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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA ECONÓMICA
SECCIÓN: IV
TRABAJO GRUPAL
INTEGRANTES:
n° Apellidos y nombres Código
Participación
1 Huamani Flores, Milagros Lourdes 20181C825 100
2 Jaime Lamadrid, Anthony Jair 20181B202 100
3 Llorca Rodriguez, Álvaro Ramon 201814732 100
4 Lovera Ramírez, Jose Luis 201312164 100
5 Maguiña Ávila, Maria Jose 201823046 100
6 Medina Meza, Emmita Shavely 201721730 100
7 Mendoza Lobatón, Pedro Luis 20191B435 100
ÍNDICE
- Detalle de la implementación de la Metodología PHVA en una empresa
agroindustrial. ................................................................................................... 3
1.1. El desarrollo a detalle de la implementación de la Metodología PHVA en
una empresa agroindustrial............................................................................ 3
1.2. Alternativas de solución que puedan emplearse para todas o cada una
de las causas que se indican en el caso ........................................................ 5
- Elabore un análisis financiero de la propuesta de mejora respondiendo a lo
siguiente: ........................................................................................................ 13
2.1 Elabore el Flujo de Caja Financiero (FCF), considerando que: ............. 13
2.2. Calcule y decida la viabilidad de la propuesta de mejora bajo los criterios
del VANF, RBCF y PRDF. ........................................................................... 18
2.3 ¿Qué sucederá con el VANF de la propuesta de mejora si los ahorros
porcentuales cambian de la siguiente forma? ¿Será viable financieramente la
propuesta de mejora? (considere en base a las pérdidas del año 2019) Nota:
Es necesario que presente el nuevo Flujo de Caja Financiero. .................... 19
2.4 Valores de libros desde el año 2020 a 2016 .......................................... 21
- Bibliografía .................................................................................................. 26
vamos a establecer los objetivos para disminuir los impactos negativos dentro de
la organización. Establecemos como objetivo implementar medidas para
prevenir y corregir los aspectos e impactos ambientales significativos generados
dentro de las actividades. Al igual que Implementar criterios reglamentados para
prevenir y mitigar la erosión del suelo en las áreas de siembra y vivero de ser el
caso. En resumen, notamos las oportunidades de mejora para el proceso
productivo y la calidad del producto a entregar mediante el uso procedimientos y
documentos.
El segundo paso, Hacer, consiste en la implementación de las acciones
necesarias para lograr las mejoras planteadas. Ello, con el objetivo de ganar en
eficiencia y poder corregir fácilmente posibles errores de la ejecución. En el caso
de la Agroindustria, se diseña e implementa el manual de calidad para la materia
prima, con políticas y procedimientos claros, que prometen cumplir la
normatividad legal. El personal involucrado en realizar actividades de
manipulación de alimentos debe contar con formación en educación sanitaria
para que se lleve a cabo un adecuado tratamiento de alimentos. Se debe dar un
plan de capacitación continua que permita que el empleado desarrolle un trabajo
apropiado. Esta se irá reformando por medio de charlas y actualizaciones. En
esta fase se implementarán los procesos y métodos según lo planificado
anteriormente. De ser el caso en la empresa agroindustrial se debe implementar
programas ambientales y capacitación del personal en la preservación y
conservación del Medio Ambiente. Asimismo, brindar Capacitaciones en
técnicas de manejo y conservación de los suelos a los operarios de campo.
El tercer paso, Verificar, consiste en establecer un periodo seguimiento al plan
de mejora para determinar si en la fase anterior se presentaron inconvenientes
considerando las acciones correctivas que se estipularon en el planeamiento. En
el caso de la Agroindustria se utilizan diversas herramientas de cálculo para
identificar qué tan eficaz es el plan acción que se está implementando.
Herramientas como Minitab, Función de pérdida de Taguchi, VMEA, entre otros.
