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Diagnóstico y evaluación organizacional: repensando su abordaje Norberto H. Góngora 1 y M. Florencia Cicatelli 2 Introducción En este trabajo se presenta un modelo que describe las principales variables que deberían considerarse al realizar una aproximación a una organización. Este modelo facilita la integración de las distintas miradas sobre los fenómenos organizacionales y se presenta como un marco conceptual apto tanto para analizar, organizar, administrar como así también para evaluar una organización. El modelo plantea que todos los fenómenos organizacionales son multidimensionales. Como se verá en su desarrollo, las variables que conforman el modelo se encuentran en absoluta interrelación, por lo cual la variación en una de ellas provocará inevitablemente alteraciones en las otras, aunque en distinto grado. Por otro lado, para la adecuada comprensión del modelo que introducimos en este artículo, es importante remarcar que no existe una única mirada posible de las organizaciones. Cada individuo, de acuerdo a las características de su pensamiento, privilegiará unas variables sobre otras. En este esquema se ha querido dar una visión general sin sobrecalificar en principio a ninguna de ellas. En la primera parte del artículo se describe un modelo que trata de integrar múltiples variables para lo cual se ha utilizado como base textos elaborados con anterioridad^3 , introduciéndoles una serie de modificaciones y agregados. En la última parte del trabajo, proponemos una serie de criterios para la evaluación de las organizaciones a partir de las variables descriptas en el apartado anterior. A estos criterios los llamamos relaciones de evaluación, dado que surgen de la vinculación entre los productos o aportes generados por la organización y los distintos elementos que la componen. I. Modelo multidimensional para abordar la complejidad organizacional Para la adecuada comprensión del alcance del marco conceptual propuesto, resulta de interés destacar la diferencia existente entre una teoría y un modelo.
Una teoría es un conjunto interrelacionado de presupuestos y proposiciones, dispuestos de tal modo que se constituya en un esquema lógico y predictivo, del cual pueden ser derivadas hipótesis susceptibles de verificar. Son explicaciones acerca de un objeto de estudio, en este caso, las organizaciones, y de cómo se articulan las distintas dimensiones y variables referidas a este fenómeno. Las distintas teorías organizacionales permiten explicar lo que ocurre en las organizaciones. Un modelo se refiere a un conjunto de características organizacionales que permiten retratar una organización a partir de un determinado punto de vista o dimensión. Los modelos nos permiten describir una organización pero no explicar lo que ocurre en su seno. Toda organización realiza un proceso de transformación. Globalmente un hospital transforma una persona carente de salud en una persona sana, y a su vez cada uno de los servicios que conforma el hospital (pediatría, cirugía, clínica médica, etc.) realiza un proceso de transformación específico que contribuye al proceso de transformación básico general del hospital. Groseramente expresado, cada servicio realiza una modificación o transformación en la materia prima o sujeto a ser transformados (paciente) o agrega o procesa información como lo hace un área de apoyo, por ejemplo un laboratorio de análisis clínicos. Es decir que en todo tipo de organización existe un conjunto de insumos que son transformados parcial o totalmente en productos. A continuación se exponen las principales variables organizacionales que deben ser tenidas en cuenta cuando se analiza o administra una organización de cualquier tipo. Los distintos tipos de organizaciones pueden tener características que las hacen diferenciables, así por ejemplo, en las organizaciones públicas hay una alta incidencia de la política o en las empresas familiares existe una clara relación con los acontecimientos de la familia que las dirige. Estas caracterizaciones se visualizan cuando se realiza una mirada mas detallada de la vida organizacional. No obstante ello, paralelamente hay procesos que llevan a que las organizaciones tengan grandes similitudes, éstos son los procesos isomórficos que se establecen por coerción, imitación o por profesionalización 4. El isomorfismo coercitivo está asociado a influencias políticas y al problema de la legitimidad de las organizaciones; deviene de presiones tanto formales como informales que sobre algunas organizaciones ejercen otras de las que dependen las primeras.
