Proceso Administrativo de una Empresa Constructora, Guías, Proyectos, Investigaciones de Arquitectura

¡Descarga Proceso Administrativo de una Empresa Constructora y más Guías, Proyectos, Investigaciones en PDF de Arquitectura solo en Docsity!

Contenido

2. Resumen

Durante la unidad II, abarcamos temas relacionados con el proceso administrativo de una empresa constructora, los cuales investigamos y hablamos de ellos en el presente trabajo.

Todos los temas y subtemas mencionados a continuación, son sumamente importantes; tales como los clientes y tipo de clientes, los cuales son la parte fundamental para que una empresa pueda crecer. También se habla de los conceptos que son importantes conocer en una empresa, como estimaciones y el control de obra, los proveedores y el tipo de proveedores, la importancia de que estos sean de calidad para que tu empresa igual sea de calidad, etc.

Otros conceptos y temas importantes mencionados son los proyectos y unidades de negocio, la contabilidad y los estados financieros de una constructora lo que nos dará conocer la situación económica y financiera y los cambios que experimenta la misma a una fecha o periodo determinado.

Y antes de concluir el trabajo, se hablará de un tema que no puede pasar por alto en la formación de ninguna empresa: la toma de decisiones, ya que siempre existirán situaciones en las que uno tenga actuar con rapidez y efectividad.

2.1. Clientes y tipos de Clientes

Clientes

Un cliente es la persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a cambio de dinero u otro artículo de valor. (Reizenstein, Richard C. 2004).

Clientes activos e inactivos

Los clientes activos son aquellos que en la actualidad, están realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su última compra hace bastante tiempo atrás, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que están insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto (Kendall, Stephanie D. 2007). Esta clasificación es muy útil por dos razones:

• Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa.
• Para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas e su alejamiento para luego intentar recuperarlos.

Según su posible frecuencia de compras

Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

1. Clientes potenciales de compra frecuente.

Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes.

2. Clientes potenciales de compra habitual.

Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio.

3. Clientes potenciales de compra ocasional.

Son aquellos que realizan compras esporádicas o por única vez.

Según su posible volumen de compras

Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:

1. Clientes potenciales de alto volumen de compras.

Son aquellos que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, hasta tal punto, que su participación en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%

2. Clientes potenciales de promedio volumen de compras.

Son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no.

3. Clientes potenciales de bajo volumen de compras.

Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo regular, este tipo de clientes pertenecen a los de compra ocasional.

2.2. Estimaciones y control de obra

Las estimaciones y el control de obra, son documentos que sirven para que el contratista compruebe el trabajo ejecutado en cierto periodo de tiempo con el fin de calcular los costos y recursos en la obra, desde la mano de obra hasta los materiales para completar las actividades del proyecto de manera eficiente y transparente.

Estimación: la valuación de los trabajos ejecutados en un periodo determinado presentada para autorización de pago, en la cual se aplican los precios, valores o porcentajes establecidos en el contrato en atención a la naturaleza y características del mismo, considerando, en su caso, la amortización de los anticipos, los ajustes de costos, las retenciones económicas, las penas convencionales y las deducciones; así como, la valuación de los conceptos que permitan determinar el monto de los gastos no recuperables. 1

Antes de iniciar un proyecto se elabora un plan en función de ciertos supuestos y estimaciones. Es importante documentar estos supuestos, ya que influirán en el desarrollo del alcance de trabajo del proyecto, en el programa y en el presupuesto.

Un proyecto se basa en una serie única de tareas interdependientes y estimaciones de la duración de cada tarea, varios recursos y supuestos sobre la disponibilidad y la capacidad de esos recursos, y aproximaciones de los costos asociados con los recursos. Esta combinación de supuestos y estimaciones genera incertidumbre respecto a si se logrará plenamente el objetivo del proyecto.

Estimar la duración de las actividades

Haga una estimación del tiempo que tomará completar cada actividad, con base en los recursos que se aplicarán.

