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A era da logística
EXAME | 05.10.
Num mundo sem fronteiras, ligado pela web e viciado em velocidade, entregar o produto certo na hora certa com o menor custo é vital para a competitividade
Por Amauri Segalla e Rachel Caires
Os estilistas da espanhola Zara, fabricante e rede de varejo de roupas que rapidamente está se tornando uma marca de moda globalizada, descobriram um jeito de lançar coleções numa velocidade maior do que a da maioria de seus concorrentes. Mais da metade da produção da empresa é confeccionada na sede de La Coruña, na Espanha. A fabricação é própria ou fica a cargo de pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas são feitas em pequenos lotes e distribuídas por caminhão para entrega na Europa ou por avião para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil. Ao contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos à fábrica-mãe, a Zara ganhou um tempo precioso -- e tempo é quase tudo numa economia viciada em velocidade. Enquanto uma empresa que produz roupas na Ásia leva até nove meses para colocar um novo modelo nas lojas, a Zara faz isso em pouco mais de um mês. O efeito desse processo é visível. Como a rede evita a produção em massa, a renovação dos modelos é intensa. Para o consumidor, a impressão que fica (uma expressão da verdade, por sinal) é a de uma marca vibrante, com energia suficiente para apresentar novidades não a cada verão ou inverno -- mas sempre. A estratégia só funciona graças à eficiência logística da Zara, que permite que um vestido fabricado em La Coruña apareça poucas semanas depois na vitrine de uma loja como a do MorumbiShopping, na zona sul de São Paulo.
Poucos conceitos são tão mal compreendidos no mundo dos negócios quanto a logística. A experiência da Zara descrita acima poderia ser, para muitos, apenas um exemplo do bom uso de instrumentos de marketing. Também é isso. Mas o coração do sucesso da empresa é sua grande capacidade de despachar seus produtos. Isso envolve fatores como inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de estoques. Ao contrário da visão tradicional, logística é muito, muito mais que o transporte de mercadorias. Sua importância na última década tornou-se tão vital para a produtividade, a eficiência e a rentabilidade dos negócios que logística virou espertamente slogan de uma série de companhias que nada mais fazem que carregar caminhões. Mas, numa simplificação, pode-se dizer que contar com uma boa logística significa colocar o produto no lugar certo, na hora e na quantidade certa, a preços competitivos. "A logística está presente em praticamente todas as atividades empresariais", diz Adalberto Panzan, presidente da Associação Brasileira de Logística (Aslog). Longe do ideal A ineficiência no transporte de mercadorias provoca um alto custo para a economia dos países.Veja a distância entre as nações emergentes e desenvolvidas nesse campo País ou região Custo sobre o PIB China 21% Índia 13% BRASIL 12% Europa 11% Estados Unidos 8% Fontes: Conselho de Profissionais de Gestão de Cadeia de Suprimentos dos Estados Unidos e Centro de Estudos e Logística do Instituto Coppead de Administração do Rio de Janeiro
Estima-se que os custos logísticos movimentem 3,2 trilhões de dólares ao ano em todo o mundo. Nos últimos anos, a globalização colocou a logística em um novo patamar. Com o aumento brutal da circulação de mercadorias e a pressão incessante por reduzir custos e aumentar as vendas, as empresas voltaram os olhos para a importância de desenvolver uma cadeia de suprimentos eficiente. Isso implica a coordenação das diversas partes envolvidas num processo produtivo -- do fornecedor da matéria-prima aos parceiros responsáveis pelo desenvolvimento do projeto, passando pela operação de frotas de transporte, pelo recebimento de encomendas e até pelo recolhimento de pagamentos. Em certo sentido, é possível comparar os bens que circulam no mundo com a avalanche de informações presentes na internet. Tanto as mercadorias "físicas" como as "virtuais" estão se tornando cada vez mais abrangentes, exigindo das empresas uma rápida adaptação para atender a um mercado em permanente mudança.
