Medición de la Capacidad: Evaluación de la Eficiencia y Eficacia en el Desarrollo, Apuntes de Planeamiento urbanístico

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D E S A R R O L LO D E C A PAC I D A D E S

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

MEDICIÓN DE LA CAPACIDADMEDICIÓN DE LA CAPACIDADMEDICIÓN DE LA CAPACIDADMEDICIÓN DE LA CAPACIDAD

Índice

• Resumen ejecutivo .................................................................................................. acRóniMoS Y aBReViaTuRaS
• introducción .............................................................................................................
  • i. el Marco de Medición de capacidades del pnud ................................................................... - 1. Un enfoque de medición de la capacidad orientado a resultados..................................................................... - 2. El marco del PNUD para la medición de capacidades.............................................................................................
    • de las instituciones ................................................................................................................... ii. Medición de cambio en el desempeño, la estabilidad y la adaptabilidad - 1. El desempeño institucional - 2. La estabilidad institucional - 3. La adaptabilidad institucional
      • del desarrollo de capacidades ............................................................................................. iii. Medición de las Respuestas programáticas a los cuatro aspectos clave
        • 1. Arreglos institucionales ....................................................................................................................................................
        • 2. Liderazgo ...............................................................................................................................................................................
        • 3. Conocimiento ......................................................................................................................................................................
        • 4. Rendición de cuentas .......................................................................................................................................................
  • iV. implicaciones para la programación ...................................................................................
• anexo i: ejemplos de impacto, efecto, producto e indicadores
• anexo ii: Glosario..................................................................................................
• anexo iii: otros Recursos

acRóniMoS Y aBReViaTuRaS

cpap Plan de Acción del Programa del País

GBR Gestión Basada en Resultados

Gnud Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo

GpRd Gestión para Resultados de Desarrollo

Manud Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el desarrollo

odM Objetivos de Desarrollo del Milenio

onG Organización No Gubernamental

pnud Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

RRF Marco de Resultados y Recursos

TcpR Revisión Trienal Amplia de Políticas

El presente documento se divide en cuatro partes. La sección I presenta un marco para la medición de capaci- dades. En la sección II se detallan las pautas para medir el cambio en lo que respecta al desempeño, la estabilidad y la adaptabilidad de las instituciones responsables de contribuir a los objetivos de desarrollo, con ejemplos de efectos e indicadores. La sección III contiene una lista ilustrativa de respuestas programáticas utilizadas para impulsar la transformación institucional, con ejemplos de productos e indicadores.

En la sección IV, se analizan las implicaciones del marco para la formulación de programas. El anexo I contiene ejemplos de impactos, efectos, productos e indicadores; en el anexo II figuran las definiciones de términos frecuentes y, en el anexo III, una lista de recursos adicionales. El presente documento debe leerse conjunta- mente con las notas del PNUD sobre Desarrollo y Diagnóstico de las Capacidades, ya que en ellas se tratan los términos y conceptos referidos en este documento.

inTRoducción

El PNUD define capacidad como “la habilidad de los individuos, instituciones y sociedades para desarrollar funciones, resolver problemas, defi nir y alcanzar objetivos de forma sostenible.” A su vez, el desarrollo de capacidades es el “cómo” del desarrollo, cómo mejorar el trabajo en el ámbito del desarrollo y, en esencia, cómo conseguir instituciones con mayor capacidad para procurar y fomentar el desarrollo humano. Como lo enuncia en su Plan Estratégico para el periodo 2008-2013 (PNUD, 2008c), el PNUD destaca el desarrollo de capacidades como la esencia de su mandato y como su contribución fundamental a los programas de país.

La medición de la capacidad y, en particular, la medición del cambio en la capacidad, es fundamental para poder valorar los resultados de un proceso de desarrollo de capacidades. Esto implica: i) entender cuál es el punto de partida (o articular qué capacidades están presentes al inicio), ii) descubrir cuáles son los obstáculos a los que se enfrenta el desarrollo de la capacidad y diseñar respuestas programáticas que realmente aborden estos obstáculos para impulsar mejoras, y iii) lo que es más importante, medir el cambio en la capacidad de una institución para cumplir su mandato y tener una idea de cuáles son los aspectos que hay que fortalecer para seguir mejorando.