organización obtiene los insumos que requiere para poder funcionar y en él vuelca los productos que genera. Si bien los límites de una organización son convencionales, ya que puede haber discrepancias entre los distintos actores interesados respecto a su conceptualización y percepción, siempre hay un "adentro" y un "afuera". El "afuera" es el contexto organizacional, es lo que rodea a la organización, es aquello que no le pertenece pero que impacta en su actividad. Los límites o fronteras son cambiantes o movibles ya que pueden modificarse de acuerdo a la estrategia de la organización en relación a la captación de los insumos y al alcance de los productos (esto último suele denominarse dominio organizacional 5 ). Las organizaciones incorporan los insumos del medio en que está inserta a los efectos de realizar la transformación y consecuentemente producir bienes, servicios, símbolos u operar cambios en las personas. Por otra parte, las personas reclutadas han sido socializadas en una determinada cultura, de la que debe partir la organización para integrarlas. En los últimos años ha habido un gran aporte en este aspecto, especialmente con las contribuciones de Geert Hofstede 6
. Las fuentes de poder en la organización son, en parte, externas a ésta. Los recursos necesarios, en muchos casos, son controlados por el contexto, cuestión que también se ha legitimado en los últimos años a través del aporte de Henry Mintzberg respecto al poder en las organizaciones 7 . La tecnología puede ser creada por la organización pero también puede estar originada por el contexto. En ese contexto puede haber entidades competidoras de la organización y reguladoras de sus actividades. Por otro lado, el producto generado se vuelca al contexto. Es decir que la organización es un sistema abierto, que tiene intercambios permanentes con el contexto en que está inserta, pudiendo existir incluso una mutua influencia entre ambos. Por lo general, suelen diferenciarse dos niveles de contexto: el contexto inmediato o ambiente de trabajo de la organización, y el contexto mediato o general. El contexto mediato está compuesto por aquellos elementos que influyen indirectamente en la organización o, en otras palabras, que influyen en el contexto inmediato de la organización. En este nivel se incluyen aquellas condiciones geográficas, climáticas, económicas, demográficas, culturales, político‐jurídicas, científicas y tecnológicas que afectan a todas las organizaciones.
El contexto inmediato o ambiente de tareas de la organización, lo constituyen aquellas organizaciones, grupos o personas que influyen o son influidas, real o potencialmente, en y por la organización. Lo constituyen los proveedores de recursos (humanos, financieros, equipamiento, etc.), los proveedores de legitimidad y autoridad, los usuarios y/o clientes, los prestadores de servicios complementarios y las organizaciones competidoras. El contexto mediato influye en el contexto inmediato así por ejemplo, el contexto económico (contexto global) hace que existan menos insumos en el hospital (contexto inmediato). La organización mantiene relaciones interorganizacionales de distinto tipo con las entidades presentes en el contexto. El manejo de algunas relaciones o vinculaciones pueden ser críticas para la organización, ya que ésta puede ser altamente dependiente de otras entidades en el suministro de algunos insumos o en la colocación de sus productos. Estos elementos pueden ser fundamentales para el desarrollo de las actividades de la organización y consecuentemente causantes de vulnerabilidades organizacionales. Las organizaciones deberían orientar sus actividades a la satisfacción de las necesidades (sociales, políticas, culturales, científico‐ tecnológicas, etc.) existentes en el contexto en que desarrollan sus actividades. Estas necesidades sociales pueden estar formalizadas o no. En el primer caso se convierten en demandas sociales que realizan distintos actores sociales. En el segundo caso, si bien existe una necesidad, ésta no está expresada con claridad, lo que exige que las organizaciones elaboren mecanismos de captación y explicitación de estas necesidades socioeconómicas. Otros enfoques señalan las diferencias existentes entre demandas y necesidades se vincula a que las primeras están relacionadas con aquellos que tienen capacidad de pago, mientras que las segundas se refieren a aquellos elementos que hay que suministrar independientemente de la capacidad de pago. Así las entidades privadas trabajarían sobre la demanda mientras que las del Estado lo harían básicamente con las necesidades sociales. En este mismo sentido al cliente se lo vincula con la demanda y al usuario con las necesidades. Estos enfoques suelen distinguir entre clientes, usuarios, ciudadanos y súbditos 8. Por otro lado, algunas de las organizaciones sociales pertenecen al aparato estatal.
