5s cinco passos para uma implantação de sucesso, Esquemas de Gestão da Qualidade

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Haroldo Ribeiro

Autor de vários Best-Sellers sobre 5S

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OS 5 PASSOS PARA UMA

IMPLANTAÇÃO DE SUCESSO

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Sobre o Autor

Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor especializado no Japão.
Administrador de Empresas e Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado em Manutenção Mecânica.
Criador da “ Certificação 5S ” em 1996.
Professor de Pós-Graduação da FEI - Faculdade de Engenharia Industrial, São Paulo, desde 2003.
Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela ASQ – Estados Unidos, desde 1991.
É criador dos maiores portais do mundo de 5S e TPM (desde 1996).
Um dos primeiros examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade (1994 e 1997).
Tem passado a metodologia de implantação do 5S e TPM para várias empresas do Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile, Bolívia, Equador, Colômbia, Costa Rica e México), Índia e Europa desde 1995.
Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras.
Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 50 mil pessoas desde 1990.

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SUMÁRIO

• Introdução
• Passo 1 - Sensibilização adequada do Número 1 e dos gerentes.
• Passo 2 - Escolha acertada do Gestor e do Comitê.
• Passo 3 - Capacitação adequada dos Supervisores
• Passo 4 - Capacitação adequada dos colaboradores
• Passo 5 - Auditoria como parte de um processo cultural
• Conclusão
• Anexos
• Bibliografia

Gerentes e Supervisores não dão a devida prioridade ao programa, enfatizando a prática apenas para efeito de auditorias. Treinamento inadequado para os funcionários – Carga horária pequena; treinamento em salas com grande quantidade de participantes; qualidade insatisfatória. Auditorias mal feitas – Muitas vezes os auditores não são devidamente qualificados. Utilizam check-list sem entender os conceitos do 5S e os objetivos da auditoria; os auditores se limitam a auditar o formato e não a funcionalidade das atividades; os auditados têm uma postura defensiva e fazem maquiagens em vésperas de auditorias, o que obriga algumas empresas adotar, indevidamente, auditorias surpresas.

Se eu tivesse que classificar (fazer um ranking), dos responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso da implantação do 5S em uma empresa, colocaria na seguinte ordem:

1. Supervisores – São aqueles que realmente definem no dia a dia as prioridades da equipe. 2.Gerentes – São aqueles que devem apoiar aos supervisores, oferecendo os recursos que não dependem deles, compatibilizando a cobrança das rotinas com o avanço do 5S, monitorando a evolução, reconhecendo e dando feedback, não patrocinando nem sendo coniventes com “maquiagens” em vésperas de auditorias. 3.Número 1 – É o patrocinador do 5S. Apesar da decisão da implantação ser do número 1, é impossível fazer o 5S acontecer enquanto gerentes e supervisores não “comprarem o 5S”. 4.Gestor – Se o gestor não se identifica com o 5S, se não tem capacidade de articulação e não entende a metodologia, o programa fica concentrado em sai figura e/ou “morre” gradativamente. 5.Comitê e Facilitadores – Se os participantes não se identificam com o 5S, porque foram escolhidos ou indicados sem o devido critério, não são incentivados ou cobrados pelo Gestor de cumprir as responsabilidade específicas (capacitação, marketing, auditorias, manual do 5S, etc.), os trabalhos ficam concentrados no Gestor. 6.Auditores – Se não são devidamente qualificados, se não cumprem os procedimentos e/ou prazos das auditorias e se não usam o bom senso durante as visitas, promovem uma imagem distorcida do 5S para os colaboradores das áreas auditadas (supervisores) 7.Colaboradores – A maioria do pessoal de nível operacional “dança a música tocada” pelos supervisores. No inicio uma pequena parte é proativa, outra pequena parte é reativa e a grande maioria é passiva. Isto significa que esta maior parte tende a fazer aquilo que o supervisor prioriza no dia a dia.

Se a sua empresa tem um programa de 5S que se assemelha com as questões citadas é um bom momento para revisá-lo a partir da leitura e estudo deste livro. A metodologia apresenta os pontos comuns que levaram algumas empresas do Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, Equador e México a atingirem a excelência do 5S.