Dentro del contexto del sistema de las Naciones Unidas, son muchos los documentos clave que apelan a un enfoque común y eficaz a nivel de país para promocionar y adoptar medidas de desarrollo de capacidades.^2 En particular, la Revisión Trienal Amplia de Políticas (TCPR) de 2007 pide que, en relación a la medición de los resul- tados de desarrollo, “el sistema de desarrollo de las Naciones Unidas apoye el desarrollo de marcos especiales que permitan, a petición de los propios países, diseñar, dar seguimiento y evaluar los resultados alcanzados en el desarrollo de sus capacidades para cumplir con las metas y estrategias nacionales de desarrollo”.^3 Por su lado, el informe de progreso sobre el TCPR de 2007 para el Consejo Económico y Social “anima al Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo a desarrollar indicadores para evaluar la sostenibilidad de las actividades de desarrollo de capacidades del sistema de las Naciones Unidas.”^4

El hecho de que el desarrollo de capacidades sea un proceso a largo plazo y sólo uno de los tantos factores que intervienen en la consecución de las metas de desarrollo, no debería servir de pretexto para no medirlo; es más, la formulación de un marco de medición debería partir de esas condiciones.

2 Entre estos documentos se encuentran la Revisión Trienal Amplia de Políticas (Naciones Unidas, 2008); la Declaración de posición sobre Desarrollo de Capacidades del GNUD (GNUD, 2006); la Metodología de Evaluación de Capacidades del GNUD (GNUD, 2008); y el Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (MANUD) y las Directrices para la Evaluación Conjunta de País (CCA, por sus siglas en inglés) (GNUD, 2009). 3 Revisión Trienal Amplia de Políticas 2007, párrafo 38 (Naciones Unidas, 14 de marzo de 2008). 4 Informe al Consejo Económico y Social sobre el progreso alcanzado en la aplicación de la Resolución 62/208 de la Asamblea General sobre la revisión trienal amplia de políticas, párrafo 13 (Naciones Unidas, 17 de julio de 2009).

Una medición de los cambios que se producen en las capacidades debería estar fundamentada en la existencia de evidencia clara que refleje cambios significativos y reales. La formulación de efectos, productos e indicado- res tienen que ser clara y debe evitar términos difusos como “mejorar, aumentar o fortalecer las capacidades”. La medición debe ir más allá del aumento de recursos, ya sean éstos humanos, económicos o materiales, o de la mera realización de actividades o productos, como la realización de talleres de formación o la provisión de herramientas, puesto que disponer de tales recursos y realizar tales actividades no garantiza que se esté contribuyendo a lograr los objetivos de desarrollo marcados. La medición debe centrarse en los cambios que experimentan las instituciones: ¿son estas más fuertes? ¿ mejores? ¿ más resistentes?

i. el MaRco de Medición de capacidadeS del pnud

Mediante los procesos de desarrollo de capacidades, se pretende que las instituciones puedan pasar de un estado de capacidades a otro más alto que les permita contribuir de forma significativa al desarrollo humano. El presente documento ofrece un marco para: i) medir los cambios que se producen entre el nivel de capacidades existente y un nivel de capacidades superior (efectos esperados e indicadores), y ii) explorar las respuestas programáticas para desarrollar las capacidades (motores de cambio, productos esperados y, nuevamente, sus indicadores).

1. un enfoque de medición de la capacidad orientado a resultados

Toda institución, ya sea formal o informal, del sector público, de la sociedad civil o del sector privado, tiene el objetivo de desempeñar las funciones y producir los bienes o servicios que hacen posible el desarrollo, utilizando los recursos (humanos, económicos y materiales) y competencias existentes para convertir insumos en productos (políticas, normativas y mecanismos de supervisión, productos de conocimiento, etc.) que contribuyen, a su vez, al logro de determinados efectos (por ejemplo, una mejor prestación de servicios) que, a su vez, contribuyen a conseguir un impacto en las metas nacionales de desarrollo (por ejemplo, la mejora del sistema sanitario o un aumento de la ocupación laboral). Esta cadena de eventos (insumos – actividades – productos – efectos – impacto) es lo que se conoce como cadena de resultados dentro de un enfoque causal sencillo y sistemático que aspira a gestionar y medir los resultados de desarrollo de la manera más tangible posible.

