Obstáculos para la Eficacia en el Asesoramiento de Grupo Trabajo Final, Resúmenes de Psicología

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Nombre:

Mirna Elora Castro Almanzar

Matrícula:

Materia:

Técnicas de Asesoramiento Grupal

Fecha:

Intorduccion El asesoramiento de grupo, cuando se realiza de forma competente, es una actividad de extraordinario poder que se centra en la eliminación de conductas y procesos mentales negativos de los miembros individuales del grupo y promueve, facilita y refuerza el desarrollo personal. Para su validez, este supuesto se basa en la dirección diestra y capaz del asesor. Muchos asesores bien intencionados organizan e instituyen grupos de asesoramiento sólo para quedar decepcionados cuando sus grupos no «se ponen en marcha» o no materializan mágicamente una experiencia auxiliadora para sus miembros. Los asesores inexpertos, en particular, suelen desconcertarse mucho por la falta de progreso de sus grupos. Es evidente que el asesoramiento de grupo es una actividad compleja y el asesor ha de adquirir gran cantidad de conocimientos a fin de llegar a ser especialista en la prestación de un verdadero servicio. Por tanto, para llegar a ser eficaz, es absolutamente imprescindible identificar los obstáculos o barreras y disponer de técnicas para superarlas.

asesoramiento, a fin de que esas barreras puedan traspasarse enseguida, o erosionarse. Barreras Internas del Asesor Existen formas de descubrir estas barreras. Aunque no sea la única razón de tener un coasesor, no hay duda de que es una razón muy poderosa ésta de prever la aparición de tales barreras y el establecer una relación práctica de estímulo. Si no existe un coasesor, es conveniente consultar a un colega experto y bien dispuesto, mostrándole las grabaciones de las sesiones: esto, sin lugar a dudas, ayuda a identificar las conductas asesoras que producen barreras. Pero la primera fuente de identificación, claro está, es el mismo grupo. El asesor de grupo capacitado enseña a todo el grupo a poner en entredicho la conducta del director continuamente. Siempre que un individuo cualquiera del grupo no entienda lo que pasa, se le ayuda a preguntar al asesor cuál es el sentido de su conducta; esta enseñanza de los asesorados se refuerza a lo largo de la vida del grupo como método práctico normal en los grupos de asesoramiento dirigidos con eficacia. Barreras inherentes al proceso de grupo Casi todas las barreras que surgen como parte del proceso de asesoramiento de grupo son retoños de las cuatro categorías precedentes. Baste decir que cualquiera de tales barreras puede superarse o eliminarse eficazmente mediante una actividad asesora adecuada, siempre que el asesor las identifique y diagnostique con precisión su esencia El director del grupo realiza entrevistas de admisión, explica los procedimientos y las normas básicas, organiza los horarios, dirige cada sesión del grupo y aporta al grupo un modelo de experiencia en vivir con eficacia. Más de un principiante ha llegado a una primera sesión de asesoramiento con la esperanza de encontrarse en el grupo con individuos locuaces y dispuestos a correr riesgos, de forma que se suavicen los temores a actuar sobre hechos significativos dentro del grupo o a pasarlos por alto. Barreras en el Asesoramiento de Grupo Refuerzo de la conducta neurótica o negativa Los Putney, al describir la neurosis normal de los norteamericanos, afirman: «El norteamericano adaptado no identifica el carácter neurótico de gran parte de su conducta, porque tal conducta es normal» (Putney & Putney, 1964, p. 12). El asesor de grupo es un reforzador. No se trata de una elección que él mismo haga. Lo que sí puede elegir es qué reforzar y cuándo. Krumboltz (1966, p. 15), al analizar los mejores métodos para lograr el objetivo asesor, dice lo siguiente: «La cuestión no es si el asesor debería o no utilizar el refuerzo: la cuestión es cómo puede distribuir el asesor su utilización del refuerzo en pro de los intereses de sus clientes».

