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Tipo: Guías, Proyectos, Investigaciones
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En la mira dE la rEinvEnción dEl sEctor minorista
El futuro de las
compras
las empresas exitosas captarán a los clientes
a través de la venta minorista en múltiples
canales: un híbrido de experiencias digitales
y físicas. por Darrell Rigby
En la mira
s un sábado nevado en Chi- cago pero Amy, de 28 años, necesita ropa de verano para unas vacaciones en el Caribe. Hace cinco años, en 2011, se habría dirigido inmediatamente al cen- tro comercial. Ahora inicia una videoconferencia con su consejero personal en Danella, la tienda minorista donde adquirió dos con- juntos el mes pasado, para realizar sus compras desde la comodidad de su sofá. El consejero le recomienda varios artículos y sobrepone fotografías de estos en el avatar de Amy. Amy rechaza un par de artículos de inmediato, cambia a otra pestaña del navegador para buscar comentarios de clientes y precios, encuen- tra mejores ofertas para varios artículos en otro mi- norista y hace el pedido. Compra en línea un artículo en Danella y luego se dirige a la tienda más cercana para ver los artículos disponibles que desea probarse. Cuando Amy ingresa a Danella, un vendedor la sa- luda por su nombre y la lleva a un vestidor donde se encuentran las prendas que seleccionó en línea, más algunos pares de zapatos que combinan y un vestido de fiesta. A ella le gustan los zapatos, por lo que esca- nea el código de barras con su smartphone y encuen- tra el mismo par $30 más baratos en otra tienda. El vendedor le ofrece rápidamente igualar el precio y la anima para que se pruebe el vestido. Es osado y cos- toso, así que Amy envía un video a tres amigas que se visten a la moda para que le den su opinión. Las respuestas llegan rápido: tres negativas. Reúne los artículos que quiere, navega por un sitio de Internet en busca de cupones de descuento (con un ahorro adicional de $73) y realiza la comprobación con su smartphone. Cuando se acerca a la puerta, una pantalla de tamaño real la reconoce y le muestra una oferta es- pecial de una irresistible camiseta de verano. Amy re- visa su presupuesto en línea, sonríe y usa el teléfono para escanear el código personalizado de Respuesta rápida en la pantalla. El artículo se enviará a su domi- cilio durante la noche. Esta situación es ficticia, pero no es tan futurista ni tan fantasiosa como podría pensar. Toda la tecnología que utiliza Amy ya está disponible y, en unos cinco años, gran parte de ella estará en todas partes. No obstante, lo que parece ser un sueño hecho realidad para el comprador —la abundancia de información, la transparencia casi perfecta de los precios, un paraíso de ofertas especiales— muchos minoristas ya lo con- sideran una pesadilla. Algunas empresas como Tower
Records, Circuit City, Linens ’n Things, y Borders son las primeras víctimas, y habrá más. Aproximadamente cada 50 años, el sector mi- norista pasa por este tipo de trastorno. Hace un siglo y medio, el crecimiento de las grandes ciudades y el aumento de las redes ferroviarias hizo posible la e- xistencia de las tiendas por departamentos moder- nas. La producción masiva de automóviles llegó 50 años después y, en poco tiempo, los centros comer- ciales llenos de minoristas especializados abarcaron los suburbios recién formados, además de plantear un desafío para las tiendas por departamentos de la ciudad. Las décadas de los 60 y los 70 fueron testi- gos del aumento de las cadenas de descuento como Walmart, Kmart y otros, y al poco tiempo, las grandes tiendas especializadas como Circuit City y Home De- pot socavaron o transformaron los centros comercia- les a la antigua. Cada ola de cambios no elimina lo que la precede, sino que cambia la forma del escenario y redefine las expectativas del cliente, con frecuencia más de lo esperado. Los minoristas que dependen de los antiguos formatos o se adaptan o desaparecen a medida que los formatos nuevos les quitan volumen a sus tiendas y hacen que el volumen restante sea me- nos rentable. Al igual que la mayoría de los trastornos, los prime- ros pasos de la tecnología digital del sector minorista fueron inestables. Un grupo de minoristas basados en Internet de la década de los 90 —Amazon.com, Pets. com y otras tiendas virtuales del mismo tipo— adop- taron lo que denominaron “compras en línea” o “co- mercio electrónico”. Estas flamantes empresas tuvieron un desempeño desenfrenado hasta que una combinación de estrategias mal concebidas, apues- tas especulativas y una