Para tornar sua cadeia de suprimentos mais ágil e competitiva e dedicar mais tempo ao próprio negócio, empresas como a Cisco Systems, maior fabricante mundial de equipamentos de rede para internet, terceirizam grande parte de sua produção. Esse processo exige elevado grau de planejamento logístico, já que envolve parceria com dezenas de outras empresas. A própria Cisco admite que a terceirização lhe permitiu crescer mais depressa do que se operasse as próprias unidades de montagem de equipamentos. Na indústria automobilística, com seus centenas de fornecedores, a sofisticação da logística é vital. Em sua fábrica em Bangalore, na Índia, a japonesa Toyota exige que a entrega de peças seja feita just- in-time -- na quantidade necessária e no momento certo. As entregas na fábrica de Bangalore acontecem a cada 2 horas e com um índice de falhas próximo de zero.
No mundo globalizado, as operadoras de transportes expressos estão se tornando gigantes dos negócios, empresas com enorme potencial e com grande capacidade de interferência -- para o bem e para o mal -- no dia-a-dia de seus clientes. Nos Estados Unidos, a UPS, que transporta 14 milhões de pacotes por dia, criou uma facilidade para quem precisa consertar computadores laptop da marca japonesa Toshiba. Quando o laptop chega a um de seus centros de distribuição, é levado para um armazém onde o reparo não é feito pela Toshiba, mas pela própria UPS. Seus técnicos são treinados por profissionais da Toshiba. Mas não deixa de ser surpreendente o fato de que uma empresa de entregas expressas realize reparos em equipamentos eletrônicos. Nesse caso, UPS e Toshiba entraram em acordo para tornar a vida do cliente mais fácil. Por que envolver duas companhias gigantes em um processo que, na prática, poderia ficar sob a responsabilidade de apenas uma delas?
O avanço da internet deu um formidável impulso às empresas de entregas expressas. O comércio eletrônico contribuiu para que a americana FedEx batesse todos os seus recordes de movimentação em dezembro do ano passado, quando foram transportados quase 9 milhões de pacotes em um único dia. E uma nova revolução logística está a caminho. Numa tendência global, o transporte de carga via aérea está ocupando o espaço que historicamente pertenceu a navios, trens e caminhões. Estudo da consultoria McKinsey estima que, em 2020, cerca de 80% de todos os bens que cruzam as fronteiras internacionais serão transportados por aviões, ante os atuais 20%. A projeção é baseada justamente no crescimento exponencial do comércio eletrônico e na importância cada vez menor das fronteiras para o comércio internacional. É nesse cenário que a FedEx está inserida. "Somos muito procurados pelo varejo eletrônico pela confiança gerada pela marca, mas nosso objetivo é ampliar cada vez mais os serviços oferecidos", afirma Carlos Ienne, diretor-geral da FedEx Express para o Mercosul.
Recentemente, uma pesquisa realizada pela FedEx mostrou que, apesar do crescimento de utilização da internet e do e-mail como formas de comunicação, a demanda por documentos em papel não dá sinais de redução. Baseada nisso, a FedEx adquiriu nos Estados Unidos a Kinkos, uma cadeia de lojas especializadas em fazer fotocópias, com 1 300 pontos-de-venda no país. A aquisição permitiu a criação de um novo negócio. Em vez de simplesmente despachar por via área documentos em papel, a FedEx passou a oferecer a seus clientes um serviço de impressão
Mais ágeis e mais lucrativas
EXAME | 05.10.