Tive a oportunidade de trabalhar na primeira empresa brasileira que conseguiu implantar o 5S da maneira genuinamente brasileira. Era uma empresa de manutenção industrial localizada no polo petroquímico de Camaçari, na Bahia. Tinha 3.600 colaboradores e em 1989 resolveu implantar o sistema de qualidade total, baseado no estilo japonês, com o apoio da JUSE (União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) e da Fundação Christiano Ottoni, de Minas Gerais. Tínhamos como orientadores deste projeto o professor Vicente Falconi e o consultor japonês Miyauchi. Ao visitar empresas vencedoras do Prêmio Deming, nossa Direção chegou à conclusão que trataria o 5S como base para este sistema. Como não havia naquela época empresas no Brasil para fazermos benchmarking, não havia consultorias nem literatura específicas sobre o tema, traduzimos um livro do japonês para o português e contratamos o Nishitai, consultor japonês especializado no tema. Formamos um grupo de estudo para entender os fundamentos e a metodologia do 5S e adequamos à nossa realidade. Depois de altos e baixos, conseguimos chegar a excelência, o que propiciou à empresa receber por duas vezes consecutivas o reconhecimento da Petrobrás como o seu melhor fornecedor de serviços. Como engenheiro de manutenção e facilitador da qualidade e posteriormente como gerente de uma das unidades de negócio, tive a oportunidade de participar e vicenciar grande parte desta experiência, vencendo as dificuldades, mas usufruindo posteriormente das vantagens desta transformação cultural. Os exemplos que destaco são: redução de custos de materiais de consumo e apoio em torno de 20%; ferramentarias e almoxarifados passaram a ser self- service ; convertemos 2/3 de nossos supervisores em técnicos de processos já que as equipes passaram a ser autogerenciadas; as 320 pessoas de minha gerência foram isentas de “bater cartão”, resultando em um aproveitamento de tempo diário em torno de 50 minutos por pessoa; nossos banheiros eram mantidos limpos por mais tempo e o papel higiênico, toalha e sabão eram supridos pelos próprios colaboradores; eu conseguia dedicar 70% de meu tempo para melhorias de processos e visitas a clientes; por dois anos consecutivos os colaboradores ganharam 1,5 a mais de seus salários por cumprir as metas de produtividade; zeramos acidentes com e sem afastamento durante 2 anos; aumentamos o número de sugestões de 1 para 5. Das sugestões apresentadas 60% foram implementadas (aproximadamente 950 sugestões/ano).

A partir de 1995, quando criei a PDCA Consultoria em Qualidade , venho apoiando empresas da América Latina na implantação do 5S, trabalhando em todas as etapas de implantação e em todos os níveis de hierarquia (não tenho consultores

Os cinco passos para uma implantação de Sucesso

Como normalmente o motivo para a implantação do 5S é para servir de base física e comportamental para outros programas, as empresas têm dificuldade de avançar em algumas ferramentas de gestão devida a falta ou falha de implantação do 5S. Boa parte dos gestores que são escolhidos para coordenar o programa não são especialistas no tema e não têm experiência vivenciada em outras empresas. Por não terem uma dedicação integral para o 5S é importante conhecer os passos essenciais para a implantação definitiva do 5S.

Passo 1 – Sensibilização adequada do Número 1 e dos gerentes

Normalmente não há a devida sensibilização das pessoas estratégicas da empresa para que eles “comprem” o 5S e passem a tratá-lo como uma ferramenta para obtenção de resultados. A tabela 1 apresenta a diferença da visão que geralmente Diretores e Gerentes têm do 5S, e qual a visão que deveriam ter:

Visão que a maioria tem Visão que deveriam ter 1.Programa exigido pela matriz 2.Programa que visa tornar a área limpa e organizada 3.Programa de curto prazo 4.Programa que “roda sozinho no piso de fábrica” 5.Programa adequado apenas para áreas operacionais 6.Resultados das auditorias devem ser usados para julgar a performance dos liderados 7.5S é apenas para os outros

1.Processo necessário para a sobrevivência da empresa 2.Processo educacional que torna a empresa mais produtiva e segura 3.Processo com resultados concretos à médio e longo prazos 4.Processo que necessita ser liderado pela estrutura oficial da empresa (sentido Top-Down) 5.Processo necessário à todas as áreas, inclusive administrativa 6.Resultados das auditorias devem servir também para definir maior apoio às áreas mais carentes 7.Cada líder deve dar o exemplo em seu próprio posto de trabalho e em sua postura Tabela 1 – Comparação entre a visão que as pessoas estratégicas têm do 5S com a visão que deveriam ter Fonte: PDCA – Consultoria em Qualidade

Dicas para sensibilizar as pessoas estratégicas: Relacione o 5S a alguns problemas de alguns fatores da empresa: Desperdício, desgaste prematuro de equipamentos, recursos e instalações, acidentes, refugo, retrabalho, impontualidade, etc. Levante resultados tangíveis entrevistando gerentes e supervisores e perguntando quais são as perdas financeiras, de tempo, de qualidade e de prazo provocados por problemas comportamentais. Compile e apresente os dados.

