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SINGAPUR AIRLINES^1
Sandra Vandermerwe Cristopher H. Lovelock
¿Cómo podría una exitosa aerolínea internacional seguir incrementando sus volúmenes de pasajeros, contra una intensa competencia? Singapur Airlines está buscando formas de mejorar su servicio durante el vuelo, ya de un nivel elevado, y también está evaluando ciertos mejoramientos basados en la tecnología.
Cuando Robert Ang abandonó la junta de ejecutivos de marketing y mientras caminaba por la galería al aire libre para regresar a su oficina en Airline House (el edificio de oficinas de la aerolínea), recordó lo que J. Y. Pillay, presidente del Consejo de Singapur Airlines , había dicho cuatro años antes, durante la celebración del aniversario número cuarenta de la compañía, en 1987. "A los 40 años se inician los síntomas de la edad madura, y es entonces cuando se instala la complacencia", había advertido. Ang pensó para sí mismo: Y ahora que tenemos 44, el riesgo es todavía más grande si no hacemos algo para conservar nuestra imagen de una orientación al cliente". El debate durante la junta esa agradable mañana de Mayo, se había centrado en el papel de la tecnología para alcanzar esa meta.
Ang se detuvo para observar un Boeing 747-400 que estaba aterrizando. Apodado el "Megatop" debido a su extendida plataforma superior, el avión era la adición más reciente a la ultramoderna flotilla de la aerolínea. Los colores azul, blanco y amarillo de Singapur Airlines relucían brillantes bajo el húmedo calor del mediodía.
Cuando Ang entró al complejo de oficinas que albergaba su equipo de sistemas de marketing, se imaginó a los pasajeros que empezaban a desembarcar después de un viaje sin escala de 12 a 13 horas desde Europa. ¿Qué clase de vuelo habían tenido? ¿El largo viaje habría sido bueno, reforzando la reputación de Singapur Airlines como una de las mejores aerolíneas del mundo? En ese momento, la tripulación de la cabina se estaría despidiendo de los pasajeros y pronto darían a ellos la bienvenida a la espaciosa elegancia de la terminal 2 en el Aeropuerto Changi, uno de los más grandes y más modernos del mundo.
Ang sabía que los logros de la compañía ya eran considerables: se había convertido en una de las diez aerolíneas internacionales más grandes del mundo. Pero ahora, en el umbral de una nueva década, la pregunta era: ¿ Singapur Airlines seguiría atrayendo crecientes números de clientes internacionales?
"Somos los líderes en servicio, comodidad y lujo. Nuestros clientes nos comentan que se enamoran cuando vuelan con nosotros. ¿A dónde iremos desde aquí?" habían sido algunos de los comentarios que se hicieron durante la junta. Para Robert Ang sólo había una respuesta lógica: debían satisfacer las necesidades de los viajeros contemporáneos, lo que significaba llevar al aire la sofisticada tecnología que se encontraba en los hogares y las oficinas de los clientes. "Se ha prestado muy poca atención a la adaptación estratégica de la tecnología a nuestro negocio", había manifestado a sus colegas esa mañana. "Por ejemplo, los sistemas domésticos de audio son fantásticos. Pero en el aire son terribles. Debemos cerrar esa brecha en la tecnología y proporcionar a los clientes modernos servicios interesantes y útiles, basados en la tecnología."
(^1) Caso extraído de "Mercadotecnia de Servicios", Cristopher H. Lovelock. Ed. Prentice Hall. México,
1996
Todos habían escuchado con interés los puntos de vista de Ang. Su jefe, el Director de Planificación de Marketing, había dado por terminada la junta pidiendo que ofreciera algunas sugerencias específicas. "Pero", había advertido, "no sugieras nada que pudiera estar en conflicto con el romance y con el soberbio servicio personal que nos ha dado fama!"
ANTECEDENTES
"¿Cómo empezó todo?" era una pregunta que a menudo hacían las personas que utilizaban por primera vez los servicios de Singapur Airlines (SIA). A muchas sorprendía que una pequeña república isla, que apenas medía 38 km. De largo por 22 de ancho y con una población de 2.7 millones, pudiera tener una de las aerolíneas más grandes y con mayores utilidades del mundo. Algo todavía más notable eran las críticas elogiosas de las organizaciones de viajes aéreos. En 1990, la revista Air Transport World nombró a SIA "la aerolínea del año"; Conde Nast's Traveler la calificó como "la mejor del mundo"; y Business Traveler International declaró a SIA "la mejor aerolínea internacional".