A história de empresas que devem seu sucesso e vinculam seu futuro à excelência em logística
Divulgação Vale: receita de 1,6 bilhão só com serviços de logística Por Rodrigo Squizato Nos próximos dias, um caminhão do Grupo Martins chegará à cidade de Mucajaí, no estado de Roraima, próximo à fronteira com a Venezuela, carregado de suprimentos que serão entregues a varejistas locais. Enquanto isso, outras carretas com a bandeira da empresa levarão mercadorias para municípios tão distantes quanto Xanxerê, em Santa Catarina, e Tangará da Serra, em Mato Grosso. Apenas no mês de setembro, os 1 100 caminhões que pertencem à frota do Martins terão percorrido algo como 4 milhões de quilômetros -- o equivalente a cerca de 1 000 vezes a distância entre Oiapoque, no extremo norte do Brasil, e Chuí, na ponta sul -- para distribuir produtos tão diversos quanto bicicletas, biscoitos, notebooks, remédios e geladeiras, numa variedade de 14 000 itens. Para que as encomendas alcancem seu destino no prazo, que nunca é maior que 11 dias por mais remota que seja a região, o Grupo Martins executa uma operação de guerra. Assim que o pedido é fechado, seus computadores entram em ação para localizar o produto, retirá-lo das centrais de armazenagem, levá-lo para um dos 39 centros de distribuição e, enfim, colocá-lo no caminhão. Ao mesmo tempo, sistemas matemáticos ajudam a definir as melhores rotas até o destino final, indicando as estradas precárias que devem ser evitadas. Graças à eficiência desse processo, que pode ser resumido em uma única palavra -- logística --, o Martins, de Uberlândia, em Minas Gerais, tornou-se o maior distribuidor-atacadista da América Latina, com faturamento anual de 2,7 bilhões de reais.
O negócio do Martins é puramente logístico. Seus controladores, comandados pelo empresário Alair Martins, vivem disso. Mas, cada vez mais, companhias dos mais variados setores passam a enxergar na excelência logística uma parcela considerável de seus resultados. É a gestão bem-sucedida da chamada cadeia de suprimentos que permite que gigantes como Companhia Vale do Rio Doce, Wal-Mart e Dell sejam líderes em seus setores. Considerada por especialistas como uma evolução da logística, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a compra de matérias-primas, a administração de fornecedores, o recebimento de encomendas, a armazenagem eficiente de mercadorias, o transporte e a entrega de produtos no menor prazo e no menor custo possível. Parece simples, mas em geral são operações complexas que demandam grande aparato tecnológico e inteligência estratégica. "Fazer com que todas essas pontas do negócio funcionem juntas é o grande desafio do mundo das empresas modernas", diz Hugo Yoshizaki, especialista em logística da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
No caso do Grupo Martins, chegar a esse grau de precisão é vital. Nos últimos 20 anos, a empresa vem investindo sistematicamente na melhoria de seus processos logísticos. A entrega de mercadorias, antes vista como custo, tornou-se uma nova fonte de lucros. "Não basta mais apenas vender, é preciso descobrir um jeito de levar a mercadoria até o cliente gastando o mínimo possível, sem comprometer a qualidade do produto", afirma Avenor Teixeira Carvalho Neto, diretor de logística do Grupo Martins. "Se conseguirmos cumprir esse papel, o resultado será um melhor desempenho financeiro da companhia." Gastar menos significa necessariamente ser mais ágil do que a concorrência. No final dos anos 80, os notebooks ainda eram equipamentos para poucos. Mas os vendedores do Grupo Martins já registravam neles seus pedidos, o que economizava e reduzia os erros. Em maio deste ano, os notebooks começaram a ser substituídos por handhelds, modernos e diminutos computadores de mão que enviam as encomendas virtualmente. Com isso, os 5 000 vendedores do Grupo Martins podem atender melhor os 200 000 clientes responsáveis por 3,5 milhões de pedidos recebidos por ano pela empresa.