Para hacer uso de estas herramientas de análisis primero debemos efectuar
preguntas clave que nos permitirán evaluar la ejecución de dicho plan. Preguntas
como “¿En qué medida se cumplió lo planificado? ¿Hemos logrado cumplir con
las exigencias? ¿Se ha reducido la frecuencia en que se presentan los
problemas de la empresa? ¿El plan supone un ahorro para la empresa? Según
Bogdanova, I. (2020), nos dice que: “En este paso se evalúa y verifica la eficacia
del sistema de gestión de la calidad empresarial en base a los valores realmente
alcanzados de los indicadores de control y metas para las distintas unidades de
negocio autónomas. Cabe señalar que, si es necesario evaluar la eficacia del
sistema de gestión de la calidad y la seguridad de los productos de la estructura
integrada de tipo corporativo del complejo agroindustrial en su conjunto en esta
etapa, los valores de los indicadores de control y sin procesamiento preliminar
no son muy informativos para tal evaluación”.
El cuarto paso, Actuar, se basa en ejecutar las correcciones y modificaciones
necesarias para mejorar continuamente en el desarrollo de los procesos; evaluar
los datos preprueba y post prueba de la productividad. En el caso de la
Agroindustria, se toma en cuenta lo analizado en el paso de verificar y se
concluye si es necesario hacer un ajuste en el plan de acción o si dicho plan
logró ser eficaz en su totalidad. Este paso se realiza mediante la técnica de
estadística, conocida como, T-student y la técnica de muestreo de trabajo, con
las que se certifica la disminución del índice que se analiza en cada caso. Este
paso es circunstancial, pues depende del paso anterior. Además, se busca
prevenir problemas y mejorar la calidad del servicio. Según Bogdanova, I. (2020)
nos dice que en la cuarta etapa: “La adopción de decisiones de gestión eficaces
y la implementación de acciones correctivas y preventivas requieren un análisis
holístico sistemático de los valores de los indicadores de objetivos y control para
las unidades de negocio autónomas individuales”.
En conclusión, el enfoque dado para la gestión de la calidad de la producción de
tipo corporativo utilizando el PHVA de estructura integrada en el sector
agroindustrial, permite elaborar y realizar las soluciones de gestión eficaces para
la corrección de la situación actual y la prevención de posibles problemas. La
herramienta de toma de decisiones basada en el control y los posibles objetivos
es un mecanismo eficaz para que las unidades de negocio autónomas cooperen
dentro de la estructura integrada en cuanto a las orientaciones y prioridades de
las operaciones de provisión de calidad. La creación del sistema de gestión de
la calidad y la seguridad de la producción en las estructuras integradas de tipo
corporativo, así como su mejora continua son la condición esencial para
proporcionar la eficiencia de las operaciones de estas estructuras y la eficiencia
del complejo agroindustrial en general, también la condición esencial para elevar
la calidad y, como consecuencia, aumentar la competitividad de la producción
agroindustrial, proporcionar el desarrollo sostenible de algunas regiones y la
economía nacional en general. Entre otras cosas, el modelo formalizado de
gestión de la calidad de la producción en las estructuras integradas de tipo
corporativo en el complejo agroindustrial es flexible para las estructuras de
diferentes tipos
1.2. Alternativas de solución que puedan emplearse para todas o cada una
de las causas que se indican en el caso
Causa 1: Diferencia en el inventario físico con el sistema
Causa raíz 1: Base de datos desactualizados
Causa raíz 2: Errores de los operarios durante el despacho de PT
Alternativa de solución 1 causa raíz 2: Errores en los operarios en el despacho
de PT
La empresa textil ha evidenciado que sus operarios cometen errores a la hora de
entregar los PT por lo que existe rechazo por parte de sus clientes. Para lo cual la
empresa ha implementado la metodología Kaizen.
