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Avaliação da Mentalidade Enxuta ( Lean Thinking ) na construção
civil – Uma visão estratégica de implantação
Anna Rosenblum UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro arosenblum@domain.com.br Vanessa da Silva de Azevedo UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro vanessa_eng2005@yahoo.com.br Cyro Alves Borges Junior UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro cyroborges@globo.com Maria Elizabeth da Nóbrega Tavares UERJ – Universidade do Estado do Rio de Janeiro etavares@uerj.br
RESUMO
Este trabalho avalia as condições de aplicação da construção enxuta (lean construction) analisando as vantagens e desvantagens no âmbito da construção civil urbana, a partir dos fatores externos e internos mais relevantes, dos objetivos gerais e específicos assim como das forças competitivas de um empreendimento de grande porte. Esta avaliação será feita tendo como base a roda estratégica proposta por Michael Porter, descrevendo pontos fortes e fracos do processo, assim como o mesmo se insere na indústria da construção civil por meio da metodologia utilizada pela mentalidade enxuta.
Palavras-Chave: Construção Civil. Mentalidade Enxuta. Planejamento. Estratégia.
1. INTRODUÇÃO
A baixa produtividade tem sido a maior dificuldade encontrada na gestão da construção predial em centros urbanos no Brasil. Isto devido às dificuldades de contratação de mão-de-obra qualificada, falhas de planejamento, controle inadequado da qualidade aplicado à construção, ou até a mesmo a combinação destes fatores. Outros fatores como, problemas com abastecimento, insuficiência no espaço para estoque e dificuldades de acesso à obra também contribuem para que haja interrupções no fluxo de trabalho.
Essa baixa produtividade, mesmo sendo alimentada pelos fatores acima, tem sua origem na concepção do planejamento, onde as atividades são concebidas de forma que possuem prazos independentes e são desbalanceadas entre si. Por esse motivo há interrupção de fluxo, criando soluções de continuidade com esperas e acumulação de serviços concluídos (OLIVEIRA, 2007).
Usualmente adota-se para o problema da baixa produtividade a solução convencional, tendo como base o gerenciamento da obra. Esta solução se propõe a igualar a produção em cada uma das fases do processo, similarmente ao que ocorre na indústria. No entanto, na indústria, há a possibilidade de um ajuste técnico no maquinário caso haja a necessidade de aumentar a produtividade, o que não ocorre na construção civil. E esta limitação provoca a existência de falta de flexibilidade na execução das etapas, onde cada atividade é concebida e
executada de forma isolada. Este isolamento faz com que uma determinada atividade tenha de terminar para que a seguinte seja iniciada (DRUCKER, 1975)
Segundo Tommelein e Weissemberger (1999), uma alternativa para os problemas decorrentes da baixa produtividade, seria a utilização dos conceitos da construção lean. Na construção lean releva-se o gerenciamento de etapas isoladas da obra para se enfatizar o planejamento de todo o processo construtivo, por meio do mapeamento do fluxo de atividades. A abordagem lean na construção civil visa sequenciar as atividades de modo integrado, planejando as atividades de forma balanceada, ou seja, atividades cadenciadas e no mesmo ritmo. A conseqüência deste tipo de solução é fazer com que haja a quebra de isolamento da seqüência de atividades na obra.
Entretanto, por existir desconhecimento do assunto e por não ser uma solução trivial, há dificuldade de implantação desta solução - além da mesma exigir tempo de adaptação (treinamento) e alto investimento inicial: como ocorreu na indústria automobilística.
Apesar dos pontos fracos abordados desestimularem a adoção do sistema lean de construção, este trabalho visa mostrar as vantagens competitivas neste tipo de sistema. Neste se discutirá uma maneira de se implantar o lean , evidenciando a necessidade de que as ações inseridas no processo devem agir de forma simultânea, ou seja, devem ser implementadas como ação estratégica (PORTER, 1986).
2. O PLANEJAMENTO DA CONSTRUÇÃO: PROPOSTA CONVENCIONAL X PROPOSTA LEAN
Nas obras de construção predial é clara a repetição de atividades. Isto pode acontecer em um único pavimento (modulado), ou entre pavimentos (pavimento tipo). Esta particularidade leva o planejamento convencional a distribuir a obra em atividades e estas atividades são discriminadas em um cronograma geral, como mostra a Figura 1.
ATIVIDADES EXECUÇÃO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO JANEIRO ETC FÔRMA X
FUNDAÇÕES ARMAÇÃO X CONCRETAGEM X FÔRMA X PILARES^ 2.1^ ARMAÇÃO^ X CONCRETAGEM X X FÔRMA X VIGAS^ 2.2^ ARMAÇÃO^ X CONCRETAGEM X X FÔRMA X ARMAÇÃO X
ESTRUTURA
LAJES CONCRETAGEM X X N. ETC N.1 ETC ETC Figura 1: Aspecto do Cronograma Geral.