economía que se ralentizaba reventó el auge del “punto com”. El colapso sub- siguiente barrió con la mitad de los minoristas en el área del comercio electrónico y provocó un cambio abrupto de la exuberancia irracional a la realidad económica. No obstante, en la actualidad, dicha realidad económica está bien establecida. La empresa de in- vestigaciones Forrester calcula que el comercio elec- trónico se está acercando actualmente a los US$ mil millones en ingresos solo en Estados Unidos, y representa el 9% de las ventas totales del sector minorista en comparación con el 5% de hace cinco años. La cifra correspondiente es aproximadamente el 10% en el Reino Unido, 3% en Asia-Pacífico y 2% en Latinoamérica. A nivel mundial, es probable que el sector minorista digital equivalga de un 15% a un 20% de las ventas totales, aunque la proporción varia- rá de manera significativa por sector. Además, gran parte del sector minorista digital es ahora altamente
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rentable. El rendimiento de la inversión promedio de cinco años de Amazon, por ejemplo, es de 17%, mien- tras que los descuentos tradicionales y las tiendas de departamentos tienen un promedio de 6,5%. Lo que estamos presenciando en la actualidad es solo el comienzo. Pronto será difícil incluso definir el comercio electrónico, sin hablar de medirlo. ¿Qué ocurre si el cliente va a una tienda, descubre que el producto no está disponible y usa un equipo de la tienda para solicitar que otro local envíe el producto a su domicilio?, ¿es eso comercio electrónico?, ¿qué sucede si el cliente compra en una tienda, usa su smartphone para encontrar un precio menor en otra, y luego hace el pedido de manera electrónica para recogerlo en la tienda?, ¿que sucede con los regalos que se compran en un sitio web pero que se cambian en una tienda local? Los expertos calculan que la in- formación digital ya tiene una influencia en aproxi- madamente el 50% de las ventas de las tiendas y que esa cifra va en rápido aumento. A medida que evoluciona, el sector minorista digi- tal está cambiando rápidamente para convertirse en algo tan diferente que necesita un nombre nuevo: sector minorista en múltiples canales. El nombre refleja el hecho de que los minoristas podrán re- lacionarse con los clientes mediante innumerables canales: sitios web, tiendas físicas, quioscos, correo directo y catálogos, centros de llamadas, medios sociales, dispositivos móviles, consolas de juegos, televisores, artefactos en red, servicios domiciliarios y más. Es probable que los comerciantes convencio- nales queden eliminados, a menos que adopten una perspectiva completamente nueva, una que les per- mita integrar canales dispares en una sola experiencia en múltiples canales sin inconvenientes.
Una industria atascada en lo analógico
¿Por qué el sector minorista digital seguirá creciendo tan rápido? ¿Por qué no alcanzará su máximo nivel
pronto o incluso implosiona como lo hizo antes? Cual- quier persona que haya realizado muchas compras en línea conoce al menos parte de la respuesta. La selec- ción es enorme, pero increíblemente fácil de buscar. Los precios son buenos y se pueden comparar fácil- mente. Es conveniente: puede hacerlo en el hogar o en el trabajo, sin consumir gasolina o luchar por un lugar en el estacionamiento. La mitad de las compras en línea se envían gratis a los clientes en Estados Uni- dos, sobre 10 puntos porcentuales en los últimos dos años. Muchas de las devoluciones también son gratis. Hay una gran cantidad de comentarios y recomenda- ciones sobre los productos. No es de extrañarse que la puntuación promedio del Índice de satisfacción del cliente estadounidense para los minoristas en línea como Amazon (87 puntos) sea 11 puntos mayor que el promedio para los descuentos tangibles y las tiendas de departamentos. Las ventajas del sector minorista digital van en aumento a medida que las innovaciones inundan el mercado. Por ejemplo, Amazon ya ha ganado valio- sas patentes por innovaciones clave como el pago con “1-Click” y un sistema en línea que permite que los clientes cambien los regalos no deseados, incluso antes de recibirlos. Los minoristas digitales impul- san la innovación al invertir grandes cantidades de dinero en reclutamiento, sueldos y bonos a fin de atraer y retener talento técnico superior. También, es- tuvieron entre los primeros en usar la computación en la nube (que reduce radicalmente los costos básicos y operacionales) y en mejorar la eficacia del marketing a través de las redes sociales y la publicidad en línea. Los clientes se encuentran frente a esta revolu- ción en múltiples canales. Para el año 2014, casi to- dos los teléfonos móviles en Estados Unidos serán un smartphone conectado a Internet y se estima que un 40% de los norteamericanos utilizarán tablets como el iPad. Si duda de que los consumidores estén pre- parados para soluciones minoristas impulsadas por la