Estimar los costos de la actividad

Los costos de una actividad deben basarse en los tipos y las cantidades de los recursos estimados para cada actividad, así como en la tasa de costo de mano de obra apropiada o el costo unitario de cada tipo de recurso.

Determinar el presupuesto

El presupuesto total del proyecto se puede desarrollar al añadir las estimaciones de costos para cada actividad. Asimismo, los presupuestos para cada paquete de trabajo en la estructura de la división del trabajo se determinan al añadir los costos estimados de las actividades detalladas para cada paquete de trabajo.

Es una buena práctica hacer que la persona que tendrá la responsabilidad de los costos relacionados con el trabajo haga sus estimaciones. Esto le produce un compromiso y evita cualquier prejuicio que pudiera ser resultado de que una persona haga todas las estimaciones de costos para el proyecto completo. 3

Control de Obra

El primer paso es establecer un plan inicial que muestre cómo el alcance del proyecto se logrará a tiempo y dentro del presupuesto.

Una vez que el cliente y el contratista o equipo del proyecto acuerdan este plan inicial, el proyecto se ejecuta. Por tanto, es necesario monitorear el avance para asegurarse de que todo marcha según lo planeado. El proceso de control del proyecto consiste en recabar con regularidad datos sobre el desempeño del proyecto, comparar el desempeño real con el planeado, y emprender de inmediato acciones correctivas en caso de que el

1 (CÁMARA DE DIPUTADOS DEL H. CONGRESO DE LA UNIÓN, 2010) 2 (JACK GIDO, JAMES P. C L EMENTS, 2012) 3 (Clements, 2012)

desempeño real esté rezagado con respecto al planeado. Este proceso debe ocurrir con frecuencia a lo largo del proyecto.

Durante cada periodo de entrega de reportes se deben recabar dos tipos de datos o información:

1. Datos sobre el desempeño real

1. Fecha real en que las actividades comenzaron o terminaron
2. (^) Los costos reales incurridos y comprometidos
3. El valor ganado del trabajo terminado

2. Información sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del

proyecto

Estos cambios podrían iniciarse por el cliente o el equipo del proyecto, o ser resultado de un suceso imprevisto.

Observe que una vez que los cambios se incorporan en el plan y el patrocinador o cliente llegan a un acuerdo, se debe establecer un plan inicial nuevo. El alcance, programa y presupuesto del plan inicial nuevo pueden diferir de los del plan inicial original.

Proceso del control del Proyecto

2.3. Proveedores y Tipos de Proveedores

Un proveedor puede ser una persona o una empresa que abastece a otras empresas con existencias (artículos), los cuales serán transformados para venderlos posteriormente o directamente se compran para su venta, estas existencias adquiridas están dirigidas directamente a la actividad o negocio principal de la empresa que compra esos elementos.

Calidad de los proveedores

En ningún caso debe sacrificarse la calidad de los insumos en aras de un menor costo, todos los proveedores deben de ser confiables.

La forma de trabajar de justo a tiempo se basa en relaciones a largo plazo con los proveedores, a los cuales se debe considerar como socios en lugar de adversarios. La cooperación logra un mejor desempeño, lo cual beneficia a ambas partes. 5

Al hablar de beneficios se pueden citar:

• Mejores niveles de inventarios.
• Entregas más frecuentes y de menor tamaño.
• Menores tiempos de obtención.
• Sistemas más sencillos.
• Mejor calidad.
• Costos menores.

Lo importante será definir qué proveedor es la mejor fuente de abastecimiento para otorgarle todos los contratos, en lugar de darle sólo una parte de los mismos.

El resultado es la dependencia mutua; esto significa que, cada parte debe ser tan importante para la otra, de tal manera que la cooperación y el compromiso se tornen esenciales. El proveedor se convierte en una extensión de otra empresa.