É a tecnologia que permite que o Grupo Martins seja uma das raríssimas empresas brasileiras a chegar a todos (sim, todos) os 5 560 municípios do país. Como historicamente os governos demonstram incapacidade para recuperar a malha rodoviária, a empresa decidiu realizar um mapeamento completo das condições das estradas brasileiras. Todos os seus cerca de 1 000 motoristas são obrigados a fornecer a uma central informações sobre cada trecho percorrido. Essa central faz o cruzamento de dados, de forma que se estabeleça um panorama preciso das rodovias. O levantamento ajuda a definir as melhores rotas, diminui a chance de ocorrência de problemas mecânicos provocados pela precariedade do asfalto (ou pela ausência dele) e indica os locais que devem ser evitados por falta de segurança. Como resultado, os custos são reduzidos e a empresa consegue cumprir os prazos de entrega. "O Martins é a versão moderna do caixeiro viajante", diz Yoshizaki, da USP. Estratégias vencedoras Para superar os concorrentes, a logística tornou-se crucial. Veja as medidas que algumas grandes empresas tomaram para melhorar a cadeia de suprimentos Procter & Gamble A empresa descobriu que, embora a demanda continuasse estável, os pedidos da fralda Pampers flutuavam muito. A explicação era simples. Por causa de variações sazonais, as projeções de varejistas e atacadistas eram exageradas. A empresa aumentava a produção e ficava com estoques em excesso. A P&G resolveu o problema ao monitorar melhor o fluxo de informações com seus parceiros. Peugeot Ao instalar uma fábrica de carros em Porto Real, no estado do Rio de Janeiro, a Peugeot trouxe a própria empresa de logística, a Gefco. Com as dimensões continentais do Brasil, a estrutura que veio da França não funcionou. A solução foi contratar transportadoras que atuam nas diversas regiões do país, mais acostumadas às condições locais. Dell Instalada em Porto Alegre, a empresa aplicou no Brasil sua fórmula já consagrada nos Estados Unidos: a venda de computadores diretamente de seu site ou pelos call centers. Com isso, eliminou de sua cadeia de logística distribuidores e revendedores. Além disso, a Dell terceirizou todo o suprimento dos componentes e até a montagem de equipamentos para ganhar agilidade no processo de fabricação do produto.
Não existe uma fórmula única para tornar mais ágeis a produção e as linhas de distribuição de uma empresa. Algumas companhias fazem questão de controlar todo o processo. É o caso da americana Dell, líder mundial na venda de PCs. Para vencer seus rivais que oferecem preços baixos, a empresa precisa ter uma cadeia de suprimentos enxuta, capaz de fazer seus computadores chegar aos consumidores em poucos dias. Em vez de montar equipamentos de acordo com estimativas de vendas e deixar que outras companhias comercializem os produtos, a Dell vende diretamente de seu site e call centers e só depois fabrica o produto conforme o ritmo real de encomendas. Com essa tática, retirou distribuidores e revendedores de sua cadeia de suprimentos -- o que lhe garantiu uma excepcional vantagem competitiva durante muitos anos. (A estratégia, nos últimos tempos, vem sendo refinada com o avanço da HP e da Lenovo no mercado mundial.) Seu fundador, Michael Dell, admite que sua máquina logística só fará sentido, daqui para a frente, se for acompanhada de serviços pós-venda ao cliente de mais qualidade. Algumas de suas operações são terceirizadas, como a produção de determinados componentes, mas a empresa administra as próprias linhas de montagem nos Estados Unidos, Irlanda, Malásia, China e Brasil, regiões consideradas estratégicas. Deu certo até agora para o modelo de negócios da Dell. Não significa que funcione para todas as outras empresas. A Apple, do criativo Steve Jobs, terceiriza, por exemplo, o suprimento dos componentes do iPod, seu produto de maior sucesso na atualidade. A montagem do produto é feita por outras companhias. Isso aumenta consideravelmente a complexidade da cadeia de suprimentos, mas funciona muito bem quando se consegue integrar uma produção que, muitas vezes, está dividida em países como China e Índia.
Em termos de complexidade, a operação da Wal-Mart, a maior rede de varejo do planeta, provavelmente não encontra rivais em nenhuma outra empresa. Com seus mais de 70 000 fornecedores e 6 660 lojas, manter as gôndolas bem abastecidas é um tremendo desafio de logística. Para conseguir organizar toda essa estrutura, a Wal-Mart foi pioneira no uso de uma das principais ferramentas de controle de carga, as etiquetas de identificação por radiofreqüência (RFID, a sigla em inglês). A
A corrida depois de um clique
| 05.10.