la idea en resumen
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norista deben reconocer que las nuevas tecnologías serán cada vez más rápidas, más baratas y más versátiles. Deben pronosticar la intensidad digital probable en sus respectivas categorías, y prepararse para los efectos. ¿Qué debo hacer diferente hoy si creo que el 20% de nuestras ventas pronto tendrá su origen en el comercio minorista digital y que el 80% restante se verá enormemente influenciado por este? ¿Deberíamos abrir tiendas nuevas? De ser así, ¿qué diferencias deben tener? ¿De qué manera debemos ajustarnos a un mundo con mayor transparencia en los precios? ¿Qué sucede cuando las categorías de atracción de tráfico cambian en línea y ya no atraen más clientes a nuestras tiendas? Situaciones como estas ameritan un comienzo desde cero y una innovación general. En el libro Ide- alized Design: How to Dissolve Tomorrow’s Crisis…To- day, el coautor Russell L. Ackoff relata un momento decisivo similar en Bell Labs en 1951. El vicepresi- dente, encargado de los laboratorios, le pidió a un grupo que mencionara los aportes más importantes de la organización a las comunicaciones telefónicas. El vicepresidente señaló que cada uno, incluida la marcación telefónica y el cable coaxial, se habían concebido e implementado antes del siglo XX. De- safió al grupo a que supusiera que el sistema tele- fónico estaba muerto y que tenía que volver a crearse desde cero. ¿Cómo sería? ¿Cómo funcionaría? Al poco tiempo, los científicos y los ingenieros de Bell estaban atareados investigando tecnologías completamente nuevas y propusieron conceptos para teléfonos con botones, llamada en espera, desvío de llamada, correo de voz, llamadas de conferencia y teléfonos móviles. Los minoristas necesitan la misma mentali- dad de comenzar de nuevo. Las especificaciones de diseño del sector mi- norista de múltiples canales son cada día más claras. Los clientes quieren todo. Quieren tener las venta- jas de la función digital, como una amplia selección, abundante información sobre los productos y co- mentarios y consejos de los clientes. Desean las ven- tajas de las tiendas físicas, como el servicio personal, poder tocar los productos y hacer las compras como un evento y una experiencia. (Los comerciantes en línea lo toman en cuenta). Los diferentes segmentos de clientes valorarán las partes de la experiencia de compra de manera diferente, pero es probable que todos deseen una integración perfecta de lo digital y lo físico. El desafío de un minorista es crear innovaciones que hagan de la visión una realidad, comprometerse con los clientes y generar un crecimiento rentable. Veamos lo que esto puede significar en la práctica.
El umbral de la amenaza para los minoristas físicos
¿con qué rapidez se mueve su industria en línea? La competencia en línea aumenta de manera predecible a medida que los precios en línea, la selección, la conveniencia y la confianza del cliente mejoran en relación con las tiendas físicas. A continuación se muestra el desempeño de tres industrias en cuanto a impulsores clave (1= bajo; 5= alto). Haga la prueba usted mismo: si obtiene un total entre 30 y 35, las capacidades digitales son una prioridad estratégica para su empresa, o lo serán pronto. Si obtiene menos de 30, debe centrarse en desarrollar herramientas digitales para desarrollar tráfico, mejorar la experiencia en la tienda y aumentar el tamaño de la canasta antes que sus competidores.
A medida que las ventas de comercio electrónico de los minoristas de Estados unidos aumentan, las empresas basadas en tiendas enfrentan un panorama peligroso a futuro. En los libros, la ruta sobre el 15% de penetración digital trajo primeramente la conso- lidación; luego, Borders cerró las tiendas, presentó la declaración de quiebra y liquidó. El minorista más grande basado en tiendas, Barnes & Noble, perdió dinero en el año fiscal 2011 y luchó para aumentar el financiamiento adicional. Los minoristas físicos de la música, los videos y de la electrónica de consumo enfrentan desafíos similares. Incluso la ropa y los accesorios, antes considerados demasiado experienciales para la venta en línea, pudieron acercarse a puntos de inflexión en los siguientes cinco años.
