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EL R E TO D E L A P RO D U C T I V I DA D 13
(^4) Eficiencia significa “hacer bien el trabajo, con un mínimo de recursos y de desperdicio”. Observe la distinción entre eficien- te , que implica hacer bien el trabajo, y efectivo , que significa hacerlo de la manera correcta. Un trabajo bien hecho —diga- mos, aplicar las 10 decisiones de la administración de operaciones— nos ayuda a ser eficientes ; el desarrollo o empleo de la estrategia correcta nos ayuda a ser efectivos.
- Enfoque global : La rápida declinación en los costos de comunicación y transporte ha globalizado los mercados. Aunque al mismo tiempo los recursos en forma de materiales, talento y mano de obra también se han globalizado. Contribuyen a esta rápida globalización los países de todo el mundo que compiten por el crecimiento económico y la industrialización. Los administradores de operaciones responden con innovaciones que generan y mueven con rapidez ideas, partes y bienes terminados en el lugar y el momento en que se necesiten. - Desempeño justo a tiempo : Se destinan vastos recursos financieros al inventario, encareciéndo- lo. El inventario impide dar respuesta a los rápidos cambios en el mercado. Los administradores de operaciones están recortando los inventarios de manera sistemática en todos los niveles, desde materias primas hasta productos terminados. - Sociedades de cadenas de suministro : Los ciclos de vida del producto cada vez más cortos, así co- mo los rápidos cambios en la tecnología de materiales y procesos, exigen una mayor participa- ción de los proveedores. En general, los proveedores suministran más de la mitad del valor de cada producto. En consecuencia, los administradores de operaciones están cimentando sociedades a largo plazo con jugadores cruciales en la cadena de suministro. - Desarrollo de productos rápido : La expedita comunicación internacional de noticias, entreteni- miento y estilos de vida está acortando drásticamente la amplitud de vida de los productos. Los administradores de operaciones responden con tecnología y alianzas (socios) más rápidas y con una administración más efectiva. - Personalización en masa : Una vez que comenzamos a concebir al mundo como un mercado, las diferencias individuales se hacen más evidentes. Las diferencias culturales, compuestas por las indi- viduales en un mundo donde los consumidores están cada vez más conscientes de las opciones, ejercen una presión real para que las empresas respondan. Los administradores de operaciones están respondiendo con procesos de producción suficientemente flexibles para ajustarse a los ca- prichos individuales de los consumidores. La meta es producir productos individuales donde y cuando se necesiten. - Empleados con autoridad delegada : Al combinarse la explosión del conocimiento con un lugar de trabajo más tecnificado se vuelve imprescindible aumentar la competitividad en el espacio labo- ral. La respuesta de los administradores de operaciones ha sido trasladar la responsabilidad de tomar más decisiones al trabajador individual. - Producción sensible al medio ambiente : La continua batalla de los administradores de operacio- nes por mejorar la productividad se suma a la creciente preocupación por el diseño de productos y procesos que estén en armonía con el ambiente. Esto se traduce en el diseño de productos biode- gradables o de componentes de automóviles que puedan volverse a usar o reciclarse, o de empa- ques más eficientes.
Éstos y muchos otros temas que forman parte de los emocionantes retos que enfrentan los administra- dores de operaciones se analizan en este texto.
EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
Para crear bienes y servicios se necesita transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto más efi- ciente hagamos la transformación, más productivos seremos y mayor será el valor agregado a los bienes y servicios entregados. La productividad es la razón entre salidas (bienes y servicios) y una o más entra- das o insumos (recursos como mano de obra y capital) (véase la figura 1.7). El trabajo del administrador de operaciones es mejorar la razón entre salida e insumo, y mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.^4 Esta mejora puede lograrse de dos formas: una reducción en la entrada mientras la salida permanece constante, o bien, el incremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas re- presentan una mejora en la productividad. En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capi- tal y administración, integrados en un sistema de producción. La administración crea este sistema de pro- ducción, que permite la conversión de entradas en salidas_._ Las salidas son bienes y servicios que incluyen artículos tan diversos como pistolas, mantequilla, educación, sistemas judiciales mejorados y centros pa- ra esquiar. La producción es la elaboración de bienes y servicios. Una producción alta sólo puede impli- car que más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos (bajo desempleo), pero no implica necesariamente una alta productividad.