Para realizar la implementación se analizaron el semestre julio a diciembre del 2016
Asimismo, se utilizaron los siguientes factores:
➢ El porcentaje de rotación del personal es del 60%, el personal elegido son los que
presentan menor grado de ausentismo
➢ En el factor tiempo es muy importante, ya que desarrollará la implementación con un
equipo interdisciplinario además de llevarlo a cabo para cumplir los requerimientos del
cliente
➢ Desde el inicio se indicó cada una de las responsabilidades y se midió el alcance del
desarrollo durante la implementación
➢ Se elaborarán gráficas del proceso identificando cada una de las actividades, los
responsables, insumos de entrada y producto generado; además de ser material de
apoyo en los procesos de capacitación
Por lo tanto, con la implementación del programa Kaizen se obtuvo los resultados
siguientes, el cual será aplicado a los meses de enero a junio del 2017
Comparando los resultados mostrados en la imagen 1 del diagnóstico del problema con
los resultados obtenidos en la imagen 2 con la implementación de la metodología Kaizen
son:
➢ Solo se detectó 5 defectivos en la entrega de pantalón y en el caso del chaquetón
se eliminaron
➢ El porcentaje de defectivos de 31 a 5, lo que representa una disminución de 83.7%
de defectivos en un periodo de 6 meses
Como resultado de la aplicación de la filosofía Kaizen, se logró lo siguiente:
a) Disminución de 83.87%, el número de retrabajos, ya que en el periodo julio-
diciembre del año 2016 se tenía un total de 31 defectivos y durante la
implementación de Kaizen en el periodo enero - junio 2017 se obtuvo un total de 5
defectivos
b) Se considera fundamental la capacitación al personal, para mejorar los procesos
c) Es importante definir y asignar responsabilidades para mejorar el control del
proceso, a través de la estandarización de estos.
Con estos resultados se aprecia los beneficios de la aplicación de la filosofía, para el
bien de la empresa, como para los operarios al evitar retrabajos que traen como
consecuencia diversos beneficios, principalmente en el cumplimiento de entrega de los
pedidos hacia los clientes.
Causa 2: Incremento de PT no disponible para despacho
Causa raíz 1: Demoras para encontrar el producto
Causa raíz 2: Falta de stock disponible de productos terminados
Alternativa de solución 1 Causa raíz 1: Demoras para encontrar el producto
- Método Kanban o supermercado:
Es un sistema de reposición de material basado en tarjetas que se basan en información
sobre la orden a solicitar o retirar (Monden, 1996). Es un instrumento que hace posible
entregar el pedido correcto en el momento correcto.
(Kotani, 2007) Escribe sobre un sistema Kanban recientemente desarrollado por Toyota
Motor Company llamado e-Kanban. Es un sistema de información pedir piezas mediante
el establecimiento de comunicación entre Toyota y sus proveedores, con el objetivo
principal de un medio eficaz de cambiar el número de Kanban tan pronto como se calcula
el número de pedido, porque si el número Kanban en el sistema, esto tiene un efecto
directo en la cantidad del pedido. Después de aplicar el método a tres problemas,
verifique que el sistema de-Kanban se puede implementar de manera más eficiente que
el sistema original.
En el caso de la
empresa
Olivera SA es recomendable emplear este sistema, para que mejore el rendimiento de
entrega. Adecuando los procesos operativos del Mapa de Procesos entregado, junto
con el Control de producción Kanban como se observan en las siguientes imágenes:
➢ Impulsar el mantenimiento de los procesos estandarizados para que de esta forma
se pueda ser eficientes y no genere algún cuello de botella por el error de alguno
de ellos
➢ Tener un control de inventarios eficiente, de esta forma se podrá solucionar el
inconveniente actual de la empresa.
➢ Mejorar la comunicación entre centros de trabajos, de esta forma todos se
encontrarán correctamente alineados y serán más eficientes
➢ Minimización del producto en proceso, con ello se podrá obtener ahorro en tiempo
de producción.