PrEcio PRECIOS A mENuDO máS BAjOS EN LÍNEA (ENTREGADO)^5 3 LOS PRODuCTOS DIGITALIzADOS REDuCEN LOS COSTOS^5 1 vALOR DE LAS COmPARACIONES DE PRECIOS 5 3 2 sElEcción vALOR DEL GRAN SuRTIDO (^) 5 4 3 vALOR DE LA PERSONALIzACIóN (^) 2 3 1 LAS BúSquEDAS EN LAS TIENDAS SON A mENuDO INúTILES^4 3 convEniEncia INvESTIGACIóN E INTENSIDAD DE LA INFORmACIóN 5 3 2 LAS HERRAmIENTAS WEB SuPERAN LA ExPERIENCIA EN LA TIENDA^4 2 FACILIDAD EN LA ENTREGA Y LAS DEvOLuCIONES 5 3 1 conFianza SERIEDAD DE LAS DESCRIPCIONES DE LOS PRODuCTOS^5 2 FRuSTRACIóN EN LAS TIENDAS (^) 4 4 2 CONFIANzA EN LOS mINORISTAS EN LÍNEA (^) 5 3 1 TOTaL (^54 34 )
LIBRO
s ROP
a y acces
ORIO
s
cO
mes
TIBL
es
FuenTe FORRESTER RESEARCH
PaRTIcIPacIón deL canaL en Línea POR caTeGORía
LIBROs
ROPa y accesORIOs TOTaL mInORIsTa
cOmesTIBLes
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definían tradicionalmente su trabajo con tres im- perativos sencillos: abastecerse con los productos que creen que querrán sus clientes objetivo. Cultivar el conocimiento de lo que hay en la tienda. Cuando los clientes potenciales ingresen a la tienda, facilíteles la compra y haga que esta sea una experiencia atrac- tiva. El trabajo en un mundo de múltiples canales es más complejo. Los productos se pueden personali- zar con mayor facilidad según las preferencias de las personas o de grupos pequeños. El conocimiento de los compradores no depende exclusivamente de los esfuerzos de marketing realizados por la empresa, sino que también de los comentarios de expertos en
línea o las recomendaciones de amigos en Facebook y Twitter. La experiencia de compra no solo incluye visitar la tienda, sino que también buscar a los di- versos vendedores, comparar precios, contar con un proceso de devoluciones rápidas y sin complicacio- nes, etc. Actualmente, los minoristas cuentan con varias herramientas de precisión que pueden aplicar en partes específicas de estas vías de compra. Considere el trabajo de crear conocimiento, que en el pasado dependía principalmente de la publicidad del mer- cado masivo, las promociones y similares. Los co- merciantes actuales pueden enviar códigos de cupones de descuento y ofertas a los dispositivos
El futuro cercano del sector minorista físico
emergente de vestidores: Old Navy, Bloomingdale’s
demostración del producto habilitado para smartphone: macy’s
preparados: Ann Taylor
sentarse en el probador: macy’s, Nordstrom
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Unión de las ventas minoristas digitales y físicas
físicos en el domicilio del comprador en unas pocas horas. Según Tesco, más de 10.000 consumidores aprovecharon el servicio en los primeros tres meses y las ventas en línea aumentaron un 130%. Los minoristas de múltiples canales pueden elaborar diferentes formas de comprometer a cada segmento objetivo. Algunos segmentos pueden atenderse de manera muy similar al pasado. Otros requerirán más imaginación e innovación. Disney, por ejemplo, está volviendo a imaginar sus tiendas minoristas como centros de entretenimiento, con una amplia variedad de pantallas interactivas que seducen a todos los segmentos de la familia para que esta visite con más frecuencia y permanezca por más tiempo. No obstante, los minoristas tendrán que dedicar recursos a esta búsqueda de innovaciones por las vías del cliente. El truco será identificar las rutas exclusivas de cada segmento y los puntos débiles, además de crear soluciones a medida en vez de un enfoque para todos, que es lo que caracterizó a gran parte del sector minorista en el pasado.