Apresente resultados de outras empresas, de preferência do mesmo ramo de atividade, do mesmo grupo (se for o caso) e até de concorrentes. Faça registros fotográficos destes problemas: desordem, descaso, fontes de sujeira, sujeira provocada pelas pessoas, condições inseguras, problemas de conservação, equipamentos e recursos obsoletos mantidos no ambiente, etc. Selecione e apresente os mais impactantes. Elabore um plano de Implantação: Consulte livros, sites, outras empresas e, se necessário, consultoria especializada.

Sempre que tenho a oportunidade falar com o número 1 e os Gerentes das empresas que dou consultoria, mesmo porque eu já fui gerente antes de ser consultor, procuro dar três conselhos:

 Use as perdas que ocorrem em sua empresa como justificativa para implantar o 5S Em vez de se preocupar sobre resultados tangíveis do 5S, observe os problemas atuais de sua empresa, relembrando o quanto você tem se preocupado com as deficiências comportamentais. Em uma simples visita com o olhar crítico em sua área ou empresa, fica muito clara a relação dos problemas de conservação, desordem, sujeira, condições e atos inseguros com os resultados obtidos.  Se for para implantar o 5S que seja feita de maneira definitiva e em alto nível Não se satisfaça com resultados medíocres. Tenha sempre associada à excelência ao seu nome. Não busque apenas um local de trabalho limpo e organizado de acordo com o humor da empresa. Forme a cultura do 5S e tenha um ambiente de excelência.  Deixe a suja marca com o 5S Apesar dos resultados financeiros demonstrarem a sua competência, os resultados do 5S são visíveis por qualquer pessoa que frequente os ambientes de sua área ou empresa. Com o passar do tempo, é a marca do 5S que fica na lembrança das pessoas.

Dicas para a escolha do Gestor:  Profissional que acredite na força do 5S e dá exemplo com as suas próprias atitudes  Profissional que tenha capacidade de penetração em todos os níveis  Profissional tenha uma liderança natural  Profissional seja sistemático  Profissional seja crítico, perseverante e com um bom “jogo-de-cintura”  Profissional que acredite na força do 5S e que dê exemplo com as suas próprias atitudes

Dicas para a escolha do Comitê:  Selecione seis a oito pessoas proativas e que se identifiquem com o 5S. Dê preferências aos profissionais de Desenvolvimento de Pessoas, Segurança do Trabalho, Sistema de Gestão, Produção e áreas puramente administrativas.

Quando estou em contato com gestores de 5S nas empresas que dou consultoria, procuro dar três conselhos:

 Não inicie o 5S sem que haja uma efetiva compreensão e adesão do Número 1 Lembre-se que a visão que a maioria dos dirigentes das empresas tem sobre o 5S é de um Programa de Ordem e Limpeza (Housekeeping) e com resultados imediatos.

 Utilize a estrutura oficial da empresa para a condução do 5S Não transfira para o Comitê, os Multiplicadores e os Auditores do 5S a condução das melhorias estruturais e comportamentais. Portanto, as lideranças oficiais devem entender os conceitos, associá-los às melhorias de suas rotinas, disseminá-los no dia a dia e ser exemplo de transformação.

 Não planeje auditorias surpresas Ao instituir auditorias surpresas a empresa reconhece que as lideranças não estão comprometidas com o 5S, uma vez que possíveis maquiagens em vésperas de auditorias programadas contam com o patrocínio ou o consentimento dos responsáveis pelas áreas. SE a liderança não está comprometida após todo o trabalho de conscientização, programa visitas surpresas pelos chefes dos lideres, e não pelos auditores.

Passo 3 – Capacitação adequada dos Supervisores

À cada dia cresce o nível de responsabilidade dos Supervisores. Além da preocupação de cumprir a sua rotina primária, são conferidas várias atribuições àqueles que têm uma liderança direta sobre a equipe operacional. Para tal, é exigido um verdadeiro arsenal de qualidades de um verdadeiro SUPERvisor para dar conta de diversas ferramentas gerenciais que visam tornar as empresas mais competitivas. Como esta é uma tendência irreversível, a recomendação é que os supervisores façam “do limão uma limonada”. Ou seja, tirem proveito desta situação para demonstrar seu talento, entregando os resultados desejados, destacando-se dos demais, possibilitando seu crescimento horizontal e vertical e ganhando maior empregabilidade.