Los objetivos institucionales son los elementos básicos que guía el accionar organizacional. Reflejan un estado futuro deseado por la organización. Por lo general, los objetivos están expresados en los documentos institucionales. A estos se los denominan objetivos oficiales. Dichos objetivos tienen un alto grado de generalidad que hace necesaria su desagregación a los efectos de que sirvan de elementos referenciales, para la formulación de proyectos concretos y de las actividades generales de la organización. El producto de esta desagregación lo constituyen los denominados objetivos operacionales, que son los que persigue realmente la organización en su accionar cotidiano. En principio en las organizaciones estatales, los objetivos institucionales, oficiales y operativos, deben estar vinculados a los objetivos y políticas públicas, a las demandas y necesidades sociales y coordinarse con el resto de las organizaciones que desarrollan actividades similares y/o complementarias. Sin embargo, este proceso de formación de los fines no posee una perfecta racionalidad, sino que es consecuencia de un complejo proceso que surge de: a) la interpretación de las necesidades y demandas contextuales y de los objetivos y políticas públicas en el área en que se desarrolla la organización; b) las relaciones establecidas entre los miembros de la organización, que poseen objetivos propios, intereses, inclinaciones y preferencias; y c) de las relaciones con las distintas instituciones que proveen recursos y/o de elementos valiosos para sus miembros o que le imponen restricciones a su funcionamiento. La definición de prioridades de acción institucional para el cumplimiento de sus objetivos constituye la estrategia organizacional. Esta comprende la determinación de las actividades que desarrollará la institución, así como la identificación de los productos en los que se especializará y los destinatarios principales de esos productos. Estrechamente vinculado a lo anterior, surgen las orientaciones respecto a la forma, velocidad y secuencia del desarrollo organizacional. En este sentido, se pueden establecer dos tipos de estrategias que persiguen, en general, las organizaciones: las conservadoras y las de expansión. Las estrategias conservadoras se basan en un desarrollo institucional que evita incursionar en áreas conflictivas gozando de una autonomía orientada hacia su crecimiento interno. Puede darse en organismos con cierta legitimidad desde su creación y que poseen abundantes recursos. Pueden, en este sentido, aislarse. Hay autores que denominan a esta estrategia “explotación”.
Otra estrategia conservadora busca desarrollarse respondiendo a demandas de sectores vinculados a su actividad. En este caso se establecen vínculos solamente con ciertas instituciones que pueden llevar a la rutinización de las actividades. Una estrategia de expansión, en cambio, se basa en la búsqueda de nuevas formas de crecimiento institucional. Significa la búsqueda de nuevos apoyos y mayor espacio en el ámbito de las actividades que desarrolla la organización. Puede originarse desde dentro de la organización o desde fuera de la misma, en este último caso, hay grupos en la estructura de poder que permanecen y respalden en cierto tipo de actividades. Hay autores que denominan a esta estrategia “exploración”. Los dos elementos mencionados, los objetivos y la estrategia de la organización dan fundamento de base a las acciones de planificación y programación que encare la organización. Estas acciones se traducen prácticamente, en las actividades que desarrolla la organización, y que se ordenan, por lo general, en base a áreas funcionales, a programas, a proyectos, que son las unidades a las que se asignan los recursos de distinto tipo que dispone la organización. Siempre se debe distinguir entre los objetivos formalizados o escritos y los que realmente persiguen las organizaciones. En este sentido habría que observar para cada uno de los objetivos formulados por una organización, las asignaciones presupuestarias y/o los recursos humanos afectados y/o el equipamiento y la infraestructura. El resultado de esta búsqueda indicaría cuales son los objetivos que realmente persigue la organización independientemente de lo declarativo, ya que en la asignación de recursos está la verdad de la vida organizacional. Materia prima o sujeto u objeto a ser transformado Toda organización transforma materia prima y así puede transformar acero y plástico en un automóvil. Para evitar inconvenientes terminológicos y problemas emergentes de expresiones equívocas decidimos referirnos a esta cuestión como sujeto u objeto a ser transformado ya que los procesos de transformación pueden realizarse sobre personas, objetos o símbolos. Es el elemento sobre el cual la organización realiza los procesos de transformación básicos por medios de tecnologías y a través de recursos humanos especializados. En las organizaciones que transforman personas, esta materia prima ‐que pueden ser pacientes, alumnos, internos ‐ tienen características particulares diferentes a los objetos inanimados: tienen
- Tener una buena relación con su jefe directo.
- Poder aprender continuamente nuevas tareas y posibilidades.
- Que el ambiente físico de trabajo sea agradable (buena ventilación, iluminación, espacio de trabajo, acuerdo, entre otros).
- Sentir que lo que usted hace en la organización va a dejar una huella que los demás habrán de seguir en el futuro.
- Que lo que esperan de usted esté bien definido, que sea claro.