Mejorar el desempeño de los proveedores

Los fundamentos para lograr las mejoras de desempeño proceden de dos fuentes:

Evaluación de proveedores

Una base común de evaluación debe contener:

• (^) El tiempo transcurrido entre pedido y entrega.
• El tiempo de entrega cotizado.
• El tiempo de respuesta en caso de problemas.
• Frecuencia de entrega: semanal, diaria, por horas, etcétera.
• Porcentaje de defectos de partes entregadas.
• (^) Cantidad de inventarios retenidos por el proveedor.

Equipos de mejora continua

Equipo de mejora continua Al existir una buena relación entre cliente y proveedor es conveniente que este último envíe a su personal a hablar de manera directa con el equipo del cliente y viceversa.

5 (Münch, 2010)

Los impulsos proceden de los propios equipos de mejora continua, al identificar oportunidades de eliminación de desperdicio.

Tipos de Proveedores

Proveedor de bienes

Empresa o persona física, cuya actividad se refiere a la comercialización o fabricación de algún producto, los cuales tienen un valor monetario en el mercado, así mismo los proveedores de bienes tienen como característica principal de satisfacer una necesidad tangible del mercado. Ejemplo de proveedores de bienes: Empresas dedicadas a la venta de mercancías varias como; muebles, artículos de oficina, mercancía para la reventa de cualquier tipo, empresas dedicadas a la extracción, transformación y fabricación de objetos cuya finalidad sea la comercialización.

Proveedor de servicios

Empresa o persona física, cuya actividad busca responder las necesidades del cliente, que por su característica principal de servicio es intangible, es decir que no se pude tocar, pero así mismo el servicio está apoyado por bienes tangibles para lograr dicha actividad. Ejemplo de proveedores de servicios: Compañías telefónicas, de internet, transporte de mercancías y personal, servicios públicos y para estatales como luz, agua, así como servicios de entretenimiento, televisión, mantenimiento y otros. Es de vital importancia para las empresas establecer relaciones comerciales con este tipo de proveedores ya que una adecuada selección de estos, significara un beneficio en el funcionamiento y operación de la empresa.

Proveedores de recursos

Empresa o persona física, cuya finalidad es satisfacer las necesidades de la empresa de recursos del tipo económico. Como los son créditos, capital para la empresa, socios, etc. Ejemplos de proveedores de recursos: Bancos, financieras, cooperativas, prestamistas, gobierno, socios capitalistas, etc.

6 (Nápoles, 2008)

Proyectos Un proyecto es un conjunto de actividades y recursos dirigidos a generar un servicio o producto de carácter único y temporal. Con el constante cambio del entorno en muchas organizaciones es necesario realizar proyectos de innovación o mejora de carácter temporal que requieren de la participación de varias áreas.

Dos son las características de los proyectos:

• Temporalidad. Es decir, duran un tiempo y siempre finalizan.
• Unidad. Cada proyecto posee características específicas y únicas.

Con excepción de algunas empresas como las constructoras, de investigación, de cinematografía, televisión, artes y asesoría, donde continuamente se generan nuevos proyectos que justifican la creación, dentro de la estructura de la organización, de un área de proyectos, la mayoría de las empresas carece de un departamento de proyectos, por lo que ha surgido la necesidad de contar con una metodología para lograr con éxito los proyectos conocida como “administración por proyectos”.

Las etapas de la administración por proyectos son:

Planeación

Se establece el qué del proyecto: la visión, la misión, los objetivos, las estrategias, los presupuestos, los programas y las restricciones del proyecto. En esta fase se define el alcance del proyecto y se utilizan diferentes técnicas: la gráfica de Gantt, los presupuestos de costos, los formatos de reporte, las listas de verificación de actividades, el calendario de eventos y la matriz de riesgos. Se establecen estándares de calidad y la tasa interna de retorno.

Organización

En esta etapa se define el cómo lograr los objetivos: la estructura, los procesos, las funciones, los sistemas y los procedimientos; para lograrlo incluye por supuesto la división del trabajo, el establecimiento de jerarquías, responsabilidades y funciones. Se diseñan los formatos de reporte y el manual de funciones e instructivo del puesto. Se establecen formatos para los entregables a lo largo del proyecto.

