Baixe 8018707 - Entrevista Jim Collins e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity!
ALTA GERÊNCIA
A
semelhanças são muitas. Peter Drucker iniciou sua trajetória com uma
profunda investigação da General Motors; Jim Collins escreveu seus dois
best-sellers –Feitas para Durar e Good to Great – Empresas Feitas para Vencer – com
base em abrangentes pesquisas, que nunca duram menos que cinco anos.
Peter Drucker criou uma fundação para ajudar na gestão de organizações sem fins
lucrativos e escreveu livros para elas; Jim Collins chegou ao topo do ranking de mais
vendidos dos EUA com o título Good to Great in Social Sectors e montou um site em que
oferece gratuitamente ferramentas para que as empresas alcancem e mantenham sua
greatness , termo que em português pode ser traduzido como “grandeza” ou “grandio-
sidade”. Peter Drucker escreveu mais de 30 livros, em que lançou algumas das mais
impactantes idéias sobre gestão e liderança de todos os tempos; Jim Collins escreveu
três e está preparando mais dois com idéias sobre gestão e liderança, cuja importância
foi ressaltada pelo próprio Drucker, que o admirava muito, e agora pelo mercado, que,
depois de seus 4,5 milhões de exemplares de livros vendidos, cada vez mais enxerga em
Collins um herdeiro do velho mestre. Modesto, Collins se diz apenas um seguidor de
Drucker.
Além disso, ou talvez principalmente, Drucker e Collins coincidem em sua admiração
pelo empreendedorismo e em sua paixão pelo conhecimento, que vai muito além das
fronteiras do management –se o primeiro amava a arte oriental, o segundo admira o mon-
tanhismo e a natureza. Trata-se de pessoas com real erudição –geral e gerencial– num
mundo ávido por isso. Os dois também são definidos como concorridos consultores e
palestrantes –e difíceis, por só disponibilizarem seu tempo para essas atividades quando
não concentrados no universo das idéias.
Nesta entrevista exclusiva a José Salibi Neto, chief knowledge officer (CKO) do HSM
Group, Collins antecipa suas duas novas pesquisas e, assim, parece confirmar o status que
lhe atribuem de sucessor de Drucker. Uma já está sendo transformada em livro, cujo título
provisório é Great to Good : faz o caminho inverso de sua obra anterior, na qual analisou as
razões pelas quais algumas boas empresas conseguem se superar e se tornar grandiosas,
mostrando como grandes empresas se apequenaram. A outra, que ainda demorará dois
O sucessor
de Drucker
Em entrevista, o especialista em gestão e liderança
Jim Collins antecipa com exclusividade suas novas
pesquisas a HSM Management, mostrando como
várias empresas conseguiram se recuperar de grandes
erros em ambientes hostis
anos, é igualmente reveladora: discute o empreendedorismo atual, em um ambiente tão
inóspito que os líderes se sentem a uma altitude de 8.000 metros, como se escalassem o
monte Everest.
Seis anos depois da publicação de Good to Great, quais são suas observações sobre o mundo
dos negócios?
O mais importante que eu percebo é que os empresários se sentem como se estivessem,
metaforicamente, no ponto mais alto de uma montanha. Há uma analogia que eu gosto
de usar. Se uma pessoa está tentando escalar o Everest e, ao acordar de manhã no acam-
pamento-base, percebe que virá uma grande tempestade, pode se ajeitar em sua barraca,
a 4.300 metros acima do nível do mar, e esperar que ela passe. Mas, se isso lhe acontecer a
mais de 8.000 metros, ela será um pontinho no meio de um ambiente implacável, exposto
a tempestades muito mais fortes e surpreendentes.
O que eu quero dizer é que hoje muitos líderes, qualquer que seja sua área de ati-
vidade, sentem que estão se movimentando no ambiente ameaçador dos 8.000 metros
acima do nível do mar. E o restante tem a impressão de que está escalando a montanha
e que as novas ameaças podem vir de todos os tipos de forças, locais ou globais: da tec-
nologia, do capital, das regulamentações, das mudanças, do terrorismo, das pandemias,
do encurtamento dos ciclos de produção etc. As pessoas se vêem ameaçadas por um
número maior de forças que avançam rapidamente e são imprevisíveis por natureza. E
elas têm medo.