tradicionales han sufrido más de lo que probable- mente se dan cuenta a manos de Amazon y otras em- presas en línea. Cuando el volumen desde las tiendas es lento y las ventas por pie cuadrado disminuyen,
abUndantE inFormación sobrE los ProdUctos comEntarios y consEjos dE los cliEntEs contEnido Editorial y asEsoría comPromiso social y diálogo bidirEccional
la sElEcción más amPlia Pago cómodo y ráPido comParación dE PrEcios y oFErtas EsPEcialEs la convEniEncia dE tEnEr accEso a cUalqUiEr cosa, En cUalqUiEr momEnto y lUgar
sUrtido modiFicado las comPras como Un EvEnto y Una ExPEriEncia caPacidad dE Probar, PonErsE o vivir los ProdUctos ayUda PErsonal dE vEndEdorEs dEdicados
cómodas dEvolUcionEs accEso instantánEo a los ProdUctos ayUda con la conFigUración inicial o las rEParacionEs continUas gratiFicación instantánEa dE todos los sEntidos
la respuesta de la mayoría de los minoristas es casi automática: disminuir el trabajo, reducir los costos y sacrificar el servicio. Sin embargo, ello solo empeora el problema. Con menos servicio para diferenciar las tiendas, los clientes se centran cada vez más en el pre- cio y en la conveniencia, lo que refuerza las ventajas de los minoristas en línea. Si los minoristas tradicionales desean sobrevivir, tienen que transformar la única y gran característica que los minoristas de Internet no tienen: las tien- das, de una responsabilidad a un activo. Las tiendas seguirán existiendo en cualquier futuro previsible, y pueden ser un arma competitiva muy eficaz. La in- vestigación demuestra que las tiendas físicas estimu- lan las compras en línea: un minorista europeo, por ejemplo, informa que capta casi el 5% de las ventas en línea en las áreas cercanas a sus tiendas físicas, pero solo un 3% fuera de esas áreas. Las experiencias con y sin conexión pueden ser complementarias. No obstante, la tienda tradicional no será sufi- ciente. Para muchas personas, comprar en una tienda es simplemente una tarea que debe soportarse: si pu- eden encontrar formas de evitarla, lo harán. Sin em- bargo, ¿qué sucedería si visitar una tienda fuera apa- sionante, entretenido y emocionalmente atractivo? ¿Qué sucedería si fuera tan divertido como ir al cine o ir a cenar, y qué pasaría si pudiera vivir el tipo de experiencia con los productos que simplemente no está disponible en línea? Esto apenas puede ser una posibilidad. Jordan’s Furniture, una cadena de Nueva Inglaterra, alcanza una de las mayores productividades en ventas de mobiliario en el país al usar “calles” con temas al in- terior de sus tiendas, un espectáculo de Mardi Gras, un cine IMAX 3-D, un espectáculo de luces láser, pa- tios de comida, una ciudad construida de caramelos de goma, un viaje con simulación de movimiento, un espectáculo acuático, una escuela del trapecio y eventos especiales de caridad. Cabela’s and Bass Pro Shops no solo tienen algunos de los sitios web con la más alta calificación, tienen también algunas de las tiendas físicas más atractivas. La creación de estos tipos de experiencias en la tienda es costosa. ¿Puede la tecnología digital mejorar la experiencia del cliente en las tiendas de manera más rentable? De hecho, ya se está haciendo así. La tecnología digital puede reemplazar las desoladas vitrinas fron- tales de la tienda con pantallas interactivas animadas que cambian con el tiempo o la hora del día, y son ca- paces de presentar recomendaciones o tomar pedidos cuando la tienda está cerrada. Puede permitir que los clientes diseñen productos o armen trajes, además de exhibir sus creaciones en publicaciones de alta visibi-
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pañas por correo electrónico y otras técnicas nuevas e innovaciones de terceros como SCVNGR, un juego de red social basado en una ubicación, y deberán medir tales efectos tanto en los canales físicos como en los digitales (que incluyen aplicaciones móviles además de Internet). Las empresas de vanguardia como PetSmart y la cadena de farmacias Boots en el Reino Unido han em- pezado a aplicar la ciencia en esta tarea: van a probar innovaciones digitales y físicas con la metodología de tipo ensayo clínico, usando software sofisticado para crear grupos de control y eliminar la variación aleato- ria y otros ruidos. Todo esto es costoso, pero es difícil ver cómo los minoristas podrían desaprovecharlo.