Um dos grandes empecilhos que os supervisores enfrentam para dar conta das diversidades de atribuições é administrar seu tempo e as prioridades. O problema é que parte de seu tempo é dedicado para resolver problemas comportamentais da própria equipe, e os provocados por outras. Este tempo despendido para solucionar problemas básicos, poderiam ser canalizados para melhorar os seus processos, atacando as causas raízes relacionadas à aspectos técnicos.

O 5S é a ferramenta mais eficiente e reconhecida mundialmente para tratar da grande maioria dos problemas comportamentais que roubam o tempo dos supervisores e que prejudicam os próprios indicadores de performance da área e da empresa. É pena, que a maioria dos supervisores, com uma visão limitada e cercada de inúmeras prioridades, trata o 5S como uma atividade de estética que rouba tempo de suas obrigações do dia a dia. Como é exigido pela Direção da empresa, esta maioria passa a priorizar o 5S apenas em vésperas de auditorias, fazendo maquiagens para obtenção de boas notas e atingimento de metas. O resultado é que o 5S tratado desta forma não é capaz de mudar os hábitos das pessoas e a equipe e a empresa deixa de usufruir dos potenciais ganhos promovidos pelo 5S.

Dicas para “vender” o 5S para os Supervisores: Relacione o 5S a alguns problemas enfrentados pelos Supervisores no dia a dia: Pressão dos gerentes para obtenção de resultados, falta de proatividade da equipe, problemas básicos provocados por questões comportamentais, stress, necessidade de trabalhar além do horário previsto, problemas provocados por outras áreas. Convença os supervisores mais proativos e que se identifiquem com o 5S e proponha fazer um piloto em sua área. Assim, além dos ganhos eles serão reconhecidos.

 Seja perseverante Aja com perseverança junto à sua equipe. Há pessoas que levam mais tempo para se transformarem. Dê a estas pessoas responsabilidades, apoio e reconhecimento. Mas ao mesmo tempo, seja exigente e trate as pessoas como adultas. Não abra mãos de exigir o que as pessoas têm condições de fazer.

Passo 4 – Capacitação adequada dos colaboradores

Uma das falhas elementares cometidas pelas empresas nos treinamentos de 5S é ignorar os diferentes perfis dos participantes, e se limitar a cumprir uma programação que garanta o máximo de participação, independente da qualidade do treinamento e da assimilação do aprendizado.

O Comitê deve definir de que forma serão realizados os treinamentos, bem como elaborar ou analisar os materiais apropriados para cada tipo de participante (líderes, facilitadores, funcionários, auditores).

A tabela 3 sugere o tempo dedicado a cada tópico relacionado ao 5S de acordo com o perfil dos participantes:

Tópicos relacionados ao 5S Perfil dos participantes e tempo (em minutos) Supervisor Colaborador Facilitador Auditor Objetivo da implantação 5 15 20 5 Fundamentos 15 120 360 120 Benefícios 5 10 30 10 “Cases” de outras Empresas 5 0 10 5 Fatores de Sucesso e de Fracasso 20 0 20 10 Exemplos fotográficos 5 20 30 30 Como praticar 10 40 40 40 Como liderar a implantação 15 0 10 10 Critérios de Avaliação 15 15 30 240 Metodologia da Auditoria 10 5 10 480 Metodologia da Multiplicação 0 0 360 0 Plano de Implantação 10 5 20 10 Sistemática de descarte 5 10 20 0 Total 2h 4h 16h 16h Tabela 3 – Estimativa de tempo (em minutos) para cada tópico a ser abordado em função do perfil dos participantes

Seria interessante que seja treinado separadamente o pessoal de áreas puramente administrativa dos demais colaboradores, já que a linguagem e os benefícios a serem usados para a “venda” do 5S devem ser diferentes para cada perfil.