Productividad Razón entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas o insumos (como mano de obra, capital o administración).
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Entradas Proceso Salidas
Ciclo de retroalimentación
Bienes y servicios
El sistema económico estadounidense transforma entradas en salidas con casi 2.5% de incremento anual de la productividad. El aumento de la productividad es resultado de una mezcla de capital (38% de 2.5%), mano de obra (10% de 2.5%) y administración (52% de 2.5%).
Mano de obra, capital, administración
FIGURA 1.7 ■
El sistema económico agrega valor al transformar entradas en salidas
Un ciclo de retroalimentación efectivo evalúa el desempeño del proceso en relación con un plan o un estándar. También evalúa la satisfacción del cliente y envía señales a quienes controlan las entradas y el proceso.
(^5) De acuerdo con el Statistical Abstract of the United States , el incremento en la productividad del sector comercial no agrícola de 1995 fue 0.9%; en 1996, 2.5%; en 1997, 2.0%; en 1998, 2.7%; en 1999, 2.6%; en 2000, 4.3% (vea la tabla 613). El incremen- to de la productividad durante el año de recesión 2001 fue 1.1%. (Vea The Wall Street Journal ). (12 de agosto de 2002): A2. (^6) Se supone que la calidad y el periodo permanecen constantes.
La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para pro- porcionar un estándar de vida de su población que mejore. Sólo mediante el incremento de la productivi- dad puede mejorarse el estándar de vida. Más aún, sólo a través de los incrementos en la productividad pueden la mano de obra, el capital y la administración recibir los pagos adicionales. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y administración aumentan sin incrementar la productividad, los precios su- ben. Por otra parte, los precios reciben una presión para bajar cuando la productividad se incrementa, de- bido a que se produce más con los mismos recursos. Los beneficios del incremento de la productividad se ilustran en el recuadro AO en acción , “incremen- to de la productividad en el parque vehicular de Los Ángeles”. Durante más de cien años (de 1869 a 1973), Estados Unidos pudo aumentar su productividad a una tasa promedio de casi 2.5% anual. Dicho crecimiento duplicó la riqueza de Estados Unidos cada 30 años. Sin embargo, de 1973 hasta mediados de la década de 1990, no pudo sostener ese incremento y la producti- vidad cayó a casi 1% anual. Esto fue desastroso y explica en gran medida la preocupación nacional por el crecimiento económico. Pero el panorama de la productividad estadounidense está mejorando. El sector de manufactura, aunque una porción decreciente de la economía de Estados Unidos, ha observado en años recientes incrementos de productividad superiores a 4% anual, y el sector servicios, con incremen- tos de casi 1%, también ha observado cierta mejoría. Esta combinación ha permitido que el crecimiento anual de la productividad estadounidense regrese al intervalo cercano a 2.5% de la economía como un to- do en los albores del siglo XXI.^5 En este libro se examina la forma de incrementar la productividad mediante la función de operacio- nes. La productividad es un aspecto significativo para el mundo y el administrador de operaciones está calificado de manera singular para emprenderlo.
Medición de la productividad
La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede me- dirse en horas-trabajo por tonelada de algún tipo específico de acero, o bien, como la energía necesaria para generar un kilowatt de electricidad.^6 Un ejemplo puede resumirse en la siguiente ecuación:
Por ejemplo, si las unidades producidas = 1,000 y las horas-trabajo empleadas son 250, entonces:
El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra, se denomina pro- ductividad de un solo factor. No obstante, un panorama más amplio de la productividad es la producti- vidad de múltiples factores , la cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, mano de obra, material, energía, capital). La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad
Productividad
Unidades producidas Horas-trabajo empleadas
4 unidades por hora-trabajo
Productividad
Unidades producidas Horas-trabajo empleada
Productividad de un solo factor Indica la razón entre un recurso (entrada) y los bienes y servicios producidos (salida).