Qual é sua recomendação a respeito?
Não acho que as pessoas saibam realmente o que fazer em tais circunstâncias, e isso
é precisamente o que estamos pesquisando. Temos estudado aqueles que fizeram muito
bem as coisas em um ambiente implacável e comprovamos que se tratava, inicialmente,
de pequenos empreendedores que podiam ter sido mal-sucedidos. A comparação entre os
que prevaleceram e os que ficaram para trás vai nos dar respostas, em termos conceituais,
daqui a uns dois anos.
Estou totalmente convencido, depois de cinco anos de pesquisa, de que mesmo a
8.000 metros acima do nível do mar, num mundo caracterizado pela brutalidade e pelas
mudanças velozes, o que nos acontece depende de nós. Tornar-se realmente grande não
é algo que dependa das circunstâncias. O importante é se a pessoa se comporta bem e se
faz o que é correto. Se sim, o resultado estará em suas mãos.
Por que tantas pessoas que aparentemente têm sucesso acabam fracassando?
Em primeiro lugar, se examinarmos a história e observarmos a linha do tempo de 20
a 100 anos atrás, veremos que todos passaram por maus momentos ou cometeram um
grande equívoco. Depois de duas décadas
de pesquisas, não posso mencionar um
único caso de empresa que tenha desfru-
tado uma tranqüilidade sem alterações
ou contado sempre com a sorte.
Todos nós, em algum momento, nos
equivocamos, mas também temos nossa
cota de boas decisões. Todos nós, alguma
vez, fomos desafortunados, assim como
nos beneficiamos de um golpe de sorte.
No material recolhido em nossas pes-
quisas tem aparecido com clareza que,
mesmo cometendo alguns erros graves
ao longo de sua trajetória, as pessoas con-
seguem, sim, se recuperar e se destacar
fazendo coisas grandiosas. E confesso que
eu desconhecia essa tendência.
“[Assim como
ocorreu com
Churchill],
muitas empresas
pareciam
perdidas até
que renasceram
com força
incrível”
C
onsiderado o sucessor de Peter Drucker pelo próprio Drucker e o mais requisitado consultor e palestrante de gestão da atualidade, Jim Collins foi professor e pesquisador na escola de administração da Stanford University, na Califórnia, Estados Unidos, e agora criou seu próprio laboratório de management em Boulder, Colorado, sua terra natal. Há muitos anos se interessa pelas empresas que não se conformam apenas em ser boas e continuam sua escalada em direção à grandiosida-
SAIbA mAIS SObRE JIm COLLINS
de, ou excelência –talvez porque seu hobby seja escalar montanhas. De suas pesquisas, que nunca duram menos que cinco anos, surgiram quatro livros, dois de grande repercussão: Feitas para Durar (ed. Rocco), escrito com Jerry Porras, esteve durante seis anos na lista de best-sellers da revista Business Week, e Good to Great
- Empresas Feitas para Vencer (ed. Campus/Elsevier), já vendeu mais de 3 milhões de exemplares.
e ficam no meio do caminho, para que os que escalam disponham de uma série de con-
ceitos com os quais trabalhar. Em The End of the Economic Man , Peter Drucker sugeriu que
o mundo estava ficando de ponta-cabeça. De fato, as décadas de 1930 e 1940 constituíram
um período muito duro, incerto e de mudanças aceleradas. Portanto, já passamos por isso.
Entre 1980 e 2000, vivemos um período de estabilidade artificial, razão pela qual tudo que
é recente nos faz sentir que o mundo era mais estável antes.
O sr. pesquisou amplamente a forma como algumas empresas passam para um nível superior,
enquanto outras não o fazem. Qual é o foco de suas pesquisas agora?
Temos dois trabalhos em andamento. O primeiro é um livro que é o inverso de Good
to Great , ou seja, Great to Good. Trata de empresas que eram grandiosas e passaram a ser
medianas, mostrando como isso aconteceu.
Se o sr. tivesse de ajudar os diretores de uma grande empresa a reescrever sua missão e seus
valores centrais para mantê-la grande, o que lhes diria?