 En los inicios de muchos grupos de asesoramiento, los asesorados despliegan su resistencia analizando temas no relacionados con el grupo.  El individuo abiertamente intelectual o discursivo puede convertirse en un obstáculo para el avance del grupo.  Es frecuente que los miembros de un grupo de asesoramiento intenten informar a otro miembro que ha faltado a una sesión anterior, con lo que acaparan una notable cantidad de tiempo del grupo.  Un refuerzo común de la conducta neurótica es el que se produce cuando el asesor pasa por alto una conducta patentemente defensiva o exculpatoria por parte de cualquier miembro del grupo.  En los grupos de asesoramiento suele haber miembros que asumen una gran variedad de papeles.  El acusar a otros o señalar sus faltas para justificar fallos personales, el carácter indeseable de las condiciones de espacio vital y las limitaciones de éste, estados emocionales o cualquier falta de desarrollo son actividades neuróticas que raras veces resultan productivas en el asesoramiento; quizá nunca. Apoyar el silencio en el grupo El silencio como prueba no merece más crédito que cualquier factor condicionante similar introducido en torno al grupo que pueda destapar otros tipos de conducta que sean debilitantes para determinados individuos. ¿Debe realizar el asesor las sesiones en completa oscuridad, a fin de comprobar qué individuos del grupo abordan la oscuridad de modo ineficaz? ¿Ha de llevar a cabo la sesión en una sauna? ¿O en una cámara frigorífica? ¿O en una habitación en la que una grabadora emita constantemente un ruido fuerte? La mayoría de los individuos saben de sobra qué condiciones de vida les resultan difíciles de soportar, y esto tiende a revelarse en el curso del asesoramiento. El asesor de grupo que no asume la responsabilidad de romper el silencio estimula la persistencia de esta barrera. Asimismo, el asesor que intenta romper el silencio preguntando: «¿Por qué no decimos nada?», se equivoca y refuerza una idea que, una vez asentada, constituye una barrera aún más formidable, que ya analizaremos más tarde. Insistir en exceso en los sentimientos El director de grupo, en la medida en que estimula la emotividad como objetivo en sí mismo, erige una barrera que obstaculiza la productividad dentro del grupo. Con demasiada frecuencia los asesores pueden provocar manifestaciones emotivas de los asesorados («Déjalo salir, Emily, y te sentirás mejor»), centrándose en sentimientos, y luego se encuentran con que se meten en un callejón sin salida. Comentarios como: «Pero ¿qué es lo que sientes?» o «Bajemos al nivel visceral del sentimiento» son estrategias corrientes entre los asesores de grupo.

Interpretación errónea del papel del director El asesor no es un miembro del grupo. El asesor de grupo eficaz explica claramente en la sesión inicial cuál será en concreto su función dentro del grupo. Además, su conducta en todas las sesiones ha de apoyar la definición dada. Los asesores que no aclaran sus responsabilidades y no confirman su credibilidad comportándose como directores de grupo invitan, además, a que se desafíe su labor rectora. Es evidente que cualquier grupo contiene una barrera que obstaculiza la eficacia si los componentes del mismo dedican tiempo y esfuerzo a intentar usurpar la dirección al asesor o a desafiar sus credenciales. Convertir la cohesión en objetivo del grupo Muchos asesores de grupo principiantes derrochan insensatamente una exorbitante cantidad de tiempo y de esfuerzos intentando crear cohesión en sus grupos. Se trata, en general, de una pérdida de tiempo y de energía. El tiempo desperdiciado trabajando para crear una mayor integración entre los miembros del grupo, cuando en realidad el grupo ha de disolverse al final, es un manifiesto desperdicio de momentos preciosos del asesoramiento. La cohesión y el proceso de integración se producirán sin duda alguna. Pero que lo logren o no no tiene ninguna relación con los objetivos individuales de cambio de conducta de los componentes del grupo. La cohesión es también un concepto misterioso que desafía las tentativas de cuantificación. Hay gran cantidad de términos descriptivos, aparte de la cohesión, que pueden aplicarse a un grupo en cualquier momento dado: hostilidad, enfrentamiento, discusión, emoción, división. Utilizar el tiempo del grupo para establecer objetivos de grupo En los grupos en que un producto terminado del grupo es la razón de la existencia de éste, el miembro individual no importa. En tales grupos, la conducta del individuo está subordinada y condicionada a los fines del grupo en cuanto tal. Eso no es aplicable al grupo de asesoramiento, en el que lo que más importa es cada individuo por separado. Los grupos de asesoramiento tienen los objetivos de sus miembros individuales. Cada persona del grupo es única en su conducta fuera del grupo. El asesor de grupo que plantea la formulación de objetivos de grupo como tarea introduce un obstáculo que dificulta la actividad del grupo. La tarea se convierte en un trabajo agotador porque los asesorados se consagran entonces a conseguir algo que nunca puede existir en un grupo de asesoramiento. Al pedir a cada miembro del grupo que establezca objetivos individuales, y al ayudar a cada individuo a establecer objetivos nuevos a medida que el grupo progresa, el asesor elimina el obstáculo de los objetivos de grupo y, así, todos los inútiles esfuerzos desperdiciados en tal empresa imposible.