Asimismo, para medir los resultados de los procesos de desarrollo de capacidades es necesario recurrir a un enfoque sistemático que centre su atención en resultados tangibles. Tanto la gestión orientada a resultados de desarrollo como precursora dela gestión basada en resultados, son utilizadas por muchos gobiernos y orga- nizaciones internacionales para simplificar la planificación y garantizar un enfoque centrado en los impactos y los efectos, y no en la generación de productos o en la cantidad de insumos. A continuación, se presentan los cuatro componentes que el PNUD considera clave en su enfoque orientado a resultados y que quedan reflejados en su acercamiento a la planificación, el seguimiento y la evaluación de resultados de desarrollo en el contexto del desarrollo de capacidades.^5

a. La planificación estratégica

En el caso de las instituciones formales, la identificación del impacto, los efectos y los productos deseables debería derivar de un proceso de planificación estratégica. Gran parte de la planificación consiste en encontrar un equilibrio entre las necesidades inmediatas y la preparación a futuras necesidades, alinear los arreglos insti- tucionales con las metas de desarrollo, y asignar los recursos con miras a maximizar su desempeño y favorecer un cierto grado de estabilidad y adaptabilidad. Definir las metas, los efectos y productos, sin tener un profundo

5 Ver el Manual de Planifi cación, Seguimiento y Evaluación de los Resultados de Desarrollo (PNUD, septiembre 2009a) para una explicación más detallada.

d. Producto

Un producto es un resultado de desarrollo a corto plazo realizado a través de actividades que se encuentran dentro o fuera del proyecto. Está relacionado con el producto final de actividades, más que con el desarrollo de las mismas, y se trata de un bien o un servicio que posibilita el logro de efectos. Este es el tipo de resultado sobre el cual los jefes de proyecto pueden ejercer un alto grado de influencia.

Existe una diferencia cualitativa entre producto (un bien o servicio terminado) y efecto (un cambio que tiene lugar una vez realizados los productos o servicios). Es deseable, aunque no definitivo, que productos y efectos guarden una relación de causa-efecto. Los productos pueden realizarse sin que ocurra ningún cambio y también cabe la posibilidad de que se produzcan cambios sin que se haya realizado ningún producto. Por otro lado, los productos y los efectos no tienen por qué mantener una relación de partes/todo. De hecho, un conjunto de productos no conforma un efecto, así como tampoco adicionar o especificar un producto, lo convierte a este en un resultado. Por ejemplo, un diseño aerodinámico puede mejorar la velocidad de un automóvil, pero ésta no depende únicamente del diseño aerodinámico.

La siguiente tabla muestra dos ejemplos de resultados de desarrollo de un plan estratégico:

plan eSTRaTÉGico iMpacTo o MeTa eFecTo pRoducTo

Sostenibilidad ambi- ental mejorada

Los ministerios del gobi- erno adoptan un enfoque multisectorial para tratar los temas de medioambi- ente (aumentando tanto la eficiencia de la formulación de políticas como la eficacia de dichas políticas)

Estrategia nacional de medioambiente producida

Democracia y derechos humanos incrementados (a través de la rendición de cuentas del sector público y de la partici- pación pública)

El Ministerio de Finanzas aumenta la transparencia del proceso de elaboración del presupuesto nacional (aumentando la eficacia de las asignaciones presupuetarias)

Políticas que faciliten el acceso público a la infor- mación sobre presu- puesto y finanzas formuladas

Plan Estratégico

Plan Estratégico

Un plan estratégico detalla el camino que hay que seguir para alcanzar las metas nacionales de desarrollo. Una institución, al implementar respuestas programáticas de desarrollo de capacidades, consigue poner en marcha sistemas y procesos mejorados y mecanismos más eficaces (un nivel de producto superior), que permitirán a la institución un mejor desempeño y un mejor cumplimiento de su mandato (un nivel de efecto más alto). Esto, a su vez, facilita y contribuye al logro de las metas nacionales de desarrollo. El siguiente gráfico muestra cómo una atención sobre el desarrollo de capacidades sostenida en el tiempo puede llevar a mejores niveles de resultados de desarrollo.

FiGuRa 1 – enFoQue de Medición de la capacidad oRienTado a ReSulTadoS

2. el marco del pnud para la medición de capacidades

A partir de un enfoque orientado a resultados, el PNUD identifica tres niveles de medición:

1. Impacto: un cambio en la vida de las personas
2. Efecto: un cambio en el desempeño, la estabilidad o la adaptabilidad de las instituciones
3. Producto: un bien producido o un servicio prestado a partir de los pilares clave del desarrollo de capaci- dades (arreglos institucionales, liderazgo, conocimiento y rendición de cuentas)

Cada nivel se encuentra indiscutiblemente ligado al siguiente. Podemos notar un progreso en la consecución de las metas nacionales de desarrollo promovidos, entre otras cosas, por un cambio en el desempeño, en la estabilidad o en la adaptabilidad de las instituciones nacionales. Cuánto más fortalecidas están las instituciones, más capaces son de cumplir con sus mandatos. Así, por ejemplo, un ministro del agua capaz de hacer frente a desastres naturales y de gestionar las crisis ambientales, tendrá más posibilidades de hacer contribuciones significativas al objetivo de desarrollo de acceso universal al agua potable.

Acuerdos institucionales sólidos, líderes visionarios, competentes y éticos, igualdad de acceso al conocimiento y unos buenos mecanismos de voz y de rendición de cuentas, ayudan a construir instituciones más sólidas. Así, cuanto mejores sean las reformas, las políticas y las inversiones, más fuertes serán las instituciones. Por ejemplo, un gobierno nacional que formule una política de descentralización, delimitando claramente las funciones y responsabilidades de instituciones nacionales e instituciones subnacionales, tendrá mayores posibilidades de contar con gobiernos subnacionales que tengan un buen desempeño.

El esquema que se muestra en la página siguiente representa estos tres niveles y sus conexiones, partiendo de una base conformada por los recursos y competencias existentes. La medición del cambio en las capacidades no tiene por qué abarcar necesariamente la totalidad de los aspectos que se presentan en el esquema. Por ejemplo, una institución creada recientemente podrá centrarse en mejorar su capacidad para actuar de forma eficaz estableciendo una estructura organizacional racionalizada y mejorando los procesos de negocio. Más adelante, cuando haya avanzado hasta llegar a un determinado punto, podrá enfocarse en su capacidad para mantener un alto nivel de desempeño en el tiempo.

FiGuRa 1 – enFoQue de Medición de la capacidad oRienTado a ReSulTadoS

inversión en el desarrollo de capacidades

Insumos Productos Efecto

Insumos Productos Efecto

Insumos Productos Efecto

Plan Estratégico

Tiempo

a. Medición del impacto: cambios en el bienestar de las personas

Por lo general, la medición con respecto a las metas nacionales de desarrollo está bien articulada. En este nivel, los indicadores tienden a ser cualitativos y en número limitado. A pesar de que suele ser difícil o costoso obtener datos, existe un fuerte incentivo además de un amplio apoyo internacional para recolectar dicha información y dar cuenta del progreso que se ha alcanzado en este nivel.

b. Medición del efecto: cambios en el desempeño, la estabilidad y la adaptabilidad de las instituciones

Resulta fundamental para el logro de las metas de desarrollo, trabajar por una continua mejora del desempeño, la estabilidad y la adaptabilidad de las instituciones nacionales responsables del desarrollo. Estas mejoras se pueden medir a partir de la capacidad de la institución para:

a) Transformar los insumos en aras de un uso productivo de los mismos (desempeño)

b) Buscar soluciones a los problemas y eliminar barreras (estabilidad)

c) Adaptarse a las realidades y demandas cambiantes (adaptabilidad)

Las instituciones que puedan formular políticas eficaces, prestar servicios eficientemente, mantener un alto desempeño en el tiempo, y que pueden lidiar con las crisis, tanto externas como internas, serán las instituciones que podrán aportar las contribuciones más significativas al desarrollo humano. El cambio a este nivel queda reflejado en efectos tanto en la organización como en su entorno, y puede medirse mediante los indicadores de efecto (ver sección II para mayor información y ejemplos).