- Sentir que lo que usted hace y aprende en el trabajo le va a permitir conseguir trabajo en otro lugar.
- Que se valorice lo que usted hace y aprende en el trabajo le va a permitir conseguir trabajo en otro lugar.
- Que se valorice lo que usted hace en la organización y la forma de hacerlo.
- Que sea un trabajo poco rutinario y creativo.
- Que su trabajo le permita vivir en un barrio agradable para usted y su familia.
- Que su trabajo sea importante para la organización donde trabaja.
- Realizar tareas que impliquen desafíos a través de los cuales pueda obtener un logro personal.
- Ser consultado por el superior directo en las decisiones que afectan las tareas que usted realiza.
- Tener estabilidad en el trabajo.
- Tener oportunidad en la mejora de sus ingresos.
- Tener oportunidad de crecimiento en su carrera.
- Tener poco estrés en su trabajo.
- Tener suficiente libertad para decidir sobre cómo organizar su trabajo.
- Tener suficiente tiempo libre para su vida personal.
- Trabajar en un grupo de gente que coopere entre sí.
- Trabajar en una organización con prestigio. Un agrupamiento lógico de estos 21 valores, que surge como interesante y facilita su lectura e interpretación, es concentrarlos en cuatro categorías de necesidades motivacionales, las cuales guardan cierta similitud con la jerarquía de necesidades de Maslow.
Básicos: mejora de los ingresos, estabilidad laboral, ambiente físico agradable, solidez organizativa, poco estrés. Sociales: buena relación de trabajo con el jefe, cooperación grupal, tiempo libre, equidad de trabajo. Reconocimiento: crecimiento de carrera, empleabilidad, valoración del trabajo, ser consultado por el superior, trabajar en una empresa con prestigio. Autorrealización: trabajo importante para la empresa, tareas desafiantes. Trabajo creativo, libertad para realizar las tareas, trabajo importante para la comunidad, posibilidad de aprendizaje de nuevas tareas, posibilidad de dejar huellas. Respecto a la motivación podemos señalar que una versión tal vez complementaria y en parte antagónica de la misma se remarca en la importancia de los intereses. Estos son según Morgan un “complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en vez de otra” 10 .
de discrecionalidad, de coordinación, de especializaciones funcionales, de interdependencia, de centralización o descentralización, de formalización, distinto número de niveles jerárquicos, distinto poder de los grupos de apoyo, etc. Recursos financieros Los recursos financieros son importantes para cualquier organización. Las organizaciones deben presupuestar qué recursos se requieren, cómo obtener los fondos, planificar su asignación, distribuirlos entre las distintas unidades organizativas y controlar su destino. A tales efectos, se establecen planes de administración financiera y distintas técnicas específicas con diverso grado de sofisticación. Así en lo referido a tipos de presupuesto, por ejemplo, se encontrarán: presupuestos unificados, presupuestos por programas, presupuestos base cero, etc. Equipamiento e infraestructura La mayor parte de las actividades desarrolladas en las organizaciones requieren de equipos e infraestructura adecuada. El equipamiento moderno posibilita ahorro de tiempo y esfuerzo en las organizaciones, pero el alto costo de adquisición y mantenimiento, hace que en el contexto latinoamericano su utilización y mantenimiento sea problemática. Algunos estudios relacionan en las organizaciones al servicio del hombre 12 , la existencia de equipamiento adecuado con un buen clima organizacional y con la satisfacción en el trabajo. A esto se denomina valor subjetivo del equipamiento. Sin embargo, el valor objetivo de un buen equipamiento es indiscutible, los problemas en este aspecto están vinculados al uso del equipamiento y también de la infraestructura en general. Información y nuevo conocimiento Otro de los insumos básicos de todas las organizaciones es la información y el conocimiento. Así, el nuevo conocimiento e información puede estar referido al "estado del arte" en un tema o en una disciplina científica que repercute en la tecnología que utiliza la organización para la transformación