Alternativa de solución 2 Causa raíz 2: Falta de stock disponible de productos
terminados
La empresa GrillCorp ha evidenciado perdida en sus ventas de cajas chinas por el
problema de “Rotura de stock” Las diferencia entre demanda y se puede observar con
mayor calidad en la siguiente gráfica.
Debido a que la demanda excede el stock hubo pérdida por no poder despachar
dichos pedidos. Para ello, se estudiaron 7 meses y en solo esta fracción de tiempo se
perdieron S/. 73 678.
Seguidamente, se usó el Ciclo de Deming para resolver dicho problema
Primero se procedió a identificar las posibles causas del problema que son, dentro de
los métodos (40% de implicancia) se encuentra la inadecuada gestión de gestión de
compras con un 35% de implicancia y que no cuenta con un programa de producción
(5%), además, el 30% se debe a que falta capacitación para que puedan usar métodos
Ilustración 2 :Gráfica Pedidos vs Unidades Vendidas
Ilustración 3 :Costo de oportunidad perdida
y herramientas de compras. El último 10% se refiere a la materia prima que Grillcorp no
puede utilizar por encontrarse deformada o no apta para el proceso. Luego de un sesgo
se determinó que la causa era la inexistencia de un programa de producción. Luego se
procedió a identificar la solución la cual fue “Tener un flujo rápido y con información
veraz de los requerimientos de cada área.” Se pudo efectuar la solución con ayuda de
las herramientas Kanban y Poka yoke. Tomando como base lo mencionado
anteriormente podríamos aplicar el Ciclo de Deming para poder apuntar a una mejora
continua en el área de gestión de inventarios y así de profundizar en el porqué de la
falta de stock disponible de productos terminados. De esta forma podremos atacar y dar
una solución eficiente al problema detectado.
Alternativa de solución 2 Causa raíz 2: Falta de stock disponible de productos
terminados
Método PEPS
La empresa M&L es una distribuidora de materias primas para la elaboración de
pasteles y pizzas. Lamentablemente, presenta fallas en el control de inventarios, sobre
todo en las entradas y salidas de materiales en los almacenes, pues algunos productos
que son perecibles no son entregados a tiempo y luego se presenta una falta de stock
cuando se realiza otro pedido. Por esta razón, para evitar este deterioro de productos y
que la empresa conozca la cantidad de productos que tienen en su almacén en tiempo
real, se utilizará el método PEPS (primeras entradas y salidas).
A continuación, se presenta una tabla donde se puede apreciar que faltan 21 productos,
lo cual quiere decir que la empresa está perdiendo dinero, un aproximado de $3,
pesos mensuales.
Tabla 1 :Costo mensual de productos faltantes
El método PEPS determina que el inventario que ingresa primero es el que debe de salir
en primer lugar. De esta forma, se alcanzará una mayor exactitud en el registro y control
de los productos. Cabe mencionar que la empresa implementó el método Kaizen
utilizando la herramienta PHVA para finalmente introducir el método PEPS.
Al implementar el método de inventarios PEPS, se solucionó la falta de stock disponible
de productos terminados, pues se realiza una evaluación ordenada del inventario. Dicha
propuesta tuvo un gran impacto, ya que se eliminaron los costos de los 21 productos
faltantes. De esta forma podríamos aplicar de la misma manera esta alternativa de
2. Elabore un análisis financiero de la propuesta de mejora respondiendo
a lo siguiente:
2.1 Elabore el Flujo de Caja Financiero (FCF), considerando que:
a) La empresa decide llevar a cabo el proyecto de mejora estimando que
dará una vida útil de 4 años, donde:
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
b) Las ventas del año 2020 (mientras se está implementando la propuesta
de mejora) sufre una disminución del 4% respecto de las ventas del año
Se tiene como dato:
Ventas del año 2019: S/10,563,
Por lo tanto, las ventas del año 2020 corresponden a:
➔ 0.96 * S/10,563,000 = S/10,140, 480
c) El ahorro que se produce como parte de la implementación de la
propuesta de mejora representa el siguiente porcentaje en función del
impacto mostrado en el año 2019
d) Las ventas para los años del 2021 al 2024 mantendrán un incremento
constante de 2% en función a las presentadas en el año 2020.