Los excesivos tanteos La mayoría de los grupos de asesoramiento tardan en ponerse en marcha, y muchos no llegan a hacerlo nunca, básicamente porque el director ha seguido un modelo ineficaz en la exposición de la actividad del grupo de asesoramiento. El pedir a los asesorados que establezcan objetivos personales, incluso pedirles que los escriban y los lean en voz alta, es una técnica muy útil. Identificar conductas negativas perceptibles que los individuos manifiestan en el grupo mismo y ayudarles a centrarse en ellas y empezar a trabajar para eliminarlas es otro medio de poner el grupo en marcha y de evitar largas y tediosas luchas intestinas. El asesor que permite que el grupo ande tanteando áreas y actividades problemáticas suele impulsar a algunos miembros a enfocar negativamente la experiencia, y tal asesor limita, en consecuencia, las posibilidades de que se le preste crédito como determinante eficaz de la productividad del grupo. No poner fin a la actividad divagatoria, aburrida e irrelevante Las disertaciones aburridas y los comentarios irrelevantes impiden a los miembros del grupo trabajar en sus objetivos personales. En la mayoría de los grupos de asesoramiento participan, por lo general, uno o más individuos que utilizan el tiempo del grupo divagando sobre cosas que no tienen la menor importancia para los demás componentes del grupo. Aquí nos referimos en concreto a que cualquier actividad verbal ampliada que no tenga nada que ver con las razones de la existencia del grupo puede constituir un obstáculo a su eficacia, si el asesor no logra cortarlo de alguna manera. Los grupos de asesoramiento no son grupos de análisis o de discusión. No establecer continuidad entre sesión y sesión Se trata de un principio vital en la teoría del aprendizaje y, dado que el grupo de asesoramiento es primordialmente un laboratorio de aprendizaje, el refuerzo positivo en un momento cercano a la consecución del éxito es parte importante del proceso de asesoramiento eficaz de grupo. Es éste un fenómeno que se repite con regularidad en los grupos de asesoramiento dirigidos con eficacia. Además, los informes comunicados al grupo sobre el éxito de estas tareas fuera de él no sólo son estimulantes, sino que se convierten en una forma provechosa de vida del grupo. Si los miembros del grupo acuerdan intentar nuevos comportamientos en el exterior y no se les da ninguna oportunidad de comunicar lo que han aprendido en el grupo, se introduce una barrera que obstaculiza la eficacia del proceso.

Referencias BIER, E. G., The silent language of psychotherapy: Social reinforcement of unconscious processes, Aldine, Chicago, 1966. KRUMBOLTZ, J. D. (comp.), Revolution in counseling: Implications on behavioral science, Houghton Mifflin, Boston, 1966. PUTNEY, S. y PUTNEY, G., The adjusted American: Normal neurosis in the individual and society, Harper & Row, Nueva York, 1964.