Productividad de múltiples factores Indica la razón entre muchos o todos los recursos (entradas) y los bienes y servicios producidos (salidas.)
2. Los elementos externos^7 pueden aumentar o disminuir la productividad, y el sistema en estudio puede no ser el responsable directo. Un servicio de energía eléctrica más confiable podría mejo- rar sustancialmente la producción, mejorando la productividad de la empresa gracias a ese de apoyo y no a las decisiones administrativas tomadas dentro de la empresa. 3. Quizá no se cuente con unidades de medición precisas. No todos los automóviles requieren los mismos insumos: algunos autos son subcompactos y otros 911 Porches Turbo. La medición de la productividad resulta particularmente difícil en el sector servicios, donde llega a com- plicarse definir el producto final. Por ejemplo, la calidad de un corte de cabello, el veredicto de un caso en los tribunales o el servicio en una tienda al menudeo se ignoran en todos en los datos económicos. En algunos casos se realizan ajustes para la calidad del producto vendido, pero no para la calidad del desem- peño de la venta o para una selección más amplia de productos. La medición de la productividad se efectúa en medidas de entradas y salidas específicas, mientras que una economía libre produce valor, es decir, lo que la gente quiere. Las personas pueden desear productos personalizados junto con conveniencia, rapidez y seguridad. Las medidas tradicionales de entrada y salida pueden ser deficientes para estos factores. Ob- serve los problemas de medición de la calidad en un despacho de abogados, donde cada caso es diferente y altera la precisión de la medida “casos por hora de trabajo” o “casos por empleado”.
Variables de productividad
Como vimos en la figura 1.6, los incrementos en la productividad dependen de tres variables de produc- tividad :
1. Mano de obra , que contribuye en casi 10% del incremento anual. 2. Capital , el cual contribuye en casi 38% del incremento anual. 3. Administración , que contribuye alrededor de 52% del incremento anual. Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad. Representan las grandes áreas en que los administradores pueden actuar para mejorar la productividad.^8
Mano de obra La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es resultado de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educada y más motivada. Ciertos incrementos pueden atribuir- se a semanas laborales más cortas. Históricamente, cerca de 10% de la mejora anual en productividad se atribuye a mejoras en la calidad del trabajo. Tres variables clave para mejorar la productividad laboral son:
1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva. 2. La alimentación de la fuerza de trabajo. 3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad. En las naciones desarrolladas, un cuarto desafío para la administración es mantener y mejorar las habili- dades de la mano de obra en el marco de la rápida expansión de la tecnología y el conocimiento. Datos recientes sugieren que el estadounidense promedio de 17 años de edad sabe considerablemente menos ma- temáticas que el promedio de japoneses de la misma edad, y que cerca de la mitad no puede contestar pre- guntas como las de la figura 1.8. Asimismo, más de 38% de los solicitantes de empleo en Estados Uni- dos que fueron examinados respecto de sus habilidades básicas tenían deficiencias en lectura, escritura o matemáticas.^9
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Variables de productividad Los tres factores cruciales para mejorar la productividad son: mano de obra, capital y la ciencia de la administración.
Muchas secundarias estadounidenses superan el 50% de deserción a pesar de ofrecer una amplia variedad de programas.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera en cuanto a 84% de 100? es mayor que 100 es menor que 100 es igual a 100
¿Qué área tiene este rectángulo?
6 yardas
4 yardas
4 yardas cuadradas 6 yardas cuadradas 10 yardas cuadradas 20 yardas cuadradas 24 yardas cuadradas
Si 9y + 3 = 6 y + 15, entonces y = 1 2
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FIGURA 1.8 ■
Cerca de la mitad de los jóvenes de 17 años en Estados Unidos no puede responder correctamente preguntas de opción múltiple de este tipo
(^7) Éstas son variables exógenas, es decir, variables fuera del sistema en estudio que influyen en él. (^8) Los porcentajes son de Herbert Stein y Murray Foss, The New Illustrated Guide to the American Economy (Washington, DC: la AIE Press, 1995): 67. (^9) Rodger Doyle, “Can´t Read, Can´t Count”, Scientific American (octubre de 2001): 24.