Integración

Responde a las preguntas con qué y con quiénes. En esta fase se integra el equipo de gente, líderes de proyecto y equipos, y se proveen los recursos para lograrlo. Se elabora un formato de abastecimientos y un programa de adquisiciones y contrataciones.

Dirección

Se guían los esfuerzos y recursos para ejecutar todas las acciones conforme a lo establecido. En esta etapa, la finalidad es realizar eficientemente todo lo anteriormente establecido. Se elaboran reportes de avances y resultados, se verifica la calidad de los trabajos, se constata la fecha y calidad de los entregables, se efectúan juntas de información de avances, se solucionan posibles problemas y se toman decisiones sobre imprevistos.

Control

Se compara lo realizado en relación con lo planeado para detectar las desviaciones y corregir las posibles fallas. Incluye el cierre del proyecto y la conservación de los informes de resultados, así como el servicio de mantenimiento al usuario del proyecto. Se compara lo realizado en relación con lo planeado, se establecen medidas correctivas y se elabora el reporte final del proyecto.

Unidades de negocio

7 (Münch, 2010) 8 (Münch, 2010)

Una economía global requiere competitividad, lo cual implica nuevas oportunidades de negocios. Aunque las grandes corporaciones han sido líderes en los negocios internacionales, la creciente presencia de las pequeñas empresas en el mercado global ha modificado la imagen tradicional de los pequeños negocios como algo estrictamente doméstico. Aunque los pequeños negocios suelen estar situados en una sola localidad, ahora muchos de ellos importan o exportan productos. 9

9 (Münch, 2010)

Creación o gestación

En la etapa de creación deben definirse los siguientes elementos:

Justificación de la empresa Se debe justificar la importancia de la misma, especificando la necesidad que satisface y los rendimientos a obtener.

Nombre de la empresa Es parte esencial de la identidad corporativa. Debe ser original, significativo, agradable, claro y simple, y fácil de recordar.

Giro o misión. Actividad y tipo de empresa La etapa de creación termina cuando es posible iniciar el proceso de planeación.

Planeación

A través de la planeación se plantea el rumbo hacia dónde se dirige la organización, se eliminan riesgos y se garantizan condiciones de éxito; por eso la planeación es el punto de partida del proceso administrativo.

Organización e Integración

A través de la organización se determina la forma de llevar a cabo, de la manera más eficiente, las funciones y actividades mediante la coordinación de los recursos y la simplificación del trabajo.

El propósito de la organización es simplificar el trabajo, y coordinar y optimizar funciones y recursos; en otras palabras, lograr que todas las actividades y recursos se coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fácil su manejo para quienes trabajan en la empresa, y para la atención y satisfacción de los clientes.

Dirección y Control

Estas etapas implican la operación de la empresa, y por supuesto el emprendedor aplica el proceso de dirección durante todas las etapas, incluyendo la planeación.

Dirección Conducir y guiar a los subordinados al logro de los objetivos mediante la integración, motivación, toma de decisiones, comunicación y liderazgo para la ejecución de lo planeado y organizado.

Control Etapa que consiste en evaluar el logro de los resultados en relación con lo planeado mediante el establecimiento de estándares, medición, corrección y retroalimentación.

Todas estas etapas forman parte del proceso administrativo y son el quehacer cotidiano del empresario

2.5.2 Proceso administrativo

13 (Münch, 2010)