La República de Singapur
Justo al norte del ecuador, con un dominio de los estrechos entre Malasia e Indonesia, Singapur tenía una ubicación ideal para las rutas tanto marítimas como aéreas. Por el hecho de ser la intersección de Oriente y Occidente, se consideraba como el eje del comercio y los negocios entre los dos mundos.
En los 26 años transcurridos desde su independencia, en 1965, el país había logrado lo que la mayoría de los observadores consideraba un sorprendente progreso económico. El ingreso nacional per cápita había llegado a U$S 10540, una cifra que representaba el 37% de la de Suiza, que los planificadores nativos de Singapur a menudo citaban como su modelo económico. Se jactaba de contar no sólo con una de las instalaciones portuarias más grandes y más modernas del mundo, sino también con un aeropuerto del mismo calibre, inaugurado en 1981 y ampliado en 1990. Otros logros incluían un moderno sistema de telecomunicaciones, carreteras muy bien diseñadas y el nuevo sistema de ferrocarril de Tránsito Rápido para las Masas. Las fuetes inversiones en la educación y una poderosa ética del trabajo había creado una fuerza laboral bien capacitada y motivada. Para 1991, Singapur era uno de los centros de construcción y reparación de barcos más grande del mundo, el tercer complejo más grande de refinación y distribución de petróleo y también se había convertido en un importante centro bancario y financiero.
Singapur había hecho un considerable esfuerzo para atraer empresas de alta tecnología y muchas compañías habían establecido oficinas y plantas en la isla. Los planificadores del gobierno consideraban que la tecnología era una fuerza impulsora en la economía. A medida que continuaban los adelantos en las telecomunicaciones y Singapur Telecom seguía presionando hacia un sistema totalmente digitalizado, los planificadores empezaron a hablar de crear una "isla inteligente".
La historia de Singapur Airlines
¿Quién habría creído que un país que apenas tenía la cuarta parte del tamaño de Rhode Island, el estado más pequeño de Estados Unidos, produciría una de las aerolíneas con mayores utilidades del mundo? La historia de Singapur Airlines empezó oficialmente el 1 de Mayo de 1947, cuando el primer vuelo programado de Malasia Airlines , procedente de Singapur, aterrizó en Peneng. Cuando tanto Malasia como Singapur se independizaron a mediados de la década d los sesenta, el nombre de la aerolínea cambió a Malasia-Singapur Airlines. Sin embargo, pronto fue obvio que los dos países tenían diferentes prioridades. El interés primordial de Malasia era contar con una aerolínea insignia que serviría a rutas domésticas e
Esas jóvenes vestidas en una forma diferente se convirtieron en el símbolo de la misión de la aerolínea: proporcionar un servicio personalizado de alta calidad. Las investigaciones demostraron que causaban el impacto mas perdurable en los pasajeros. Los viajeros reportaban que su bello uniforme y su encanto eran realmente lo que prometía la publicidad y que el servicio durante el vuelo era el mejor que habían recibido desde hacía mucho tiempo.
A la alta gerencia también le preocupaban los servicios en tierra. En 1973, se formó una compañía subsidiaria, Singapur Airport Terminal Services (SATS) , para que desempeñara el manejo en tierra, el servicio de alimentos y otras tareas relacionadas. Más adelante empezó a ofrecer sus servicios, con base en un contrato, a otras aerolíneas que tenían operaciones en Singapur. En 1985, SATS se reestructuró para convertirse en una compañía controladora con cuatro subsidiarias: Servicio de Pasjeros SATS, Servicio de Alimentos SATS, Carga SATS y Servicios SATS de estacionamiento para aviones frente a los hangares.