Montei um site [JimCollins.com] com livre acesso a todas nossas idéias e ferramentas,
incluindo um exercício específico chamado Mars Group [Grupo Marte], elaborado para
Jack Welch é, e digo isso no melhor sentido, um dos maiores gestores de recur- sos humanos do século 20. Algo realmente interessante é sua caderneta de qualifica- ções. Ele acha que os relatórios sobre as pessoas devem ter a mesma disciplina que os informes financeiros. Em termos de Nível 5, não há dúvida de que Jack Welch foi incrivelmente ambicioso com relação à GE, e a prova está no tipo de escolha que fez para sua sucessão.
Steve Jobs, da Apple Não vejo Steve Jobs como um homem de negócios ou um construtor de empresas, mas como um Beethoven em um contexto industrial, originando uma criação após outra. Sua “Primeira Sinfonia” foi o Apple I, e a “Terceira” talvez tenha sido o Apple II; a “Quinta” foi, sem dúvida, o Macintosh, e é possível que a “Sétima” seja o iPod. E ainda não vimos a “Nona”.
bill Gates, da microsoft Acho que Bill Gates é um dos managers mais subestimados. Com isso quero dizer que há uma tendência a vê-lo como um tecnólogo, como alguém cuja fortaleza básica foi ter tido grande visão técnica, uma espécie de obsessivo da computação. Ainda que ele seja mesmo um pouco de todas essas coisas, a Microsoft não seria o que é se ele não tivesse sido, ao mesmo tempo, um extraordinário construtor de empresas. As pessoas se esquecem de
suas habilidades de management porque a outra parte é muito mais evidente e interessante. Nos primeiros tempos da Microsoft, o foco estava colocado em encontrar as pessoas adequadas. Quando Gates recruta Steve Ballmer, em Stanford, em 1980, este vê o caos que reina na pe- quena empresa e propõe contratar umas 40 pessoas. Gates acha que é loucura e explica que pretende contar sempre com uma importante reserva de dinheiro no banco. Diz que não quer fazer muitas contratações de uma vez, para manter dinheiro em caixa, e que por isso decidiu introduzir padrões incrivelmente altos de contratação.
Sam Walton, do Wal-mart É meu líder carismático de Nível 5 favorito. Foi um homem que fez o esforço de cultivar carisma para construir a pró- pria empresa. O que mais se destacava nele era ser um estudioso do comércio varejista. Ele tinha uma disposição para o aprendizado muito parecida com a de Peter Drucker. Quando Walton já padecia de câncer ósseo, estava um dia dirigindo seu carro e observando lugares adequa- dos para construir novas lojas, coisa que adorava fazer. Um de seus associados, que o acompanhava, perguntou quando ele se daria um tempo para desfrutar a vida, e ele respondeu: “Para mim, isso é desfrutar a vida”.
Andy Grove, da Intel A primeira coisa que se destaca em Andy Grove é sua história pessoal, que o leva a se tornar presidente-executivo. É um me- nino húngaro de origem judaica que mora em Budapeste e de repente vê chegar os nazistas. Seus parentes conseguem tirá-lo a tempo da cidade, mas todos seus amigos, ou muitos deles, são enviados para campos de concentração. Mais tarde, a Hungria fica sob o amparo da União Soviética. Grove escapa e chega aos Estados Unidos, onde se forma em física com a maior média de sua classe. Depois, faz o doutorado, tra- balha na Fairchild e lá continua até ser um dos criadores da Intel. É compreensível que alguém com seme- lhante história pessoal se comporte com a idéia básica de que, cedo ou tarde, o mundo vai mexer com ele. Há uma anedota sua que me lembra o que mencionei a respeito de Bill Gates sobre a necessidade de ter reservas de dinheiro no banco. Os diretores da Intel colocavam empecilhos em seu projeto de prever no balanço cerca de US$ 10 bilhões em dinheiro adicionais; eles preferiam orientá-los para o pagamento de dividendos e para a compra de empresas. Mas Andy Grove manteve-se firme em sua posição. “Quando atravessarmos um período fraco”, falou, “vamos ter recursos extras; seremos os únicos a ter um apoio pronto para ser utilizado. E é por isso que vamos nos capitalizar, para nos preparar para esses dias.”