c. Medición del producto: productos realizados y servicios prestados a partir de los aspectos fundamen-

tales del desarrollo de capacidades

Una institución puede hacerse más fuerte si establece políticas, sistemas, procesos y mecanismos que le per- mitan hacer lo que hacen mejor. La formulación, el establecimiento y la implementación de estos recursos constituyen la esencia del desarrollo de capacidades. Para el PNUD, los cambios más significativos se producen en las siguientes áreas:

a) Arreglos institucionales  reforma institucional y mecanismos de incentivo

b) Liderazgo  desarrollo del liderazgo

c) Conocimiento  educación, formación y aprendizaje

d) Rendición de cuentas  mecanismos de voz y rendición de cuentas

Las respuestas programáticas pueden estar dirigidas tanto al entorno favorable (políticas, leyes y norma- tivas nacionales) como a los niveles organizacional (procesos de negocio, sistemas de gestión) e individual (formación).

ii. Medición del caMBio en el deSeMpeÑo, la eSTaBilidad Y

la adapTaBilidad inSTiTucionaleS

La mayoría de las instituciones se esfuerzan por fortalecer sus capacidades para poder cumplir con sus manda- tos. Para el PNUD, estos resultados se pueden captar a través de tres medidas de la capacidad institucional: i) ¿actúa la institución de forma más eficaz y eficiente en el cumplimiento de su mandato?, ii) ¿lo hace de manera consistente en el transcurso del tiempo?, y iii) ¿se va ajustando adecuadamente a los cambios (o crisis)?

paRÁMeTRoS de Medición coMponenTeS

1. Desempeño

Eficacia

Eficiencia

2. Estabilidad

Institucionalización

Mitigación de riesgos

3. Adaptabilidad

Inversión en innovación

Mejora continua

Este conjunto de factores de medición nos ayudará a definir el punto de partida de la respuesta programática para desarrollar las capacidades de una institución y transformarla. ¿Cuán eficaces son las políticas de una institución para satisfacer las necesidades de los benefi ciarios? ¿Cuán eficientemente utiliza la institución los recursos de los que dispone para prestar sus servicios? ¿Hasta qué punto es capaz de institucionalizar y mantener las mejoras de desempeño? ¿En qué medida es capaz de anticipar y responder a las vicisitudes del entorno? Las respuestas a estas preguntas aportan cuantiosa información: i) definen el punto de partida para el cambio, ii) ponen de manifiesto los retos a los que se enfrenta la institución para cumplir con su mandato, iii) ayudan a centrarse en la respuesta de desarrollo de capacidades dentro aquellas áreas que realmente van a marcar una diferencia para la institución, y iv) aportan líneas de base tangibles a partir de la cuales se puede medir el progreso.

Al aplicar este enfoque a la medición del cambio en las instituciones, se pondrá un énfasis distinto en cada componente dependiendo del contexto; el enfoque no exige que todos los componentes se apliquen de la misma manera o tengan el mismo peso en todas las situaciones. La eficiencia, por ejemplo, puede resultar menos relevante o práctica en aquellas instituciones gubernamentales que priorizan la expansión por encima de los costos aunque, a su vez, pueda resultar esencial para otras instituciones gubernamentales.

En esta sección, se define cada uno de los componentes y se ofrecen efectos e indicadores asociados a dichos efectos a título ilustrativo. Además, se presentan ejemplos de respuestas programáticas para desarrollar las capacidades de cada uno de los componentes. Los productos asociados a estas intervenciones deberían con- tribuir a conseguir los efectos relacionados con la mejora del desempeño, la estabilidad y la adaptabilidad de las instituciones.

2. la estabilidad institucional

Mientras que las medidas de desempeño dan una idea de cómo una institución utiliza sus recursos, las medi- das de estabilidad ofrecen un panorama del quehacer de la institución a lo largo del tiempo. Un incremento en el desempeño de la una institución puede ser una mejora temporal a la que le sucedan largas temporadas de retrocesos. La estabilidad es el grado en que una institución puede reducir la volatilidad del desempeño mediante la institucionalización de buenas prácticas y normas, así como identificando y mitigando los riesgos internos y externos mediante una buena gestión de riesgos.

