Teoria de las restricciones, Diapositivas de Gestión de Calidad

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TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES

Unidad 4.

 Nace como una manera de administrar los ambientes

industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias

de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este

objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a

través de las ventas al mismo tiempo que se reducen los

inventarios y los gastos de operación. Así las empresas

están adoptando la filosofía y tecnología de la teoría de

las restricciones como herramienta para la toma de

decisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento

continuo.

La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción.

Objetivos de la teoría de restricciones La teoría de las restricciones (TOC) tiene 3 grandes objetivos:  (^) Disminución de los costos de producción  (^) Reducción significativa de los inventarios  (^) Elevar el nivel de servicio de la empresa

Proceso de gestión y mejora con la

teoría de restricciones.

Propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.  (^) Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa  (^) Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones  (^) Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior  (^) Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa

Paso 2. Explotar la restricción

 (^) Las restricciones impiden a la empresa alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta: ganar dinero. Por tanto, es importante decidir cómo vamos a explotarlas, que simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. Algunos ejemplos comunes son:  (^) La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos muertos rotando al personal, establecer un amortiguador de tiempo para que no le falte material, hacerle un programa óptimo de producción, entre otros.  (^) La restricción está en el Mercado: asegurar que todos los pedidos se surten en el plazo comprometido con los clientes, para evitar una reducción progresiva en las ventas.  (^) La restricción es una materia prima: Minimizar el desperdicio, las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Paso 3. Subordinar todo lo demás a la

decisión anterior.

 (^) Consiste en operar el resto de los recursos al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. No tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que actúe para facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2.

Paso 5. Volver al paso 1

 (^) Se debe volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso. Es importante impedir que la INERCIA se convierta en la Restricción del Sistema. La garantía de que este proceso funcione es que todas las áreas de la empresa conozcan y comprendan las relaciones causa-efecto fundamentales, que les permitan evaluar el impacto de sus decisiones y acciones locales sobre la Meta del proceso. Y esas relaciones causa -efecto se integran en un lenguaje que le permite a las personas entender que la suma de las mejoras locales no es igual a la mejora global. Es un lenguaje orientado a identificar dónde enfocarse localmente para ser mejor globalmente

Herramientas de la teoría de

restricciones.

Teoría de restricciones dispone de cinco herramientas lógicas para responder a las tres preguntas mencionadas y abordar restricciones de política.  (^) ARBOLES DE LA REALIDAD ACTUAL. Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política)y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones.  (^) EVAPORACION DE NUBES. Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso

 ARBOLES DE REALIDAD FUTURA

Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas.  (^) ARBOLES DE PRERREQUISITOS técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.  (^) ARBOLES DE TRANSICION. Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las 24 necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el plan de acción

micas y los beneficios

an deacción

Teoría de restricciones en la

administración de proyectos.

La Administración de Proyectos de Cadena Crítica (Teoría de Restricciones)proporciona los siguientes beneficios:  (^) Los proyectos serán terminados más rápidamente.  (^) La moral y efectividad el equipo mejorarán porque estarán trabajando en un ambiente cómodo con la incertidumbre y que evita la micro administración.  (^) Los gerentes de proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrán un método de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeño del proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semáforo.  (^) Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones de proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional