sistema para evaluar su implementación (G3Pymes, 2009).
Tabla 7. Resumen de variables del com- ponente responsabilidad social v9D
Protección de la propiedad intelectual 13, Políticas de inversión social 16, Políticas antisoborno y anticorrupción 8, Registros y documentos 8, Fuente: elaboración propia.
En la versión anterior del MMGO, las variables de este componente estaban enfocadas a las políticas y la documentación de la responsabi- lidad social. Esta es una apreciación algo limitada y, al poseer solo cuatro variables, puede arrojar resultados estadísticos significativos en el aná- lisis final de los resultados, como sucedió en la aplicación de estos modelos en Compusistems, en don- de, según el MMGO v9D, es un com- ponente crítico y la principal debi- lidad de la empresa, al considerar variables de políticas y registros con puntajes muy bajos. Por su parte, la versión 10 contempla aspectos de la responsabilidad social de forma sis- témica, vista desde la estrategia or- ganizacional, su gestión e impacto. Esto redunda en resultados relevan- tes en el ejercicio de la consultoría
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