mismo o un nivel mayor de desempeño, incrementa la eficiencia. Indicadores para medir la eficiencia pueden ser el grado de claridad (por ejemplo, en lo que respecta a la definición de funciones y responsabilidades, las necesidades y valores del cliente, o los efectos esperados); el grado de alineamiento (por ejemplo, de los equipos, de la asignación de presupuesto, o de los sistemas de seguimiento y evaluación); o la aceleración del ciclo (por ejemplo, una reducción del tiempo total que toma identificar, elaborar y entregar los productos acordados). Las respuestas programáticas pueden contribuir a incrementar el nivel de eficiencia

• alineando la estructura organizacional con el mandato (para reducir la duplicidad de funciones y re- sponsabilidades);
• racionalizando los procesos de negocio (reduciendo el número de días necesarios para completar una tarea o el número de personas que tienen que aprobar un producto);
• mejorando los procesos de formulación de políticas (involucrando a más actores durante el proceso).

Caso 1. Capturando resultados: Acción contra las minas en Azerbaiyán

En 1999, se creó la Agencia Nacional de Acción contra las Minas (ANAMA) de Azerbaiyán para limpiar la áreas afectadas por la Guerra de Nagorno-Karabakh de minas y artefactos explosivos no detonados.. La ANAMA también se hizo responsable de formular un plan de reasentamiento para los más de un millón de desplazados internos ocasionados por los seis años de conflicto. Tras más de 10 años invirtiendo en el desarrollo de sus capacidades, la ANAMA opera de forma eficaz y eficiente, con un personal formado en las buenas prácticas de procedimientos operativos estandariza- dos para el desempeño de su labor del día a día. Como medida de su desempeño, el costo de retirar minas ha descendido de $500/m2 en 1999 a $9/m^2 en 2001, y está por debajo de %1.5 desde 2005. Como medida de su estabilidad , la ANAMA ha sido capaz de mantener su liderazgo y su personal clave a lo largo de sus más de diez años de operaciones. Además, su dependencia de los donantes ha disminuido notablemente, invirtiéndose la relación de recursos de donantes y recursos de gobierno de 1999, que era de 80:20, para ser hoy en día de 20:80. La fortaleza institucional de la ANAMA ha ido mejorando en el transcurso de los años hasta el punto de que hoy en día brinda formación y asesoramiento a instituciones con mandatos similares en países vecinos, como Afganistán, Georgia o Tayikistán.

eJeMploS de eFecToS eJeMploS de indicadoReS de eFecTo

eFicacia

La Secretaría de Pesca previene la sobreex- plotación pesquera (por ejemplo, contribuy- endo a la meta nacional de disponer de reservas pesqueras sostenibles)

• Número de pescadores registrados
• Número de arrestos por pesca ilegal
• Número de reservas pesqueras que no padecen sobreexplotación

El Ministerio de Energía mejora el acceso a la electricidad en las zonas rurales (por ejemplo, contribuyendo a la meta nacional de acceso universal a la electricidad)

• Porcentaje de hogares de zonas rurales con acceso a la electricidad
• Promedio de horas sin suministro en los hogares de las zonas rurales
• Tasa de satisfacción de los beneficiarios con el servicio (mediante encuesta)
• Número de puntos de acceso ilegal a la red de suministro eléctrico

La Secretaría de Asuntos Forestales protege las áreas boscosas (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacional de ampliar las áreas de bosques)

• Volumen anual de cosecha de madera, comparado con el volumen esperado con los planes actuales
• Porcentaje de zona boscosa con sistemas de seguri- dad contra incendios adecuados según las especifi- caciones de la política de protección de bosques

eFiciencia

La Comisión Anticorrupción investiga y trata eficientemente las quejas reportadas por ciudadanos particulares, en concordancia con su mandato constitucional (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacional de mejorar la participación pública y la rendición de cuentas del gobierno)

• Número de casos (por año/mes) investigados por la Comisión Anticorrupción que fueron lleva- dos a procesos judiciales bajo la legislación anticorrupción
• Costo medio de las investigaciones que llevan a procesos judiciales
• Tiempo transcurrido desde la queja hasta el cierre del proceso

El Grupo de Tareas sobre minas y restos explo- sivos de guerra (REG) acelera el proceso de retirar minas y otros REG de los terrenos que se encuentran en un radio de 5 kilómetros de los centro de población (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacional de impacto cero de minas y REG)