Na elaboração do cronograma há a preocupação de determinarem-se as atividades, o espaço de tempo para executá-las e a seqüência entre as mesmas, contudo esse planejamento trata as atividades de forma isolada. Logo, ao elaborar-se o cronograma, aplica-se uma margem estimada de tempo sobre as atividades. Esta margem pode estar de acordo com experiências anteriores, ou por índices estabelecidos pelo setor de construção civil.
Este procedimento apresenta uma falha inerente ao processo convencional de construção. Quando uma atividade não é cumprida no prazo de tempo estabelecido pelo
Figura 3: Mapeamento feito pelo planejador.
No entanto, essa idéia de criar o papel do “planejador” na obra pouco acrescenta ao cenário existente na construção civil. Essa atividade já é desempenhada pela equipe de gerenciamento. O que se busca de inovador na construção lean é implantar como visão estratégica, um conjunto de ações integradas, como se pode observar na Figura 4.
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Figura 4: A roda estratégica.
Este esquema ilustrado é, na verdade, uma roda da estratégia, baseada em Porter (1986), que é uma representação gráfica para articulação dos aspectos básicos da estratégia competitiva de uma empresa – concebido de maneira sistêmica. Por meio dela busca-se explicar de forma sucinta a abordagem estratégica utilizada sob a ótica da construção lean.
A seguir são discriminados os tópicos descritos no esquema (roda) de acordo com o procedimento lean e são feitas as considerações de acordo com a estratégia de implantação.
No centro da roda estão os objetivos da empresa (como ela vai competir) e os raios da roda são as políticas operacionais básicas, com as quais a empresa busca atingir essas metas.
2.1.OBJETIVOS E METAS
Estão no centro da roda e são as definições gerais da empresa, o modo como ela deseja competir e seus objetivos econômicos e técnicos. Neste caso os objetivos estabelecidos pelo procedimento lean de construção são: balanceamento, replanejamento e fluxo.
- Balanceamento/ Replanejamento Segundo Laufer e Cohenca (1990) “planejamento refere-se à determinação do que tem que ser feito, a prescrição de como cada tarefa de trabalho deve ser desempenhada, a seqüência e tempo de execução, a enumeração dos recursos necessários e seus custos dentro da organização do contratante, antes do início da construção”.
Tanto o procedimento convencional quanto o procedimento lean de construção adotam esta idéia inicial de planejamento. Embora o processo construtivo, como um todo, necessite deste padrão de comprometimento para alcançar o sucesso do empreendimento, as incertezas do sistema impedem que o mesmo aconteça. Enquanto no processo convencional esta diretriz é parte do plano de metas a serem alcançadas, no processo lean , sem ela não é possível planejar.
Esta descrição de planejamento, quando incorporada ao conceito lean , deve entender que planejamento é um ciclo permanente, realizado durante toda a obra. Não basta planejar uma única vez, deve-se buscar o que poderia se chamar de replanejamento. O replanejamento como objetivo consiste em uma ferramenta que visa combater as incertezas do processo construtivo.
Diante do cenário construtivo atual, por exemplo, sabe-se que não há uma correta integração entre a rede de fornecedores e a obra além de eventuais atrasos devido a circunstâncias inesperadas. Baseado nesses fatos, o planejamento busca minimizar os efeitos causados, balanceando as atividades, diminuindo esperas e garantindo o fluxo. Entretanto, em algum momento o fluxo será interrompido. Neste caso, se esta situação de interrupção de fluxo não foi prevista durante o planejamento, há a necessidade de se replanejar as atividades e não redistribuí-las, como acontece no processo convencional.
Este é um diferencial entre o processo convencional de construção e o processo lean : na concepção lean pretende-se repensar continuamente a proposição de Laufer e Cohenca (1990) para o que seria o conceito de planejamento durante o andamento da obra. O replanejamento tem então, como função principal, garantir o balanceamento das atividades durante toda a obra, ou seja, estabelecendo um processo contínuo durante a construção.
- Fluxo Para Womack e Jones (2004) o fluxo de valor deve permear toda cadeia produtiva. As atividades devem fluir gerando valor de uma etapa para a outra (fluxo contínuo) e não ficar estanques e ligadas aos conceitos dos lotes. O fluxo impede que uma atividade só seja iniciada quando se tem um grande número de peças e serviços a serem processados - impedindo que o fluxo seja contínuo.