Dicas para convencer os colaboradores de áreas operacionais a praticarem o 5S no dia a dia: Melhoria das condições de trabalho (recursos, equipamentos, segurança, conforto) Redução de problemas entre os turnos Oportunidade para demonstrar o potencial PPR meio de melhorias do ambiente de trabalho de sua iniciativa

Dicas para convencer os colaboradores de áreas administrativas a praticarem o 5S no dia a dia: Otimização de tempo, eliminando e/ou reduzindo horas-extras Facilidade para acessar arquivos eletrônicos Redução de stress Melhoria das áreas de uso comum (copa, banheiro, impressora, sala de reunião, etc.) Pontualidade em reuniões e cumprimento de prazos de outras pessoas e áreas sem necessidade de cobrança.

Quando estou em contato com os colaboradores de níveis operacionais nas empresas que dou consultoria, procuro dar três conselhos:

 Encare o 5S como uma grande oportunidade de melhorar as suas condições de trabalho Provavelmente vocês tem problemas do dia a dia provocados pela desordem, pelo desperdício, pela sujeira, pro problemas de conservação de equipamentos, dispositivos, ferramentas, recursos de apoio, que prejudicam o seu trabalho, tornando as atividades mais desgastantes, física e mentalmente, e por vezes mais inseguras. Nas possíveis trocas de turno nem sempre você encontra o ambiente de trabalho nas condições adequadas. O 5S é uma boa oportunidade para eliminar estes problemas.

 Pratique o use o 5S como um diferencial de seu trabalho junto à sua liderança e seus clientes internos Sendo proativo para o 5S, você melhora a sua rotina e tende a ser reconhecido pelo seu líder. Se você é um Terceiro, é uma oportunidade de mostrar o seu talento para seu cliente e/ou ser convidado para levar este conhecimento para outros contratos da empresa.

 Não se limite a praticar o 5S na empresa Utilize os conceitos de 5S como cidadão e na educação de seus filhos. Seja persistente, mesmo com as dificuldades na pregação dos bons hábitos. Com o

Programe a semana das auditorias e escale os auditores para cada área. Inicialmente por dupla. Tente garantir que pelo menos um auditor tenha familiaridade com a área auditada, embora seja independente. Procure fazer auditorias com datas e horas marcadas com os auditados para garantir a participação deles durante a visita. Evite fazer auditorias surpresas. Se há desconfiança de que a maioria dos auditados estão “maquiando” a área para as auditorias reveja recicle o treinamento. Se for a minoria, converse com cada um, individualmente. Se persistir, leve o problema para a Gerência e até para a Diretoria. Oriente os auditores para executar a auditoria conforme a capacitação, visitando todas as áreas mapeadas e buscando sempre a concordância do auditado para os possíveis problemas identificados. Analise a qualidade das auditorias e dê feedback aos auditores. Para tal, analise o relatório, compare os resultados com as características e evolução da área e entreviste os auditados. Evite que o foco das discussões com os auditados sejam as pontuações, mas sim as oportunidades de melhorias. Envie o relatório para os auditados o mais rápido possível Na próxima auditoria, os auditores devem fazer a revisão do relatório anterior atualizando as pendências e acrescentando outros possíveis problemas. É importante trocar os auditores para evitar “vista viciada” Quando entrevistar o auditado sobre a autodisciplina oriente-o a ser criterioso avaliando individualmente a equipe levando em consideração o histórico, e não os últimos dias. Lembre-o de não incluir na avaliação pessoas que trabalham na área há menos de três meses e os terceiros temporários. Os terceiros residentes devem ser avaliados pelos prepostos em conjunto com o responsável da empresa pelo contrato (fiscal). Para as informações sobre autodisciplina dadas pelos auditados que pareçam “inflacionadas”, entreviste outras fontes, tais como: pessoal da limpeza, auditor e facilitador da própria área, responsável pelo turno posterior, representante da Segurança do Trabalho”, algumas pessoas da própria área (amostragem). Confronte as informações e em caso de divergências, volte a discutir com o auditado para convencê-lo a revisar a opinião.

Quando estou em contato com os auditores nas empresas que dou consultoria, procuro dar dois conselhos:

 Não busque reconhecimento pelo seu trabalho Faça as auditorias sabendo que você está prestando um serviço à empresa. Segundo, tire proveito das auditorias para conhecer processos e pessoas e para ganhar mais uma habilidade que pode se converter em aumento de suas

habilidades. Não espere reconhecimento de seu chefe nem se intimide de possíveis pressões de auditados. Tenha personalidade.

 Não seja preconceituoso nas auditorias Sempre consulte o auditado antes de formar sua opinião. Leve em consideração o processo que está auditando e as circunstâncias do momento. Seja correto.