la organización en múltiples canales ¿De qué manera las empresas del sector minorista pueden organizarse en base a una estrategia en múltiples canales? Históricamente, poner a una or- ganización en movimiento para desarrollar e integrar adelantos que amenacen el negocio base ha sido uno de los mayores desafíos de la administración. La in- novación disruptiva requiere un equipo indepen- diente que tenga autonomía, un conjunto de talentos característicos, diferentes bases de conocimiento y disposición para tomar grandes riesgos. En contraste, para integrar ideas innovadoras con el negocio base se requiere colaboración, compromiso y una planifi- cación detallada. Es como poner un satélite en órbita. Si lo envía demasiado lejos del centro, flota a la deriva por el espacio exterior sin rumbo; así se derrocha el dinero y se desperdicia la oportunidad. Si lo lanza de- masiado cerca del centro, las fuerzas gravitacionales lo aplastan y hacen que se estrelle e incendie. Por lo tanto, movilizar una organización para desarrollar e integrar innovaciones en múltiples canales es un ver- dadero desafío. Sin embargo, se puede hacer. Uno de los enfoques consiste en crear estructu- ras organizacionales formales independientes, pero coordinar las decisiones clave, algo que la mayoría de los minoristas no hicieron en un principio. Apple lanzó su tienda en línea en 1997, en medio del auge del punto com. Cuando empezó a inaugurar tiendas minoristas en 2001, la empresa estableció sus canales en línea y fuera de línea como organizaciones com- pletamente independientes, cada una con el desafío de maximizar las ventas sin preocuparse por los posi- bles conflictos. Al principio, la colaboración entre las unidades se limitó en gran medida a coordinar la va- riedad de las mercancías, las fechas de lanzamiento de nuevos productos y las políticas de fijación de precios. Por fortuna para Apple, sus productos innovadores y su servicio incomparable superaron su deslucida
lidad como Times Square. Puede crear juegos intere- santes que atraen a los clientes, los estimula para que se queden por más tiempo y los recompensa por crear conjuntamente ideas innovadoras. La tecnología digital, por ejemplo en la forma de tablets, también puede entregar a los vendedores in- formación casi ilimitada sobre los clientes, describir la manera como les agrada ser tratados y crear modelos a escala precisos de sus hogares o de su constitución física a fin de hacer elecciones perfectas. Pueden cambiar los precios y las promociones de manera pre- cisa e inmediata. Puede proporcionar recomendacio- nes personalizadas. Los espejos virtuales aceleran y animan la experiencia en el vestidor al conectar a los clientes con sus amigos de confianza. La tecnología puede eliminar las filas para pagar, capturar los re- cibos de transacciones, archivar reclamos de reem- bolsos y acelerar las devoluciones. Puede otorgar a un operador de un centro de llamadas acceso total al historial de compras y quejas de un cliente. Mi objetivo no es enumerar todas las innovacio- nes posibles. Más bien, ilustrar cómo las oportuni- dades de la tecnología digital en tiendas, disposi- tivos móviles, centros de llamadas y otros canales son simplemente tan abundantes y factibles como lo son para los sitios web. Además, y esto es clave, los minoristas de muchas categorías pueden vin- cular estos canales y las tecnologías para crear una experiencia de múltiples canales con tiendas que sea superior a una estrategia del sector minorista esencialmente digital. Una tarea es aplicar estas innovaciones con la anticipación, la frecuencia y la amplitud suficientes para cambiar las percepciones y comportamientos de los clientes. Es poco probable que la adopción de innovaciones exitosas tres años después que la com- petencia genere mucho interés o tráfico. Desde luego, muchas de las innovaciones digitales fracasarán y los efectos de otras serán difíciles de cuantificar. Por lo tanto, una segunda tarea consiste en actualizar las pruebas y las habilidades de aprendizaje a los niveles del siglo XXI. Ya fue bastante duro medir los efectos de los cambios de precios, las actualizaciones de los formatos de la tienda o el periódico frente a los avi- sos de la televisión de antes. (¿Se acuerda del famoso lamento de John Wanamaker sobre que sabía que es- taba desperdiciando la mitad de su presupuesto para publicidad pero que no sabía cuál mitad?) Un mundo de múltiples canales hace que los desafíos de “probar y aprender” parezcan un juego de niños. Ahora, los minoristas deben intentar evaluar los efectos de las búsquedas pagadas, las búsquedas naturales, las cir- culares electrónicas, las pantallas digitales, las cam-
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