A complexa operação de logística por trás de uma compra na internet
Divulgação Site do Submarino: 15 000 pedidos por dia e armazém com tamanho de quatro campos de futebol e capacidade para 800 000 produtos Por Rachel Caires
EXAME
Fechar uma compra pela internet é uma operação relativamente simples. Escolhe- se o produto, preenchem-se alguns dados e a mercadoria chega à porta de sua casa alguns dias depois -- seja em São Paulo, seja no interior do Piauí. Por trás dessa comodidade toda, no entanto, está uma das mais complexas operações possíveis no mundo da logística. O clique do internauta na tela do computador desencadeia uma série de operações que exigem uma engenharia capaz de fazer o produto -- um simples CD ou um notebook de última geração -- chegar de forma segura e no menor tempo possível à casa do cliente. Para que a entrega aconteça, dezenas de profissionais, às vezes centenas deles, são mobilizados numa corrida frenética que não tem similar. A razão para esse frenesi é simples. Em contratos normais envolvendo empresas de logística, é possível saber com certa antecedência para onde a carga vai e a que horas deve sair. No caso das compras eletrônicas, a previsibilidade é quase nula. A partir do momento em que a compra é realizada, começa uma corrida contra o tempo. "O comércio eletrônico é a expressão máxima da inteligência estratégica que envolve um trabalho de logística", afirma o professor Alberto Luís Albertin, da Fundação Getu lio Vargas.
Nessa gincana contra o relógio, uma das empresas que mais se destacam é o Submarino, um dos líderes do comércio varejista virtual no Brasil com faturamento anual de 574 milhões de reais. Como se verá, o Submarino é, acima de tudo, uma empresa de logística. Diariamente, a companhia processa cerca de 15 000 pedidos. É uma enormidade. Numa comparação livre, corresponderia ao trabalho de 100 operadoras de telemarketing trabalhando 24 horas por dia e com uma excepcional média de 10 minutos gastos por atendimento. Apesar desse grande volume, o método de trabalho criado pela empresa possibilita que, aproximadamente, 90% desses pedidos sejam entregues num prazo máximo de um dia (isso se a encomenda for feita da região metropolitana de São Paulo). Como eles fazem isso? Elementar. Depois que o consumidor fecha a compra, entra em cena uma máquina de guerra. São mais de 300 funcionários envolvidos em tarefas que incluem a captação do pedido, a localização do item desejado, a retirada da prateleira, o processo de embalagem e o envio até a residência do cliente. A complexidade aumenta porque são quase 700 000 itens no catálogo do Submarino. Expansão virtual Os dados mostram o crescimento do comércio eletrônico no país Segundo a Associação Brasileira de Logística, todos os segmentos existentes dentro do comércio eletrônico representam hoje cerca de 10% do mercado de logística no país Enquanto o mercado de encomendas tradicionais deve fechar 2006 com crescimento de 14%, as entregas para o comércio eletrônico devem avançar muito mais no mesmo período: quase 85% Em 2005,o comércio eletrônico faturou 2,5 bilhões de reais, um crescimento de 43% sobre o ano anterior. Projeções indicam um desempenho melhor em 2006,com receitas da ordem de 3,9 bilhões
O primeiro passo desse processo é dar uma "identidade" ao pedido. Logo que a compra é processada, emite-se uma nota fiscal com os dados pessoais do consumidor e as especificações da mercadoria. Trata-se de uma espécie de certidão de nascimento da encomenda, algo que vai acompanhá-la até o final da jornada. A nota fiscal é então enviada pelo sistema aos computadores do centro de distribuição da empresa, estrategicamente localizado em Osasco, cidade da Grande São Paulo próxima à rodovia Castelo Branco e à Marginal Pinheiros. O prédio impressiona pelas dimensões: pé-direito de mais de 10 metros de altura e área de 35 000 metros quadrados, o equivalente a quatro campos de futebol. No total, a capacidade de armazenamento é de 800 000 produtos.