Este conceito estabelecido como objetivo ou meta requer a integração completa de todos os setores da obra, eliminando a setorização que impede a continuidade do fluxo. Isto requer que o gerente da obra interaja diretamente com o planejador, obrigando também que as equipes de trabalho venham a interagir entre si. Ou seja, é necessário que, assim como as atividades estão ligadas e não são concebidas isoladamente, as equipes executem suas frentes
balanceamento entre estas atividades é essencial. A seqüência estabelecida pelo conceito lean pode assim medir e reduzir ao máximo as ocorrências de retrabalho e esperas. As atividades são planejadas de acordo com a modulação proposta pela concepção lean : desta forma as atividades permanecem ligadas entre si (OLIVEIRA, 2007).
- Política financeira (Investimento) Optar pelo processo lean de construção implica em uma política orçamentária mais folgada. Há um investimento inicial maior que a opção do processo convencional. Alguns elementos de custeio são mais caros: a opção por materiais fabricados e pré-moldados é conveniente a esse tipo de obra – o que estabelece um desembolso inicial maior. Nessa linha, está a utilização de estruturas metálicas para o processo construtivo em lugar da construção in loco em concreto aramado. Além disso, há de se investir mais recursos na implantação da obra, devido a complexidade do processo e a série de apoios logísticos que o mesmo requer. Entretanto, utilizando ainda este comparativo, é esperado um ganho final, decorrente da eliminação de perdas e eficiência de prazo de execução. Em certa medida, se espera um peso econômico maior, compensado por ganhos financeiros e pela eliminação de desperdícios.
- Política de mão-de-obra A qualidade da mão-de-obra utilizada na indústria da construção civil está diretamente ligada à qualidade do processo construtivo. O fato questionado não se dirige ao grau de instrução da mão-de-obra, e sim ao conhecimento ( know how ) da atividade fim que realizará. Logo, no processo lean de construção, faz-se necessário que a mão-de-obra utilizada para formação das equipes possua conhecimento pleno da atividade a qual desempenhará.
Desta maneira, o que se busca são profissionais mais qualificados, entretanto pode-se optar pelo treinamento in loco , conscientizando as equipes quanto ao procedimento construtivo lean.
O treinamento da mão-de-obra consiste em aperfeiçoar o profissional, visando garantir o fluxo contínuo da obra e os padrões de qualidade nela estabelecidos. Ora, nesta concepção a mão-de-obra empregada deve estar apta a executar as atividades com êxito (a fim de evitar retrabalhos desnecessários) e a identificar possíveis erros de execução (que interrompem o fluxo). Não somente identificar, mas administrar os problemas para que estes sejam solucionados prontamente.
O gerente da obra e o planejador também devem participar de linhas de treinamento, pois se observa que assim estarão mais preparados a definir estratégias e elaborar diretrizes.
De acordo com Vieira (2005), “o operador logístico é a pessoa que irá materializar todo o processo logístico, irá planejar, implementar e controlar todo o fluxo de materiais, serviços, mão-de-obra e a armazenagem com as respectivas informações associadas. Sendo a ele atribuída a gestão da cadeia de suprimentos necessários à produção, deixando para o engenheiro de obras a análise, acompanhamento e controle das especificações técnicas do projeto. Depreende-se daí que numa obra existirão dois gestores: o gerente técnico (engenheiro da obra) e o gerente de suprimentos (operador logístico)”.
Nesta linha de pensamento compara-se o operador logístico ao papel de planejador e o engenheiro de obras ao papel de gerente. Ambos devem agir de forma integrada apesar de haver este desmembramento gerencial, que ocorre tão somente para garantir que as atividades permaneçam em fluxo. Enquanto o planejador verifica as condições da produtividade da obra, o gerente acompanha as condições propostas pelo planejador.
Dentro do processo construtivo lean , a qualidade é importante. Como se trata de um processo no qual não deve haver retrabalho ou esperas, se faz necessário que as atividades sejam executadas uma única vez e no mínimo de tempo estabelecido. Isso quer dizer que a ocorrência de erros deve ser mínima, pois os mesmos se transformariam em perdas sistêmicas, com desperdícios irrecuperáveis de tempo e materiais.
Intuitivamente sabe-se que a perfeição é uma meta e a busca pela perfeição está inserida no pensamento lean. Obviamente, na indústria da construção civil também se busca a perfeição por meio da redução do desperdício. A qualidade como política operacional básica da empresa visa a redução do retrabalho através da capacitação da mão-de-obra, assim pode- se vê-la como apoio a garantia de manter as atividades em fluxo, executadas uma única vez, no tempo estabelecido para a atividade e nos padrões de qualidade exigidos para o cliente.
É conveniente que se mantenha na obra um Manual da Qualidade, onde se descreve como cada atividade será executada. Este manual deve ser de uso permanente e servirá de base para execução da obra. Muitas das vezes é entregue ao cliente como parte integrante do as built da obra, ou seja, é utilizado também pelo cliente como um manual descritivo das atividades realizadas na obra.