“Acho que
trabalhar em
uma empresa
estabelecida
é muito mais
arriscado
do que ser
empreendedor
do zero”
ajudar as empresas a entender em que
seus valores centrais se diferenciam de
suas práticas. Todos podem ter acesso a
essas ferramentas.
A questão não passa por buscar os
valores “corretos” ou “adequados” a uma
grande empresa, mas por perguntar
quais são os valores que sustentamos tão
profunda e apaixonadamente a ponto de
nos dispormos a mantê-los mesmo com
o risco de sairmos machucados. Não se
trata de estratégias nem de métodos, mas
de valores, e não existe um conjunto de
valores correto.
O sr. pode nos dizer qual é seu outro projeto de pesquisa?
É sobre o que falei no início –as diferenças entre as organizações que prevalecem e as
que fracassam no ambiente turbulento e aterrorizador dos 8.000 metros acima do nível
do mar. Estamos estudando as empresas em seus primórdios, ou seja, quando ainda são
empreendimentos que tendem a se transformar em modernas companhias de biotecno-
logia, semicondutores, software ou dispositivos médicos. Não estamos obtendo respostas só
sobre esse mundo incerto dos 8.000 metros, mas também sobre a superação com sucesso
da primeira etapa empreendedora.
Drucker costumava falar das profundas viradas que não foram óbvias em seu momento,
e sim mais tarde. Se me perguntassem qual a mudança mais importante e significativa
nos negócios nos últimos 20 anos que não foi óbvia, responderia: o empreendedorismo.
Refiro-me ao empreendedorismo como escolha e como processo sistemático reproduzível.
Antes da década de 1980, já sabíamos que era o motor das economias, mas costumávamos
pensar nos “loucos empreendedores”, sem entender que “empreendedor” não indica um
tipo de personalidade, mas sim uma escolha. As pessoas escolhem ser empreendedoras,
não nascem assim. Elas aprendem a sê-lo. Então, o fato de nos movimentarmos em direção
ao empreendedorismo como processo sistemático reproduzível é, para nosso mundo, o
que foi nos anos 1940 se orientar em direção ao management.
O sr. pensa no empreendedorismo como algo relacionado principalmente com pequenas e médias
empresas?
Penso no empreendedorismo como uma idéia de vida. Escolho forjar meu destino
ou me ajusto ao caminho de outra pessoa? Eu, por exemplo, escolhi ser professor sem o
respaldo de uma universidade. Quem disse que eu precisava disso?
O empreendedorismo tem a ver com construir algo a partir do zero. Isso também pode
funcionar nas grandes empresas, lógico, porque a ênfase está na capacidade de criar algo
significativo sem acesso aos recursos necessários. Mas, na verdade, acho que trabalhar
numa empresa estabelecida é muito mais arriscado do que empreender do zero.
como o sr. aplica seus conceitos de grandeza nos complexos governos?
Winston Churchill disse uma vez que a democracia é o mais ineficiente, incontrolável e
caótico sistema criado pelo homem, mas parece ser melhor do que qualquer outro. Con-
cordo. Sabemos que a ditadura é mais eficiente, porém não a queremos. Respondendo
a você: dentro dos governos, é na burocracia profissional e competente que podem ser
aplicadas as idéias de Good to Great para obtermos grandes resultados.
A entrevista é de José Salibi Neto, chief knowledge officer (CKO) do HSM Group.
A
lém de analisar grandes líderes, Jim Collins descreve as características que devem ser procuradas nos candidatos a líderes:
1 Que possuam os mesmos valores centrais que a empresa.
2 Que não precisem ser gerenciados, mas guiados e liderados.
3 Que entendam que não têm um trabalho, e sim responsabilidades.
4 Que cumpram com a palavra empenhada.
5 Que compartilhem os sucessos com a equipe e assumam individualmente os fracassos.
6 Que se apaixonem pelo que a empresa representa e também pelo que ela faz.
OS SEIS REquISITOS PROfISSIONAIS