• 2. Resumen.................................................................................................................................
• 2.1. Clientes y tipos de Clientes................................................................................................
  • Clientes.......................................................................................................................................
  • Clientes activos e inactivos........................................................................................................
    • Según su posible frecuencia de compras................................................................................
    • Según su posible volumen de compras..................................................................................
    • Según su grado de influencia.................................................................................................
• 2.2. Estimaciones y control de obra..........................................................................................
  • Estimación..................................................................................................................................
    • Estimar la duración de las actividades...................................................................................
    • Estimar los costos de la actividad..........................................................................................
    • Determinar el presupuesto......................................................................................................
  • Control de Obra..........................................................................................................................
    • 1. Datos sobre el desempeño real...........................................................................................
    • 2. Información sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto....
    • Proceso del control del Proyecto............................................................................................
• 2.3. Proveedores y Tipos de Proveedores..................................................................................
  • Calidad de los proveedores........................................................................................................
  • Mejorar el desempeño de los proveedores.................................................................................
    • Evaluación de proveedores.....................................................................................................
    • Equipos de mejora continua...................................................................................................
  • Tipos de Proveedores...............................................................................................................
    • Proveedor de bienes.............................................................................................................
    • Proveedor de servicios.........................................................................................................
    • Proveedores de recursos.......................................................................................................
• 2.4. Proyectos y unidades de negocio......................................................................................
  • Proyectos..................................................................................................................................
    • Planeación............................................................................................................................
    • Organización........................................................................................................................
    • Integración............................................................................................................................
    • Dirección..............................................................................................................................
    • Control..................................................................................................................................
  • Unidades de negocio................................................................................................................
• 2.5 La contabilidad y los estudios financieros.......................................................................
  • Contabilidad.............................................................................................................................
  • 2.5.1 El proceso administrativo interno de la empresa....................................................
    • Creación o gestación............................................................................................................
    • Planeación............................................................................................................................
    • Organización e Integración..................................................................................................
    • Dirección y Control..............................................................................................................
  • 2.5.2 Proceso administrativo.............................................................................................
• 2.6.................................................................................................................................................
• Toma de decisiones en la empresa...............................................................................................
  • Proceso de toma de decisiones.................................................................................................
    • 1. Identificar el problema.....................................................................................................
    • 2. Reunir información relevante...........................................................................................
    • 3. Desarrollar alternativas....................................................................................................
    • 4. Evaluar cada alternativa...................................................................................................
    • 5. Elegir la mejor alternativa................................................................................................
    • 6. Implantar la decisión........................................................................................................
    • 7. Dar seguimiento y evaluar................................................................................................
  • 2.6.1 Software de aplicación actualizado para la administración de la empresa.............
• Evidencia de la Investigación Documental..................................................................................
• Conclusión....................................................................................................................................
• Bibliografía...................................................................................................................................

6. Implantar la decisión

Incluso cuando haya hecho la mejor elección, la decisión aún puede fracasar si no se pone en marcha de modo adecuado. Esto significa que debe transmitir la decisión a los afectados y conseguir que se comprometan con ella. En especial, tendrá que designar responsabilidades, asignar los recursos necesarios y aclarar las fechas de entrega

7. Dar seguimiento y evaluar

La última fase en el proceso de toma de decisiones es dar seguimiento y evaluar los resultados de la decisión. ¿La alternativa consiguió el resultado deseado? ¿Corrigió el problema que se identificó en el paso 1? ¿La decisión de Carol llenó el horario con un programa lucrativo y de alto rating? Así lo espera ella, pero no sabrá la respuesta final hasta que el programa esté al aire durante algunos meses.

2.6.1 Software de aplicación actualizado para la administración de la

empresa

Una de las funciones más importantes es la administración de las tecnologías de información, las cuales resultan indispensables para cualquier tipo de empresa sin importar el tamaño o el giro. Ésta se lleva a cabo normalmente en el área de sistemas o informática. Cada empresa de acuerdo con su tamaño, sus necesidades y sus recursos organizará el área de sistemas de información. 17

En las grandes empresas existe un área o gerencia específica que se encarga de manejar el hardware, el software, los sistemas de telecomunicación y las redes de la empresa. Esta área se integra por múltiples departamentos, áreas y especialistas; mientras que en una microempresa una sola persona manejará el equipo de cómputo, y no necesariamente existirá un área de sistemas y telecomunicaciones.

Evidencia de la Investigación Documental

17 (Münch, 2010)