• Hectáreas de terreno limpiadas por mes
• Costo de limpieza por hectárea

Medición del deSeMpeÑo inSTiTucional: eFicacia Y eFiciencia

• Interferencias políticas en los procesos técnicos u operativos;
• Falta de participación pública o de los actores;
• Proveedores insatisfactorios o monopolísticos en programas u operaciones;
• Daños a los bienes materiales – instalaciones, documentos, computadoras, como resultado, por ejemplo, de un incendio, desastres naturales o vandalismo;
• Fallos en productos y/o servicios;
• Fallos en procesos de cualquier tipo;
• Falta de datos para una toma de decisiones informada;
• Irregularidades en las prácticas de contratación y en las medidas de seguridad laboral;
• Alta rotación de personal;
• Baja motivación del personal.

Las respuestas programáticas pueden contribuir a una mejor mitigación del riesgo

• diseñando y poniendo en marcha mecanismos de participación;
• redactando e implementando buenas prácticas en las políticas y las prácticas de adquisiciones y contrataciones;
• desarrollando sistemas de gestión de la información que garanticen una toma de decisiones fundamentada en hechos.

Caso 2a. Capturando resultados: Prestación de servicios locales en Filipinas

En un esfuerzo por mejorar el acceso al agua potable en el área metropolitana de Manila, Filipinas, se creó una alianza comunitaria público-privada entre suministradores privados de agua, proveedores informales a pequeña escala, autoridades locales y las comunidades. Como resultado de estos esfuer- zos, el número de personas con acceso sostenible y asequible a agua potable pasó de 1500 personas a 7000 personas en un año (mejora en el desempeño); se formalizó y legalizó a los proveedores infor- males en la Asociación Nacional de Proveedores de Agua y Servicios Sanitarios de Filipinas (mejora en la estabilidad); el modelo de alianza se está aplicando a otras zonas desfavorecidas del área metropoli- tana de Manila y se están realizando los ajustes normativos pertinentes para replicar el modelo a otros sectores (mejor adaptabilidad).

Medición de la eSTaBilidad inSTiTucional:

inSTiTucionaliZación Y MiTiGación de RieSGoS

eJeMploS de eFecToS eJeMploS de indicadoReS de eFecToS

inSTiTucionaliZación

Los gobiernos locales utilizan procedimientos de funcionamiento estándar, desarrollados por el Ministerio de Gobierno Local (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacio- nal de acceso universal al agua potable servicios sanitarios)

• Porcentaje de procesos y procedimientos documen- tados y disponibles para el personal
• Tasa de cumplimiento de los procedimientos opera- tivos estándar (medidos utilizando una función de control de calidad)

Estándares y marco normativo nacional para prácticas de adquisiciones públicas establecidos (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacio- nal de una rendición de cuentas mejorada en el sector público)

• Porcentaje de actividades públicas de adquisiciones y contrataciones que entran en el nuevo marco
• Grado de compatibilidad entre adquisiciones y con- trataciones, normas de licitación, normas de partici- pación, documentación de las propuestas, evalu- ación de ofertas, presentación y procedimientos, y las normativas internacionales reconocidas
• Tasa de cumplimiento (con el nuevo marco) por parte de los funcionarios públicos de adquisiciones
• Tiempo transcurrido desde la orden de compra hasta la entrega

MiTiGación de RieSGoS

Los gobiernos locales han aumentado su rendición de cuentas (contribuyendo, por ejemplo, a la meta local de mejora del desarrollo económico local)

• Cantidad de pérdidas o daños en bienes materiales por uso indebido, accidente, robos u otros acontecimientos
• Porcentaje de organizaciones mediáticas del distrito que cuentan, al menos, con un informante con acce- so al presupuesto del gobierno local que comprende los gastos clave

El Ministerio de Educación reduce la rotación de personal y mejora algunos temas rela- cionados con la motivación que afectan a la enseñanza primaria (contribuyendo, por ejemplo, a la meta nacional de educación primaria universal)

• Nivel de satisfacción del profesorado
• Tasa de rotación debido a rescisión voluntaria de contrato
• Número de días perdidos debido a accidentes, situa- ciones de emergencia, baja por enfermedad, etc. con relación al número total de días laborables
• Cambios en los paquetes de beneficios