SIA sobrevivió a las dos crisis del petróleo de la década de los setenta y siguió creciendo, apareciendo en los titulares con innovaciones como el servicio supersónico en el Concorde , entre Londres y Singapur, operado conjuntamente con British Airways , con los colores de BA en un lado del avión y los de SIA en el otro. También expandió la estructura de sus rutas. Los pedidos de aviones grandes, incluyendo el que en aquel entonces era el más grande de la aviación civil, también se convirtieron en historia. Gracias a sus considerables utilidades, la aerolínea pudo invertir en nuevo equipo, casi sin incurrir en una deuda significativa. Esas enormes compras no eran todas adiciones incrementadas a la flotilla, ya que la compañía revendía los aviones después de utilizarlos unos cuantos años. Debido a que estaban tan bien mantenidos, los aviones "viejos" encontraban compradores que pagaban buenos precios en el mercado de segunda mano.
LA SITUACIÓN EN 1991
Como comentó un observador de la industria:"1990m fue un año que casi todas las aerolíneas querían olvidar!" Afectadas por la recesión, el aumento en los precios del petróleo, las elevadas tasas de interés y la tensión debida a la invasión iraní de Kuwait, la mayoría de las principales aerolíneas sufrieron severas pérdidas financieras. La declaración de hostilidades en el Golfo intensificó los problemas - el temor de los ataques terroristas disminuyó bruscamente las cargas de pasajeros en la mayoría de las rutas internacionales. Pero en una época en la cual muchas otras aerolíneas estaban reduciendo sus gastos, SIA incrementó su presupuesto publicitario.
Los resultados financieros consolidados de SIA para el año fiscal que terminó el 31 de Marzo de 1991 sólo mostraron una ligera disminución en los ingresos, de 5090 millones de dólares a 4950 millones^2. El número de pasajeros transportados aumentó de 6.8 millones a 7. millones, a pesar de que el factor de carga disminuyó del 78.3 al 75.1% como resultado de un aumento en el volumen de la flota. En 1991, SIA tenía el índice de utilidades de operación más alto de cualquier aerolínea del mundo: 775 millones de dólares. Además de su atractivo de marketing, SIA tenía otro punto a su favor: los márgenes más altos obtenidos en los servicios de aerolíneas en Asia. Las aerolíneas asiáticas no competían en precio entre ellas. Preferían formas de competencia no relacionadas con el precio, como mejor servicio, más puntos de destino, horarios más frecuentes y flotillas más nuevas. No obstante, con el ingreso de los jugadores estadounidenses a la región, el precio se convirtió en un aspecto importante.
La flota de la aerolínea, de 29 Boeing 747 y 14 Airbus 310, era la flota más joven de todas las aerolíneas internacionales, con un promedio de 4.75 años, en comparación con un promedio de la industria de alrededor de 10 años. La compañía tenía pedidos 36 aviones nuevos (de los
(^2) La tasa de cambio representativa para el dólar de Singapur a mediados de 1991 fue:
S$1.00=U$S0.60=£0.33.
cuales 28 eran los nuevos b 747-400) y otros 34 en opción. La gerencia estaba convencida de que los aviones más nuevos no sólo eran más atractivos para los pasajeros y ayudaban al personal a proporcionar un servicio mejor, sino que también ofrecían otras ventajas, como mayor confiabilidad y un consumo menor de combustible. La ilustración 1 compara las medidas de desempeño de SIA con la de otras importantes aerolíneas internacionales.
Para 1991, SIA se encontraba entre las tres aerolíneas más grandes del mundo, medidas en términos internacionales de tonelada-kilómetros de carga transportada. Su red unía a 63 ciudades en 37 países, y pronto realizaría su ambición de hacía mucho tiempo: servir a la costa este de Estados Unidos con un servicio transatlántico de Frankfurt a Nueva York. El Aeropuerto Changi de Singapur se había convertido en la terminal más grande y de mayor actividad en el mundo.