Superar las deficiencias de la calidad en la mano de obra mientras otros países cuentan con una mejor fuerza de trabajo representa un reto importante. Quizá las mejoras puedan alcanzarse no sólo aumentan- do la competencia de la mano de obra, sino también a través de un quinto elemento: una mejor mano de obra con un compromiso más sólido. Las estrategias de motivación, capacitación, trabajo en equipo y las de recursos humanos que se analizan en el capítulo 8, así como las de una educación mejorada, pueden estar entre las muchas técnicas que contribuyen al incremento de la productividad de la mano de obra. Las mejoras en la productividad de la mano de obra son posibles; sin embargo, se puede esperar que sean cada vez más difíciles y costosas.
Capital Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de capital proporcio- na dichas herramientas. La inversión de capital en Estados Unidos ha aumentado cada año excepto du- rante los pocos periodos de recesión severa. La inversión anual de capital en en ese país ha aumentado a una tasa anual de 1.5% después de deducciones y depreciación. La inflación y los impuestos elevan el costo del capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada vez más costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. El empleo de mano de obra más que de capital puede disminuir el desem- pleo en el corto plazo, pero también hace que las economías sean menos productivas y, por ende, que ba- jen los salarios en el largo plazo. La inversión de capital con frecuencia es necesaria, pero rara vez es un ingrediente suficiente en la batalla por incrementar la productividad. Los trueques entre capital y mano de obra fluyen constantemente. Cuanto más elevadas las tasas de in- terés, más proyectos que requieren capital son “eliminados”: no se emprenden porque la ganancia poten- cial sobre la inversión para un determinado riesgo ha disminuido. Los administradores ajustan sus planes de inversión a los cambios en los costos de capital.
Administración La administración es un factor de la producción y un recurso económico. La ad- ministración es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la productividad. Los administradores son responsables de más de la mitad del incremen- to anual de la productividad. Incluye las mejoras realizadas mediante la aplicación de la tecnología y la utilización del conocimiento. La aplicación de la tecnología y la utilización de nuevos conocimientos precisa capacitación y educa- ción. La educación seguirá siendo un artículo necesario de alto costo en las sociedades posindustriales. Éstas son sociedades tecnológicas que requieren capacitación, educación y conocimiento. En consecuen- cia, también se les conoce como sociedades de conocimiento. Las sociedades del conocimiento son aquellas en que gran parte de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a tareas técnicas y de proce- samiento de información que requieren educación y conocimientos. Los administradores de operaciones efectivos preparan trabajadores y construyen organizaciones que reconocen la continua necesidad de educación y conocimiento. Ellos se aseguran de que la tecnología, la educación y los conocimientos se empleen de manera efectiva. Una utilización más efectiva del capital, en oposición a la inversión de capital adicional, es también importante. El administrador, como catalizador de la productividad, tiene a su cargo la tarea de mejorar la productividad del capital con las limitaciones existentes. Las ganancias en productividad en las socieda- des de conocimiento requieren administradores que se sientan cómodos con la tecnología y la ciencia de la administración.
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Entre 20% y 30% de los trabajadores estadounidenses no poseen las habilidades básicas necesarias para desempeñar sus trabajos actuales. ( Fuente: Nan Stone, Harvard Business Review .)
Un panel de académicos y ejecutivos de negocios solicitó que se aligeraran los impuestos sobre utilidades corporativas y que se ampliaran las categorías tributarias a las ganancias de capital con el propósito de reducir el costo de capital, alentar la inversión corporativa y mejorar los estándares de vida en Estados Unidos.
Sociedad del conocimiento Sociedad en la que mucha de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a empleos basados en el conocimiento.
Siemens, el conglomerado multimillonario alemán, se conoce en su país de origen desde hace mucho tiempo por sus programas para aprendices. Puesto que la educación suele ser la clave de las operaciones eficientes en una sociedad tecnológica, Siemens ha llevado sus programas de capacitación de aprendices a sus plantas en Estados Unidos. Dichos programas están sentando las bases para una fuerza laboral altamente capacitada, esencial para la competitividad global.