de los insumos en productos. Pero también puede relacionarse con un mayor conocimiento del personal, de los productos y servicios ofrecidos o requeridos por los proveedores, usuarios y/o clientes, de las actividades y posibilidades de otras instituciones que desarrollan actividades similares o complementarias, de fuentes de financiamiento alternativas, del desarrollo del equipamiento e instrumental, de fuerzas y tendencias de distinto tipo que afectan a las organizaciones, etc. Marco jurídico normativo El marco jurídico normativo da sustento legal a la acción organizacional, pero a su vez le establece una serie de restricciones y rigideces. En las características jurídicas que rigen el funcionamiento de una organización, pueden distinguirse tres niveles. Un primer nivel que determina las restricciones establecidas y la delimitación de la capacidad decisoria: ámbitos exclusivos compartidos o de inhibiciones. Un segundo nivel se refiere a los cuerpos normativos que rigen el uso de los insumos, los procesos administrativos y los productos de la organización. En particular, en lo referido a: ‐ estructura y procedimiento administrativo (estructura orgánica, reglamentos orgánico ‐ funcionales, manuales de procedimientos administrativos, etc.); ‐ personal (ingresos, egresos, remuneraciones, licencias, etc.); ‐ gestión financiera; ‐ contratos administrativos; ‐ regímenes de prestación de servicios; etc. El tercer nivel se refiere a las normas vinculadas a las actividades sustantivas de la organización o al proceso básico de transformación. En este aspecto, la literatura de administración recoge distintas experiencias puntuales donde se ha tratado de mejorar algunas de estas restricciones. Sin embargo, se debe tener cautela en cierta tendencia a reproducir mecanismos normativos exitosos, ya que, las condiciones contextuales y de aplicación pueden ser totalmente distintas y hacer fracasar estrepitosamente supuestos esquemas idealmente perfectos.
‐ Origen y seguridad de recursos, emergencias financieras afrontadas. ‐ Grado de interferencia con otras organizaciones: independencia, complementariedad o competencia. ‐ Forma de inserción en la red institucional existente. ‐ Grado de poder propio y de influencia en las relaciones de poder, generación inicial de conflictos y modo de resolución de los mismos, existencia de liderazgos efectivos, permanencia en la configuración de los grupos de trabajo. ‐ Aprovechamiento de oportunidades para la obtención de recursos (financieros humanos, equipamiento, etc.) para generar productos, para obtener legitimidad institucional, etc. ‐ Historia del sector donde se desarrolla la organización e incluso la historia económica y social del país. Este conjunto de condicionamientos de la creación y de la historia de la organización, permite visualizar su estrategia operacional y el desarrollo institucional. No se puede analizar adecuadamente una organización sino se lo hace diacrónicamente, ya que en caso contrario la explicación de lo que ocurre en ella se vería limitada. Para comprender la situación actual debe necesariamente recurrirse a observar su evolución ya que las razones “del hoy” pueden encontrarse en su pasado. Debe considerarse también como muy importante la historia de los miembros de la organización ya que sus conocimientos y experiencias previas pueden condicionar el accionar presente y futuro de la organización. ♦ Elementos internos Actividades Para implementar los objetivos y estrategias organizacionales, las organizaciones desarrollan actividades de distinto tipo. Hay actividades que están vinculadas a los procesos de transformación básicos de insumos en productos y otras actividades que dan apoyo al normal desenvolvimiento de estos procesos.
Habría que determinar cuál es la importancia relativa de cada actividad y las relaciones existentes entre las distintas actividades que se desarrollan en la organización. Se debe tener presente que las actividades que se llevan a cabo no tienen la misma configuración a lo largo del tiempo, sino que éstas sufren modificaciones de acuerdo a cambios en el contexto, como la aparición de nuevas demandas, como respuesta a conflictos, fusiones, o luchas por el poder; a cambios de conducción o de coyuntura política, etc. Además, las tareas que coexisten en una organización tienen características y requerimientos básicos diferentes. Así, las actividades tienen distintas posibilidades de programación, autonomía en la ejecución de las tareas, incertidumbres y riesgos en su realización, tipo de supervisión de los trabajos, criterios de cuantificación para la evaluación de los distintos públicos, etc. Esta realidad requiere de cierto "Pluralismo" que posibilite el tratamiento diferenciado de cada una de las actividades desarrolladas dentro de la organización. Estructura organizacional La estructura organizacional es la división horizontal o funcional del trabajo (por ejemplo en un hospital, área de pediatría, cardiología, psiquiatría, etc.), la división vertical o jerárquica del trabajo (por ejemplo, Director, Jefe de Servicio, Médico de Planta, Jefe de Residentes, etc.) y la forma en que es coordinado el mismo (por ejemplo, por programación previa, por retroalimentación, etc.). La estructura tiende a mostrar como los recursos humanos son distribuidos teniendo en cuenta las relaciones interfuncionales e indicar las líneas de responsabilidad, autoridad