Pasajeros programados transportados en 1990 (internacionales)
Pasjeros-kilómetros programados desempeñados, 1990 (internacionales)
Utilidades operacionales de las 10 de estas principales aerolíneas, 1990 Clasificación Cifras Clasificación Cifras Clasificación Cifras 1 British Airways
19684 1 British Airways
62834 1 SIA 774
2 Lufthansa 13326 2 Japan Airlines
42690 2 Cathay Pacific
3 Air France 12417 3 Lufthansa 38744 3 Japan Airlines
4 Pan American
10096 4 Pan American
38241 4 British Airways
5 Japan Airlines
8354 5 United 35334 5 SAS 264
6 American Airlines
8343 6 SIA 31544 6 American Airlines
7 SAS 8335 7 Air France 29023 7 Lufthansa 0 8 Cathay Pacific
7378 8 Qantas 27687 8 KLM (19.3)
9 Alitalia 7105 9 KLM 26382 9 Alitalia (75.7) 10 SIA 7093 10 American Airlines
24086 10 Air France (286)
Ilustración 1. MEDIDA DE DESEMPEÑO CLAVE, 1990
Los valores en cartera del gobierno habían disminuido, debido a la venta de acciones, a un 54% de los activos de la compañía. La aerolínea se había unido a una alianza trilateral con Swissair y Delta Airlines , la aerolínea de Estados Unidos, para cooperar en servicio al cliente, paquetes de excursiones intercambiables, registro, manejo conjunto del equipaje, salas compartidas en los aeropuertos y promociones conjuntas. También se había convertido en miembro de IATA, con el fin de dar a la aerolínea una voz en los foros clave de la industria y un mayor acceso a sus conocimientos técnicos y sus agentes de venta acreditados. Sin embargo, SIA no quería participar en las deliberaciones sobre la coordinación de tarifas en las cuales se discutían los aspectos de las tarifas.
A pesar de los logros de la aerolínea, había algunas señales inquietantes en el horizonte. La competencia se estaba intensificando y la calidad del servicio estaba mejorando en un buen número de aerolíneas, tanto asiáticas como occidentales, incluyendo Cathay Pacific , con base en Hong Kong, Japan Airlines , una nueva línea taiwanesa recién iniciada con un poderoso financiamiento, llamada Eva Air , Thai International y Malaysian Airlines. Estas dos últimas contaban con sobrecargos con llamativos uniformes inspirados en trajes tradicionales.
las quejas y se hacía un seguimiento. Se invitaba a los viajeros a presentar esas quejas por escrito. Aún cuando algunos clientes - por lo común estadounidenses, alemanes y australianos
- lo aceptaban fácilmente, otros parecían menos dispuestos a hacerlo por escrito. En el caso de esos clientes, los interrogaban específicamente por medio de encuestas de seguimiento.
Cada trimestre se computaba un Índice de Productividad del Servicio (IPS), con el fin de evaluar los estándares de calidad del servicio. Se utilizaban encuestas en varios idiomas durante el vuelo, para pormenorizar las impresiones de los clientes acerca de los aspectos clave; después, esa información se recopilaba, junto con los datos sobre puntualidad, equipaje mal manejado / recuperado por cada 1000 pasajeros y la proporción de quejas con felicitaciones a la gerencia.
Tan pronto como se recibía una queja directamente relacionada con una experiencia específica durante un vuelo, se podía retirar temporalmente del sistema a los miembros de la tripulación, para proporcionar una capacitación. Los miembros de la tripulación de cabina quedaban libres de sus programas de vuelo tres o cuatro veces al año, para que se reunieran con expertos en capacitación. Los miembros senior de las tripulaciones de cabina se reunían cada lunes por la mañana para sesiones de retroalimentación e intercambio con el personal de servicios de apoyo. Uno de los "rituales" practicados era dirigirse a la tripulación desde el centro de control, justo antes del despegue, para hablarles de aspectos locales, promociones especiales y otros aspectos pertinentes para los servicios.
En el aeropuerto de Singapur se alentaba al personal para que hiciera todo lo posible para abordar los problemas legítimos de los clientes. Una historia - que ahora es parte de la leyenda de la compañía - se refiere a un supervisor que encontró un sastre a la media noche y pagó un depósito de sus propios fondos para que hiciera un traje a un cliente cuyo equipaje se había extraviado, de manera que el cliente pudiera asistir a una junta muy importante al mediodía siguiente.
El PERFIL DEL CLIENTE Y LA LÍNEA DE PRODUCTOS
La línea de productos se dividía en tres clases de viajes: Primera, Raffles (de negocios) y Económica. La Primera Clase daba razón del 5% de los pasajeros, la Clase Raffles del 10% y la Clase Económica del 85%. Alrededor de un millón de los siete millones de asientos vendidos anualmente eran ventas a nativos de Singapur. Los ingresos de los no nativos eran proporcionalmente más elevados, puesto que tendían a volar distancias más largas. De los pasajeros de la aerolínea, el 75% eran de fuera del país y el 25% de su base doméstica.