É no meio desse gigantesco armazém que pulsa o coração de uma loja virtual. Durante 24 horas por dia, de domingo a domingo, centenas de funcionários correm de um lado para o outro em meio a pilhas de caixas abarrotadas de produtos. Nada lembra mais o trabalho realizado por formigas ou abelhas que a segunda parte da operação: a localização e a retirada do produto das prateleiras. Com o auxílio de empilhadeiras, alguns desses funcionários passam o dia esvaziando e recolocando mercadorias nas prateleiras, num ciclo sem fim. O movimento incessante é controlado por computadores, que analisam o fluxo de vendas, informam onde cada mercadoria está estocada e acompanham todos os estágios do processo. Tal operação é repetida 15 000 vezes por dia. "Esse trabalho requer brutal planejamento e uma estrutura que deve funcionar sem falhas em todas as suas etapas", diz Armando Marchesan Neto, diretor de operações e logística do Submarino.
Atualmente, cada pedido é feito separadamente, o que torna a operação um pouco mais lenta. Nas próximas semanas, o Submarino deve mudar esse sistema. Com investimentos de 4 milhões de reais, a empresa trará ao país um novo equipamento que tornará mais veloz a separação e a classificação dos pedidos. Com o novo modelo, todos os produtos serão separados por lotes, em vez de unitariamente. Isso significa que o operador não precisará ir várias vezes a uma mesma prateleira do estoque -- um avanço e tanto considerando que, somadas, as prateleiras alcançariam 25 quilômetros de extensão. "O funcionário sairá uma única vez para separar toda a quantidade necessária referente a um conjunto de pedidos", diz Marchesan Neto. Depois de separado, o produto vai para o departamento de empacotamento e segue em esteiras para a última parte do processo: o envio. Essa etapa é terceirizada. O Submarino é atendido por 12 empresas, sendo que três delas possuem unidades dentro do próprio centro de distribuição do cliente.
Há cinco anos, o comércio eletrônico vive um período de forte expansão no Brasil. Em 2005, o negócio faturou 2,5 bilhões de reais, um crescimento de 43% sobre o ano anterior. Proje ções indicam desempenho ainda melhor em 2006, com receitas da ordem de 3,9 bilhões. Desde 2001, o varejo eletrônico cresceu 355%. É verdade que os indicadores ainda são tímidos se comparados aos dos Estados Unidos. Lá, apenas as vendas de roupas pela internet movimentam 11 bilhões de dólares por ano. Sem contar o setor de viagens, os consumidores americanos compraram no ano passado o equivalente a 82 bilhões de dólares pela internet, 24% mais que em
- No Brasil, problemas de infra-estrutura prejudicam a expansão do setor. Um deles é o custo do frete. Estudos indicam que os custos brasileiros somam 7,7% do PIB, ante 5% dos americanos.
Nenhuma empresa simboliza tão bem essa pujança americana como a Amazon. A varejista mais conhecida da internet é um gigante com vendas anuais de 10 bilhões de dólares. Em Nova York, cada cliente recebe os livros que compra na Amazon no mesmo dia e de graça. Só para efeito de comparação, a Amazon tem um centro de distribuição que é quase o triplo do Submarino e registra 2 milhões de pedidos ao dia. Agora, a empresa prepara um salto no que os especialistas chamam de logística digital, uma tecnologia ainda incipiente que começa a ganhar musculatura com a venda de arquivos de música e vídeo pela internet. Aguarda-se para breve o lançamento, pela Amazon, de um serviço para baixar filmes e programas de televisão. Nesse caso, o desafio será como garantir que o produto chegue às mãos de quem o comprou, sem distribuição de cópias ilegais no processo.
O Brasil está num estágio anterior. E isso tem mais a ver com a falta de maturidade desse mercado do que com ausência de iniciativas por parte do empresariado. O sistema de entregas do Pão de Açúcar pela internet ilustra com perfeição essa dificuldade. São dez anos de funcionamento (e várias reestruturações) no negócio de delivery. A idéia parecia simplesmente genial. Proporcionar ao consumidor fazer as compras de casa sem precisar ir até o supermercado. O problema é que essa operação exige altos investimentos em logística e o resultado até pouco tempo não tinha sido satisfatório. Em boa parte, devido à desconfiança dos clientes. Não só em relação à transmissão de dados de cartão de crédito pela internet como pela qualidade dos produtos entregues. Os consumidores esqueciam o comodismo para poder escolher a própria alface ou as batatas que gostariam de levar para casa.