- Procedimentos Operacionais O procedimento operacional na obra sob a concepção lean , pode ser entendido como um conjunto de ações táticas combinadas a fim de garantir o fluxo da obra. Isso quer dizer que as ações são dependentes entre si e valorizam-se mutuamente. Esse trabalho aborda alguns procedimentos mais significativos:
Inicialmente se estabelece um procedimento operacional para o depósito de suprimentos. Como abordado anteriormente, haverá o mínimo de estocagem na obra, devido à falta de espaço físico e ao desperdício de tempo, gasto com a movimentação de material e mão-de-obra.
Figura 5: Lay-out do depósito. Fonte: Araújo (2005).
O depósito de suprimentos será disposto de tal forma que os lotes sejam aproveitados do início ao fim da obra. A cada etapa concluída (estrutura, alvenaria, instalações, acabamentos), se distribuirá nos lotes os materiais necessários a cada módulo de atividades.
A rede de fornecedores estará ligada diretamente ao depósito de abastecimentos, onde este absorverá a conferência do material e a preparação dos pacotes a serem enviados aos
recursos financeiros e em um prazo de tempo menor. Em uma época onde se vive com a escassez de recursos naturais e leis rigorosas de proteção ao meio ambiente, a construção lean procura encaixar-se em um cenário onde representa uma solução “politicamente correta”. Ou seja, além das vantagens econômicas que busca mostrar, esse processo de construção visa também se adequar às novas políticas implantadas para redução de resíduos produzidos pela indústria da construção civil.
2.4. CONSISTÊNCIA COM OS FATORES INTERNOS DA EMPRESA
Pontos Fortes – O processo lean de construção se torna mais competitivo à medida que favorece a construção de obras em centro urbano como abordado neste artigo, além do que, por ser modular, favorece também a construção de obras mais altas. Observando-se os princípios da construção lean , pode-se dizer que os pontos fortes do processo seriam basicamente: a viabilidade de construção de obras em centro urbano, construção de obras mais altas, diminuição de retrabalho, redução do desperdício dos materiais utilizados na construção (no processo convencional chega a índices de 30%), redução de prazos e custos, redução de entulho gerado na construção da obra e menor custo (investimento) total ao final da obra.
Pontos Fracos – Assim como os pontos fortes, o processo lean apresenta pontos fracos pois ainda há desconhecimento do processo, além do mesmo não ser uma alternativa trivial ao processo convencional. Existe ainda um tempo de adaptação necessário ao treinamento da mão-de-obra, assim como a resistência cultural desta. O processo contempla ainda uma área externa ao canteiro para armazenagem dos materiais (depósito de abastecimento). Somado a esses fatores pode-se dizer que o processo lean exige um investimento inicial maior que o processo convencional de construção.
3. CONCLUSÃO
Implantar um novo processo com mudança de concepções e procedimentos é sempre uma situação difícil. Não basta apenas a vontade de fazer. Este trabalho apresenta um primeiro passo no sentido de discutir uma transformação de base sistêmica, onde diversas condições devem se reforçar e canalizar esforços em um sentido comum.
A questão de maior discussão se dá nos próprios objetivos da mudança estratégica. Construção lean ou construção enxuta, não foi considerada como a agregação de técnicas a um processo produtivo convencional. Lean foi considerado uma nova concepção de processo, agora integrado por meio de balanceamento e da organização de fluxo de atividades. Para a construção predial, esta seria uma mudança de base.
As proposições de políticas operacionais, com grandes investimentos iniciais e mudança nas competências do projeto com planejamento integrado, reforçam e se harmonizam às políticas de qualidade e mão-de-obra aqui discutidas. Alguns procedimentos operacionais aqui propostos se revelam adequados aos objetivos de fluxo e balanceamento das atividades. Tal se dá na organização de módulos construtivos e a montagem de um canteiro de abastecimento de lay-out específico.
O trabalho não pretendeu esgotar o assunto, nem teve a pretensão de abordar todas as pré-condições para a implantação de uma obra predial lean. Houve sim, a pretensão de começar a discutir uma visão facilitadora para esse novo processo construtivo, abordando
questões julgadas mais críticas e mais relevantes, organizadas agora numa concepção estratégica.
4. REFERÊNCIAS
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LAUFER, A.; COHENCA, D. Factors affecting construction-planning outcomes. Journal of construction engineering and management, ASCE, v.116, n.1, p. 135-156, Mar. 1990.
LYRA DA SILVA, R.R.. Construção Predial Lean - Mapeamento da Cadeia de Valor das Estruturas Metálicas. 2005. Dissertação de Mestrado - Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil - Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro – RJ.
OLIVEIRA, D. G., Uma Metodologia de Avaliação de Concretagens de Lajes Prediais na Ótica da Construção Lean. 2007. Dissertação de Mestrado – Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil - Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro – RJ.
PORTER, M., Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 362p. 1986.
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