Ventas finales 2020 Ventas finales 2021 Ventas finales 2022
S/10,140,480 S/10,140,480*102% =
S/ 10,343,289.
S/ 10,343,289.60*102% =
S/ 10,550,155.
Ventas finales 2023 Ventas finales 2024
S/ 10,550,155.39*102%=
S/ 10,761,158.
S/ 10,761,158.50*102% =
S/ 10,976,381.
e) La empresa solo incrementa sus ventas por la aplicación del proyecto de
mejora.
f) Los costos operativos anuales asociados de la propuesta de mejora
representan el 40% de los ahorros para los años 2021 y 2022 y del 45%
para los años 2023 y 2024.
Gastos operativos
- S/54,209.52 - S/67,761.90 - S/106,724.99 - S/121,971.
g) La propuesta de mejora necesita de un incremento de gastos de
administración y venta de S/. 75,000 anuales, de forma que el gasto de
administración y venta total alcanza los S/. 900,000 anuales.
h) La inversión inicial necesaria para llevar a cabo la propuesta de mejora es
de S/. 300,000, con una relación D/C = 1.5 bajo la siguiente estructura:
Tipo Importe (S/.) Financiamiento Características
Equipo A 50,000 TEA =11%
VS = 15,
Vida útil = 4 años
Método Línea Recta
VM (t=4) =20,
Equipo B 80,000 TEA =11%
VS = 10,
Vida útil = 4 años
Método Suma de Dígitos
VM (t=4) =10,
Equipo C 50,
Préstamo con
TEA =12% con
método alemán a
4 años
VS = 20,
Vida útil = 4 años
Método Línea Recta
VM (t=4) =15,
Capital
de
trabajo
120,000 Aporte de capital
En el 2021, 2022 y 2023 se
requiere invertir S/. 20,
adicionales y en el año 2024
se puede recuperar el 90%
del total de la inversión
i) Toda la inversión inicial se realiza durante el año 2020
j) La tasa impositiva anual para emplear para efectos de simplicidad es del
30% anual.
k) El costo de capital anual de los accionistas de la empresa es del 25%.
Según los datos expuestos anteriormente tenemos:
Máquina A: Utilizando método francés
Préstamo: S/50,
TEA: 11%
En t=0, calculamos la cuota:
𝐴 = ( 50000 ∗ ( 0. 11 ) ∗ ( 1. 11 ^ 4 ))/( 1. 11 ^( 4 ) − 1 )
Tabla 4 :Amortización máquina B
Aplicando el método suma de dígitos:
( 4 ∗ 5 )
2
Hallando la restitución de la depreciación, pues no es un desembolso
𝑽𝑳 = 𝑺/𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎 VS 𝑽𝑴 = 𝑺/𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎
Por lo tanto, tenemos:
1 0,000 – 0.3 * ( 1 0,000- 10 ,000) = S/.1 0 , 000
Máquina C: Utilizando método francés
Préstamo: S/ 5 0,
TEA: 12 %
Amortización: S/ 12500
En t=0, calculamos la cuota:
𝐴 = ( 50000 ∗ ( 0. 12 ) ∗ ( 1. 12 ^ 4 ))/( 1. 12 ^( 4 ) − 1 )