Los vuelos variaban en cuanto a distancia - de menos de una hora hasta más de 13 horas de vuelo sin escala a Europa. En los vuelos de menos de cuatro horas no se podía fumar, lo que reflejaba el firme compromiso nacional de Singapur de restringir el consumo de tabaco. La ilustración 2 muestra el desglose del porcentaje de vuelos diarios de la aerolínea, según el número de horas y la cantidad de viajes nocturnos.
En promedio el factor carga era un tanto más elevado en la Clase Económica (cerca del 80%) que en Raffles o en Primera. Los pasajeros que volaban en Clase Raffles en un vuelo diurno podían volar en Primera Clase en un vuelo nocturno, debido a la comodidad extra.
La alta gerencia creía que el mercado de pasajeros de negocios era el futuro de la aerolínea - tanto en números como en rendimiento -. Durante la junta de ejecutivos a la que acababa de asistir Robert Ang, todos habían convenido en que la tecnología era la clave para mejorar el servicio en ese segmento del mercado. Los ejecutivos de SIA sabían que las expectativas de esos clientes particulares estaban aumentando constantemente y que sus necesidades habían Ilustración 2 : DETALLE DE LA DURACION DE LOS VUELOS
Duración de los vuelos Hasta 3 horas 4-8 horas 9 horas + Vuelos 60% 18% 22% Ingresos 25% 25% 50% Principalmente durante el día
Principalmente durante la noche
cambiado mucho desde la década anterior. Las investigaciones revelaron que los viajeros de negocios:
- preferían comer pequeñas cantidades y con menos frecuencia;
- querían una dieta más nutritiva;
- tendían a impacientarse y resentirse cuando los hacían esperar;
- querían que las instalaciones que se encuentren en las salas de espera de los aeropuertos, como duchas y fax, también estuvieran disponibles en el aire; sentían que era desagradable perder tiempo a bordo y querían estar ocupados durante todo el vuelo.
Innovación tecnológica
Cuando se inició la junta, Robert Ang había indicado que la única forma de que la compañía pudiera satisfacer genuinamente las necesidades más sofisticadas de los viajeros, era utilizando la tecnología en una forma más estratégica, con el fin de mejorar la calidad del servicio. No bastaba con emplear innovaciones fácilmente duplicadas con un base ad hoc. Había declarado:
"El solo hecho de salir a buscar soluciones basadas en tecnología dará al mercado la impresión de que hacemos trampas y somos arbitrarios en nuestro enfoque. Si queremos proteger nuestra posición competitiva, debemos encontrar formas de movernos con mayor rapidez que nuestros competidores y de crear una ventaja perdurable para la compañía. Habrá un millón de problemas, pero una vez que hayamos convenido en el principio de "la tecnología en el cielo " como un instrumento competitivo, podremos resolver los aspectos técnicos. Debemos utilizar la tecnología en el futuro como empleamos a las personas en el pasado, para servir a los clientes. Si podemos igualar nuestros servicios de alta tecnología con nuestros servicios normales, seremos irresistibles para los clientes y nos distinguiremos del resto."
Ya se habían planeado varias innovaciones ese año. Una de ellas era la instalación de pequeñas pantallas de televisión en cada asiento de Primera Clase y de Clase de Negocios, que ofrecerían a los pasajeros programas de video. Puesto que otras aerolíneas también estaban haciendo lo mismo, era decisivo asegurar una variedad. Otra era un servicio telefónico conectado a través de un satélite con el servicio telefónico en tierra que, a diferencia del anterior, permitiera que los pasajeros hicieran llamadas cuando el avión iba volando sobre el océano. Aún cuando esas innovaciones eran importantes, Ang pensaba que no eran suficientes. Sabía que habría incontables posibilidades para añadir valor a la experiencia de vuelo total de los clientes - pero sólo si los conocimientos y la tecnología se podían aplicar en la forma correcta -.
Casi 80 000 pasajeros se registraron en el programa de Servicio Prioritario (SPP). Para convertirse en miembro, un pasajero debía volar por lo menos 60 000 kilómetros (
solicitudes de comidas especiales se enviaban al departamento de servicio de alimentos, que recibía una hoja impresa de todas esas solicitudes para cada vuelo, La solicitud de comida especial se relacionaba con el asiento que asignaban al pasajero. La ilustración 3 muestra un diagrama de flujo simplificado de los vínculos entre las diferentes bases de datos y el sistema de control de salida.
