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TRABAJO EN GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
"Toda organización tiene una cultura no escrita que define las normas de comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas organizaciones tienen subculturas -frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-, existe una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organización considera fundamentales". "Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la explicación y predicción de una gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como de su desempeño en general".
Los grupos y equipos de trabajo constituyen un excelente vehículo para desarrollar un proceso eficiente de toma de decisiones.
Acerca del trabajo en grupos o equipos
Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía para la administración apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que defienden la exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.
En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce sólo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene también en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, se facilita una mejor gestión de la información y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinámica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organización para saber cómo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.
El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos.
¿Grupo o equipo?
Existen múltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. En la literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos términos se emplean de manera análoga e indistintamente.
Entre las definiciones existentes sobre qué es un equipo, pueden citarse:
"Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un comité de alta dirección".
"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".
"Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común".
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Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo:
"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para alcanzar objetivos comunes". "Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades". “Conjunto de personas que interactúan, son conscientes unas de las otras y se perciben como un grupo”. “Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Los primeros están definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento está establecido por las metas organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal". Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se está en presencia de un equipo. Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de más de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo" pero cuando se trabaja por separado, pero en función de un mismo objetivo, se hace "trabajo de grupo". Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
- Liderazgo fuerte e individualizado. • Liderazgo compartido.
- Responsabilidad individual • Responsabilidad individual y colectiva.
- La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creación o instalación - La formación de un equipo de trabajo es un proceso de desarrollo.
- Enmarca su acción dentro del objetivo global de la organización. - Dentro del marco del objetivo global de la organización, se autoasignan propósitos y metas específicas.
- Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual. - Sus resultados se toman y evalúan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros.
- El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o, incluso, un mal necesario. - El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.
- Los conflictos se resuelven por imposición o evasión. - Los conflictos se resuelven por medio de confrontación productiva.
- (^) Se encuentra centrado principalmente en la tarea. - (^) Se centra en la tarea y en el soporte socio - emocional de sus miembros.
- No reconoce diferencias de valores, juicios e incompetencias entre sus miembros. - Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisición o capital del equipo.
Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicológicas que van desde la confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que lo componen". Dichas confrontaciones deben promover el cambio y soluciones
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Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades? La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo:
- Formación. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo.
- Formación de subgrupos. Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse.
- Conflictos y confrontación. Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.
- Diferenciación. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.
- Realización y responsabilidad compartida. Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo. Características generales de los equipos
En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.
En los equipos eficientes, debe existir:
- Ambiente de apoyo: Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.
- Claridad del papel: Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.
- Metas superiores: Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.
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- Liderazgo adecuado: Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.
Papeles de los miembros de un equipo
"Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente actores." Si se utiliza la misma metáfora, puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempeña un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. La comprensión del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con regularidad y consistencia".
Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes la burla, la prepotencia y el egoísmo.
En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones actúen en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.
Uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento de un individuo es la identificación del papel que desempeña. Para ello existen diferentes técnicas. Existen muy pocas personas que presentan sólo las características de un determinado papel. Es mucho más probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones más altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles secundarios. Cualquier combinación es posible y válida para un individuo.
Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas que lo conforman. Ello posibilita un desarrollo más equilibrado y eficaz; no sólo desde el punto de vista de su preparación y grado de conocimiento, sino, además, por su contribución al equipo. En este sentido, se recomienda la utilización de ciertas herramientas, que incluyen con frecuencia test psicométricos, para descubrir las características más sobresalientes de sus miembros y determinar entonces cual será su papel en el equipo. El papel más fuerte es el que debe priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo.
Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las características personales, intelectuales y socio - psicológicas de sus miembros, es posible determinar si un individuo puede desempeñar un papel específico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud diaria ante cada nueva situación permitirá una mejor definición.
Un momento clave para una mejor definición es la respuesta inmediata que cada miembro de manera individual ofrece a una situación o interrogante nueva.
Ventajas de los equipos
Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos
- Se trabaja con menos tensión.
- Se comparte la responsabilidad.
- Es más gratificante.
- Se comparten los premios y reconocimientos.
- Puede influirse mejor en los demás.
- Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.
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Desventajas de la solución de problemas en equipo
No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solución de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
F 0 2 D Decisiones prematuras.
Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo.
F 0 2 D Dominio personal.
Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas.
F 0 2 D Formas contrarias.
Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa. Según Robbins1, existen otras, como:
F 0 2 D El consumo de tiempo.
Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario.
F 0 2 D Las presiones para conformarse.
Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista.
F 0 2 D El dominio de pocas personas.
Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada.
F 0 2 D Responsabilidad ambigua.
Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.
Consideraciones finales
Para formar un equipo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad. En este sentido, desde la etapa de selección y formación se intenta reunir un grupo de individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se creará el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en su constitución. En ocasiones, es necesario valorar si, en relación con las características de los posibles miembros, la mejor opción es que los empleados trabajen en forma de grupo o si se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se alcanzan los resultados deseados, con sólo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque, si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, también se asumen mayores riesgos.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son: la agresión, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia; el bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos; la deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones. Además, pueden observarse otras actitudes negativas y disfuncionales como: la división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.
Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y colectivas, los resultados se observan y evalúan como el producto del esfuerzo colectivo de todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontación productiva, se reconocen las diferencias y se buscan soluciones.
En este sentido, es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesario una combinación de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al líder establecer estrategias adecuadas para el logro de la misión. Debe poseer una visión de futuro que facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organización.
En las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto continuo con otros subsistemas.8 Esto se debe, entre otras posibles razones, al papel que desempeñan los conciliadores para la solución de los conflictos a nivel individual, grupal y de la organización.
Finalmente, debe señalarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como sinónimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos.
Papeles que desempeñan los miembros de un equipo de trabajo.
- Clasificación para equipos pequeños.
Líder: Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que todos se sientan comprometidos e implicados.
Hacedor: Urge al equipo a continuar con la tarea en curso.
Pensador: Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros.
Conciliador: Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.
- Clasificación para equipos grandes.
Resolutivo
Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas habilidades y
características personales. Actúan mejor cuando tratan con colegas de su misma categoría o cuando
dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden a chocar con los impulsores
debido a sus opuestos estilos de dirección.
Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función de sus méritos
y sin ningún prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal.
Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o creatividad.
Frases cotidianas: Estoy oyendo lo que dices; ¿tiene alguien algo que añadir?; mantengamos el
objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un consenso; la gestión es el arte de
conseguir que los demás hagan todo el trabajo.
Creativo
Características: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores. Proporcionan las
semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos. Normalmente prefieren operar por su
cuenta a cierta distancia de los demás miembros del equipo, hacen uso de su imaginación y trabajan de
forma poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como
ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son
independientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para comunicarse con otras personas.
Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se
necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Se
destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin
embargo demasiados creativos en una organización pueden ser contraproducentes, porque tienen la
tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los demás.
Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos.
Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideración los detalles prácticos ni el
protocolo.
Frases cotidianas: Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto; no me importa que la gente piense
que estoy loco.
Cohesionador
Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible. Son los miembros
más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se preocupan por
los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son perceptivos y
diplomáticos.
Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor
ante las presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento.
Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que todos
contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evitarlas. Las
habilidades de percepción y de diplomacia de un cohesionador se convierten en un activo real,
especialmente bajo un estilo de gestión donde pueden surgir conflictos o sólo eliminarse
artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los
de mayor aceptación. Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos están presentes.
Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, así como promover el espíritu de
equipo.
Debilidades: Indecisión en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de proporcionar una
dirección clara a los demás.
Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; ¿puedo contar con tu apoyo?; Está bien
para mí, si lo está para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que aprovechar; si la gente se
escuchara más, hablaría menos.
Finalizador
Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el
seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Están movidos
por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables. Normalmente no
necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que
adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.
Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un alto grado de
precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir con
los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos estándares a los que aspiran
y por su preocupación por la precisión, atención al detalle y seguimiento.
Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estándares de trabajo.
Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles.
Frases cotidianas: Esto es algo que requiere toda la atención; no hay pretexto para no ser perfecto.
Especialista
Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen de
adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten en mantener
los estándares profesionales y progresar en su propio campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero
frecuentemente carecen de interés por el trabajo de los demás e incluso por sus personas. Acaban
convirtiéndose en expertos a base de su empeño en un campo específico.
Función: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro conocimiento sobre
el que se basa el servicio o el producto de la organización. Como directivos consiguen apoyo, porque
saben más que nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en
su profunda experiencia.
Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades técnicas.
Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho.
Frases cotidianas: Veré si puedo hacer algo con la información; tenemos que mantener los estándares
profesionales.
Impulsor