AÑO
SALDO
INICIAL
AMORTIZACIÓN INTERÉS CUOTA SALDO FINAL
1 S/ 50,000.00 S/ 12,500.00 S/ 6,000.00 S/ 18,500.00 S/ 37,500.
2 S/ 37,500.00 S/ 12,500.00 S/ 4,500.00 S/ 17,000.00 S/ 25,000.
3 S/ 25,000.00 S/ 12,500.00 S/ 3,000.00 S/ 15,500.00 S/ 12,500.
4 S/ 12,500.00 S/ 12,500.00 S/ 1,500.00 S/ 14,000.00 S/ -
[A] [B] [C] [D] = [B - C] [E] = [A] * [D] [F] [B - F]
AÑO FACTOR
COSTO INICIAL
TOTAL
VALOR DE
SALVAMENTO
VALOR
DEPRECIABLE
DEPRECIACIÓN
dt
DEPRECIACIÓN
ACUMULADA
Dt
VALOR EN
LIBROS
VL
1 40% S/ 80,000.00 S/ 10,000.00 S/ 70,000.00 S/ 28,000.00 S/ 28,000.00 S/52,000.
2 30% S/ 80,000.00 S/ 10,000.00 S/ 70,000.00 S/ 21,000.00 S/ 49,000.00 S/31,000.
3 20% S/ 80,000.00 S/ 10,000.00 S/ 70,000.00 S/ 14,000.00 S/ 63,000.00 S/17,000.
4 10% S/ 80,000.00 S/ 10,000.00 S/ 70,000.00 S/ 7,000.00 S/ 70,000.00 S/10,000.
AÑO SALDO INICIAL AMORTIZACIÓN INTERÉS CUOTA
SALDO
FINAL
1 S/ 80,000.00 S/ 16,986.11 S/ 8,800.00 S/ 25,786.11 S/63,013.
2 S/ 63,013.89 S/ 18,854.58 S/ 6,931.53 S/ 25,786.11 S/44,159.
3 S/ 44,159.31 S/ 20,928.58 S/ 4,857.52 S/ 25,786.11 S/23,230.
4 S/ 23,230.73 S/ 23,230.73 S/ 2,555.38 S/ 25,786.11 S/ 0.
Tabla 5 :Depreciación máquina B
Tabla 6 : Amortización máquina C
𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑉𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 𝑒𝑛 𝑎ñ𝑜𝑠
𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑫𝒆𝒑𝒓𝒆𝒄𝒊𝒂𝒄𝒊ó𝒏
Hallando la restitución de la depreciación, pues no es un desembolso
(𝑷é𝒓𝒅𝒊𝒅𝒂)
𝑽𝑳 = 𝑺/𝟐𝟎𝟎𝟎𝟎 VS 𝑽𝑴 = 𝑺/𝟏𝟓𝟎𝟎𝟎
Por lo tanto, tenemos:
15 ,000 – 0.3 * (1 5 ,000- 2 0,000) = S/.1 6 , 500
[A] [B] [C] [D] = [B - C] [E] = [A] * [D] [F] [B - F]
AÑO FACTOR
COSTO INICIAL
TOTAL
VALOR DE
SALVAMENTO
VALOR
DEPRECIABLE
DEPRECIACIÓN
dt
DEPRECIACIÓN
ACUMULADA
Dt
VALOR EN
LIBROS
VL
1 25% S/ 50,000.00 S/ 20,000.00 S/ 30,000.00 S/ 7,500.00 S/ 7,500.00 S/42,500.
2 25% S/ 50,000.00 S/ 20,000.00 S/ 30,000.00 S/ 7,500.00 S/ 15,000.00 S/35,000.
3 25% S/ 50,000.00 S/ 20,000.00 S/ 30,000.00 S/ 7,500.00 S/ 22,500.00 S/27,500.
4 25% S/ 50,000.00 S/ 20,000.00 S/ 30,000.00 S/ 7,500.00 S/ 30,000.00 S/20,000.
Tabla 7 : Depreciación máquina C
➢ Cálculo del VANF:
VANF al 25% = 638,792.10 soles > 0
Por lo tanto, al obtener un VANF mayor a 0, se define como → Proyecto
viable
➢ Cálculo de RBCF:
Dado que el RBCF es mayor a 1, significa que → Proyecto es viable.