LA TECNOLOGÍA Y LOS SERVICIOS EN TIERRA
El Departamento de Servicios en Tierra era responsable del manejo terrestre de pasajeros, equipaje, carga y correo de los 63 aeropuertos en la red de Singapur Airlines. En Changi, SATS estaba a cargo, pero en otros aeropuertos, la aerolínea tenía que confiar en subcontratistas. Aún cuando en esas estaciones incluso se asignaba a algunos empleados de Singapur Airlines , la mayoría de los miembros del personal eran nativos del país anfitrión y con frecuencia tenían diferentes maneras de pensar.
Puesto que en lo que en realidad querían las personas era poder llegar al aeropuerto y salir de él con la mayor rapidez y facilidad posibles, Ang creía que las intervenciones con el personal se deberían mantener al mínimo. Era necesario abordar algunos problemas específicos y superarlos:
Es más fácil controlar la calidad del servicio en el aire que en tierra. Las decisiones clave se toman en la oficina matriz y se ponen en práctica a bordo. En los aeropuertos, por otra parte, son difíciles de controlar. La tecnología es la clave. Los aeropuertos mismos están demasiado atestados, cuentan con muy pocas puertas, con muy pocos mostradores y las filas son largas. Mientras que en el servicio durante el vuelo el personal por lo común da algo a los pasajeros - audífonos gratuitos, periódicos gratuitos, bebidas gratuitas, comidas gratuitas, películas gratuitas - el personal de tierra quita algo - boletos, tarifas por exceso de equipaje, o informa al pasajero que no puede tener el asiento que quiere. El 30% d todas las quejas se relacionan con la asignación de asientos y otro 20% con las demoras de los aviones. La forma en la cual se manejan las demoras tiene un gran impacto en la opinión del cliente. Los pasajeros se sienten realmente descontentos cuando el personal no puede proporcionar información, encontrar asientos en aerolíneas alternativas, ni obtener habitaciones de hotel cuando la demora se prolonga toda la noche. El equipaje extraviado también da razón de alrededor del 20% de las quejas totales. Con una tecnología y una información mejores, no sólo podemos proporcionar la misma clase de servicio en tierra que en el aire, sino que también podemos reducir al mínimo nuestro riesgo, proporcionando a todos en todo el mundo un sistema que sabemos que da resultado.
Se ha iniciado un Programa de Servicio Sobresaliente en Tierra (SST) para todos los pasajeros, complementando con salas de espera equipadas con todo el lujo y la comodidad posibles, instituido antes para los viajeros de Primera Clase y Clase de Negocios. Cuando se inauguró la Terminal 2 en Changi, se incluyó un nuevo Sistema de Control de Salidas (SCS90). Un componente clave era un formato simplificado y mejorado para las pantallas que se utilizan en el registro. Cada vez era más difícil contratar personal para los puestos de registro de pasajeros. Se introdujo un nuevo programa, amistoso con el usuario, con un menú y comandos en la pantalla, que simplifica tanto la tarea como la capacitación.
Los beneficios para los pasajeros incluían un proceso de registro simplificado y más rápido, en el cual los pases de abordar y las etiquetas para el equipaje se codificaban y se imprimían automáticamente cuando el pasajero se registraba. El pase de abordar incluía la asignación de asiento y la información de la puerta y confirmaba solicitudes especiales, como una comida vegetariana. En la puerta de abordar, los pasajeros simplemente introducían sus pases de abordar en una lectura y el software del SCS verificaba todos los detalles del registro contra los pasajeros que abordaban. Un importante beneficio de seguridad era la comparación
automática del equipaje registrado con el pasajero que subía a bordo. (Refiérase a la ilustración 3 .)
Se introdujo un sistema de Telecar para llevar el equipaje de un terminal a otra en tres minutos. Después se clasificaba y se manejaba manualmente. Si era necesario hacer una conexión urgente con otro vuelo, este hecho se comunicaba con anticipación al personal, de manera que ese equipaje se llevara en carretillas al avión que esperaba. A diferencia de la situación en casi todos los aeropuertos, el Skytrain no sólo transportaba a los pasajeros hacia y desde las terminales, sino que el personal guiaba y acompañaba a los pasajeros a sus vuelos con tiempos de conexión breves, reduciendo así la confusión y las demoras.