y comunicación formal. La estructura refleja entonces, por un lado la división del trabajo organizacional y la distribución del poder formal. Debe distinguirse la estructura formal, que es aquella que está establecida en los organigramas y en las estructuras orgánico‐funcionales, de la denominada tradicionalmente estructura informal, que se integra con el conjunto de relaciones que tienen las personas dentro de la organización, fuera de las reglamentaciones existentes. Quiere puntualizarse que hay autores que señalan que las organizaciones son complejos sociotécnicos que enfrentan dos aspectos fundamentales: un conjunto de individuos que entran en relaciones sociales generando afectos, conflictos, solidaridades, tensiones, etc., y la realidad técnica de la
- los insumos organizacionales,
- los procesos de transformación o actividades, y
- los productos organizacionales. Es decir, que estos procesos administrativos son los que contribuyen a administrar los insumos organizacionales, y así se habla por ejemplo de planificación, programación, evaluación y control de los recursos humanos, del equipamiento, de los recursos financieros, etc. Así como también coadyuvan a la programación, presupuestación, coordinación, control y evaluación de las actividades básicas de la organización y por otra parte, apoyan a la generación y transferencia de los productos organizacionales, a través de técnicas para su programación, evaluación, comercialización, etc. La programación consiste en determinar qué actividades y qué dimensiones realizará en el futuro la organización. Básicamente, la presupuestación es asignar un valor económico a cada una de las actividades a realizar. La coordinación es prever que se lleven a cabo adecuadamente todas las tareas que estaban programadas. El control es la verificación del cumplimiento de lo programado, presupuestado o de lo establecido por estándares normalizados. La evaluación es asignar valor a lo realizado cuantitativa pero básicamente cualitativamente; en otras palabras es emitir un juicio positivo o negativo sobre lo realizado. Proceso de toma de decisiones Los estudios sobre este aspecto tienden a determinar los principios sobre los cuales es construido un proceso de decisión efectivo en las organizaciones. En este sentido, se destaca el estilo de conducción, las formas de programación participativa, la socialización de la información institucional global, el desarrollo y resultados de los productos, etc. En cierta forma, se vincula el éxito en el proceso de toma de decisiones al clima y la cultura organizacional y viceversa. El proceso de toma de decisiones y las técnicas utilizadas en una organización rutinaria son diferentes a las posibles en una organización social, donde generalmente existe mayor incertidumbre en la realización de las tareas. En las primeras existirían muchas decisiones programadas (posibles de ser definidas previamente) mientras que en las sociales hay muchas no programadas (que no son posibles
de ser definidas previamente). En tal sentido, las posibilidades de aplicación de principios de racionalidad, de programación y prospectiva, son limitados. Desde otro punto de vista, la toma de decisiones se relaciona con lo que en la actualidad se denomina gobernabilidad. Ésta hace referencia en primer lugar a la capacidad de los órganos de gobierno de una organización para preservar un sentido de unidad y de misión institucional, de traducirlo en políticas y de transmitirlo a las acciones emprendidas y para motivar, promover y articular comportamientos, logrando a la vez la efectividad y la consolidación de la legitimidad. El jefe inmediato En trabajos recientes se determinó la considerable importancia que tiene el jefe inmediato para las personas que integran una organización, especialmente para la satisfacción del empleado, la confianza, el clima y la justicia organizacional. A continuación se detallan acciones del jefe inmediato, que impactan en forma directa en los empleados:
- Tener en claro el rumbo de los servicios o productos que ofrece la organización.
- Ser altamente imaginativo y sugerir formas alternativas de hacer las cosas.
- Escuchar y mostrarse abierto a las nuevas ideas.
- Mostrar respeto hacia los colaboradores.
- Brindar ayuda, orientación y entrenamiento para que pueda mejorar el desempeño de los empleados.
- Delega tareas y responsabilidades, como por ejemplo: permitir tomar decisiones en el trabajo diario.
- Promover el trabajo en equipo.
- Dar devoluciones periódicas sobre el desempeño.
- Reconocer los logros que se alcanzan con el trabajo.
- Conseguir resultados para la organización (tales como la eficiencia, satisfacción de los ciudadanos, etc.).
- Dar directivas claras y precisas sobre lo que se espera de cada empleado.