➢ Cálculo de PRDF:
= 1. 33 𝑎ñ𝑜𝑠
El PRDF cumple el rango de la vida útil. Entonces, el proyecto para recuperar las
ventas perdidas es viable
2.3 ¿Qué sucederá con el VANF de la propuesta de mejora si los ahorros
porcentuales cambian de la siguiente forma? ¿Será viable financieramente
la propuesta de mejora? (considere en base a las pérdidas del año 2019)
Nota: Es necesario que presente el nuevo Flujo de Caja Financiero.
Cálculo del Flujo de Caja con los cambios de los ahorros porcentuales:
Flujo de caja nuevo:
➢ Cálculo del VANF nuevo:
VANF al 25% = 594 , 257 .9 0 soles > 0
Por lo tanto, al obtener un VANF mayor a 0, se define como → Proyecto
viable
0 1 2 3 4
2020 2021 2022 2023 2024
Ventas Iniciales 10,140,480.00 10,140,480.00 10,343,289.60 10,550,155.39 10,761,158.
%incremento 2% 2% 2% 2%
Incremento total 202,809.60 409,675.39 620,678.50 835,901.
Venta Final 10,343,289.60 10,550,155.39 10,761,158.50 10,976,381.
Impacto 677,619.
%Ahorro 15% 20% 25% 30%
101,642.85 135,523.80 169,404.75 203,285.
Costos operativos 40% 45% - 40,657.14 - 54,209.52 - 76,232.14 - 91,478.
Gastos administrativos y ventas - 75,000.00 - 75,000.00 - 75,000.00 - 75,000.
Depreciación
Máquina A - 8,750.00 - 8,750.00- 8,750.00 - 8,750.
Máquina B - 28,000.00 - 21,000.00 - 14,000.00 - 7,000.
Máquina C - 7,500.00 - 7,500.00- 7,500.00 - 7,500.
Total Depreciación - 44,250.00 - 37,250.00 - 30,250.00 - 23,250.
U.A.D.I = Utilidad antes de impuesto 144,545.31 378,739.67 608,601.11 849,458.
Impuesto 30% - 43,363.59 - 113,621.90- 182,580.33 - 254,837.
(+)Depreciacion 44,250.00 37,250.00 30,250.00 23,250.
Inversión en Activo Fijo
Máquina A - 50,000.00 18,500.
Máquina B - 80,000.00 10,000.
Máquina C - 50,000.00 16,500.
Inversión en Capital de Trabajo - 120,000.00 - 20,000.00 - 20,000.00 - 20,000.00 162,000.
F.C.E - 300,000.00 125,431.72 282,367.77 436,270.78 824,871.
Préstamo 180,000.00 - - - -
Amortización
Máquina A - 10,616.32 - 11,784.11 - 13,080.36 - 14,519.
Máquina B - 16,986.11 - 18,854.58 - 20,928.58 - 23,230.
Máquina C - 12,500.00 - 12,500.00 - 12,500.00 - 12,500.
Total Amortización - 40,102.43 - 43,138.69 - 46,508.95 - 50,249.
Interés
Máquina A - 5,500.00 - 4,332.21- 3,035.95 - 1,597.
Máquina B - 8,800.00 - 6,931.53- 4,857.52 - 2,555.
Máquina C - 6,000.00 - 4,500.00- 3,000.00 - 1,500.
Total de Interés - 20,300.00 - 15,763.73 - 10,893.48 - 5,652.
(+) Beneficio Tributario = T * Interés 6,090.00 4,729.12 3,268.04 1,695.
F.C.F - 120,000.00 71,119.29 228,194.46 382,136.40 770,664.
F.C.F @ 25% - 120,000 56,895 146,044 195,654 315,
F.C.F @ 25% ACUMULADO - 120,000.00 - 63,104.57 82,939.89 278,593.73 594,257.
Tabla 9 :Flujo de caja nuevo