LA TECNOLOGÍA Y LOS SERVICIOS DURANTE EL VUELO
Al comprender las innovaciones como pantallas de video en cada asiento y mejores telecomunicaciones entre aire y tierra, Ang quería transformar la cabina en un "centro de oficinas y descanso en el cielo", lo que mejoraría los servicios tanto de amenidades como de negocios. Con toda certeza, casi cualquier cosa podía ser posible en el futuro gracias a la tecnología. ¿Pero qué era lo que apreciaban los clientes? ¿Qué era factible? ¿Qué podría distinguir a Singapur Airlines de la competencia? ¿Cuáles eran los verdaderos problemas? Durante la junta, había comentado a los demás:
Debemos ser capaces de proporcionar a los pasajeros durante el vuelo tantas distracciones - ya sea de diversión o profesionales - como sea posible. Es exactamente lo contrario de la situación en tierra. Los clientes deben ser capaces de hacer lo que necesiten durante el tiempo que pasan con nosotros. Y la elección debe ser de ellos, no nuestra. Ellos no deben tener ningún problema en el trato con nuestro personal y, de hecho, se debe alentar para que interactúen con él tanto como sea posible, puesto que somos muy buenos en eso. Si la tecnología se utiliza en una forma apropiada y creativa, podemos personalizar nuestros servicios todavía más y hacer que las personas tengan la impresión de que en realidad nos interesan. Por ejemplo, las computadoras que se pueden sostener en la mano pueden informar a la tripulación de a bordo todo lo que necesita saber acerca de cada cliente, de manera que el servicio se pueda ajustar a sus necesidades.
Después de la junta, el jefe de Ang, el director de planificación, comentó acerca de las sugerencias que había hecho Ang. Aún cuando las ideas eran interesantes dijo, no debería haber nada que perturbara a otros pasajeros, que redujera el valioso espacio de los asientos, o que afectara en forma adversa el elevado nivel de servicio personal de la compañía. Ang, que había anticipado esa reacción, respondió diciendo que la ubicación de la tecnología a bordo sería el factor determinante. Podía pensar en varias opciones: centrar la tecnología en el asiento de cada pasajero; demarcar los centros de trabajo y esparcimiento en un lugar determinado dentro del avión; o, como una alternativa, emplear a los miembros de la tripulación para que manejaran el grueso de solicitudes de los pasajeros, por ejemplo, enviar faxes.
ANG SE PONE A TRABAJAR
De regreso en su oficina, con una impresión positiva acerca de la junta de esa mañana, Robert Ang pensó en los tres pilares que proporcionaban la experiencia de calidad en la cual insistía la compañía para sus clientes. El primero era un avión moderno, un punto en el cual Singapur Airlines ya iba a la delantera. El segundo eran los servicios en tierra, en donde faltaba mucho por hacer, a pesar de los logros en el aeropuerto Changi. En particular, era necesario
desarrollar una tecnología, de manera que la red mundial de ventas y personal aéreo, agentes y subcontratistas de la compañía, pudieran funcionar al unísono.
En tercer lugar, estaba el aspecto de los servicios durante el vuelo. ¿Qué servicios basados en la tecnología se deberían desarrollar para mejorar la experiencia del cliente en el aire? ¿Realmente podría dar resultado una "oficina en el aire"? ¿Hasta qué grado se podrían proporcionar más comodidades y distracciones de primera clase y de la clase de negocios de las de la clase económica? Lo que era más importante , ¿cómo se podrían consolidar y ponerse en práctica todas esas ideas, de manera que Singapur Airlines fuese la líder tecnológica en la aviación civil?
Ang sabía que era necesario meditar mucho en las preguntas de cómo , antes de poder hacer una presentación formal a su jefe. Pero era todavía más importante encontrar un concepto cohesivo que toda la compañía pudiera apreciar y aceptar. Tal vez sería mejor colocar las diversas actividades del cliente en un marco de referencia. Empezó por bosquejar u diagrama de flujo aproximado, mostrando la secuencia de un viaje típico. Antes de que pasara mucho tiempo, había segmentado el diagrama en tres secciones: actividades previas al vuelo, actividades durante el vuelo y actividades posteriores al vuelo. (Remítase a la ilustración 4.) Empezó por anotar sus ideas para utilizar en cada punto clave.
Cuando al fin se detuvo para tomar café, ya había empezado a tocar el horizonte, creando una pálida neblina color de rosa en el cielo tropical. Cuando se puso de pie y se estiró, escuchó el suave zumbido de un avión en lo alto. "Debe ser el vuelo que se dirige a Frankfurt", dijo en voz alta.
Ilustración 4 - EXPERIENCIA DEL CLIENTE ANTES DEL VUELO
Decisión de hacer el vuelo
Elección de aerolíneas
Hacer reservaciones (uno mismo, un agente de viajes, otro) de avión, hotel, alquiler de automóvil, otros
Pagar
Documentación/recibo
Confirmación (incluyendo horarios/ cambio de ruta)
Dirigirse al aeropuerto
Registro: asiento, equipaje, pasaporte
Control de pasaporte e inspección de seguridad
Encontrar el asiento
Abordar el avión
Dirigirse a la puerta
Espera para el vuelo
Guardar el equipaje de mano
Tomar asiento
Notas sobre las innovaciones tecnológicas potenciales para mejorar la experiencia
Ilustración 4 - EXPERIENCIA DEL CLIENTE DESPUES DEL VUELO
Aterrizaje
Escala en tránsito en el aeropuerto
Despegue (repetir actividades durante el vuelo)
Llegada al punto de destino
Desembarcar
Salida del aeropuerto
Aduana
Recuperación del equipaje
Inmigración
Reservar/ reconfirmar el siguiente vuelo, reservaciones de asiento, servicios durante el vuelo, etc.
Notas sobre las innovaciones tecnológicas potenciales para mejorar la experiencia
SINGAPUR AIRLINES^3
- ¿Cuál es la estrategia actual de “Singapur Airlines” (SIA)? ¿De qué forma la estrategia de Operaciones apoya la estrategia global de la empresa? ¿Cuál es el nexo entre la estrategia de Operaciones y la estrategia de marketing?
- Realice un análisis FODA de la compañía.
- ¿Cuáles son los elementos diferenciadores de SIA?
- ¿Cuál es el rol de la tecnología en las operaciones de SIA?
- ¿Qué es lo más importante en la experiencia de servicio de SIA? ¿Por qué cree eso?
- ¿En cuál/ cuáles objetivos de Operaciones debería enfocarse SIA? Fundamentar la respuesta.
- ¿Cómo mediría la capacidad de SIA? Fundamentar la respuesta.
- Mencione estrategias de capacidad que podría utilizar SIA para los lapsos de mayor y menor demanda.
- ¿Qué variables o elementos tendría en cuenta para planificar las operaciones de SIA (actividades antes, durante y después del vuelo)?
- ¿Cuáles podrían ser los inconvenientes o problemas que se presenten durante el desarrollo de cada una de las actividades? ¿Podrían preverse? ¿De qué forma?
- Investigue de qué forma programan sus operaciones las líneas aéreas.
- De los distintos aspectos sobre el diseño del trabajo tratados en clase, ¿cuáles se pueden aplicar mejor a las operaciones de una aerolínea? Explíquelos brevemente.
- ¿En qué tipos de procesos podrían encuadrarse las operaciones de una aerolínea?
- ¿Es importante la gestión de inventarios en el manejo de una línea aérea? ¿En qué forma? ¿Qué tipo de sistema de administración de inventarios utilizaría? ¿Por qué?
- ¿Qué sistema o sistemas de mantenimiento son más apropiados para la flota de aviones de SIA? Fundamentar la respuesta.
- ¿Cómo podría definir la calidad de una línea aérea?
- Grafique un CPM con estimaciones de tiempo para el caso en que Ud. debiera/ quisiera realizar un viaje de negocios/ de placer. Indique el camino crítico.
- ¿Cuáles son los aspectos logísticos clave en las operaciones de SIA – para cada una de las tres actividades mencionadas en el caso-?
19. Arme un tablero de comando para SA.-
3 Nota: Ud. puede agregar mayor información a la solicitada, siempre que se relacione con los
contenidos de la asignatura.-
