Gestão
A nova gestão da influência
Com a ascensão dos poderes informais na sociedade contemporânea, a engenharia relacional passa a
ocupar lugar de destaque nas organizações para reverter seu déficit de credibilidade.
Se a relação que as organizações têm com seus públicos, sobretudo os mais fiéis, é cada vez mais
anímica, então fará sentido repensar o composto estratégico de marketing, propondo um mix onde haja
lugar para o “P” de poder, que não é mais exclusivo dos órgãos executivos, legislativos ou judiciários e
seus equivalentes do setor privado, mas que se radica em nossos dias em configurações informais.
Falamos especialmente do poder informal de quem constrói a opinião e que é assegurado pela
capacidade de representação, avaliação e reivindicação, em face dos outros poderes. Certo é que os
poderes informais dominam, e por vezes detêm, o espaço de comunicação e, conseqüentemente, o
espaço da legitimidade e da autoridade da informação.
Tal fenômeno significa que a assunção de contrapoderes organizados favorece a eclosão de uma gestão
transparente e dialogante, colocando a engenharia relacional na primeira linha da administração de
marketing.
Em nossos dias, os agentes que dominam o espaço da comunicação o fazem na condição de controllers do
espaço da legitimidade e da autoridade da informação. Contudo, no mundo dos negócios, mesmo o
poder da comunicação informal não é total, pois é muito dependente –triplamente dependente: das
fontes, de seu público e da representação que este tem do próprio poder. Isso significa que tal sistema
de informação necessita ser alimentado por informação confiável, tornando-se a engenharia relacional
fundamental nessa representação.
No mundo corporativo, a verdade objetiva é como uma paisagem pintada por um artista e não uma
imagem de espelho independente do sujeito; tanto mais verdadeira será a paisagem quanto mais
elevado o observatório ou terraço onde está situado o pintor, permitindo-lhe uma visão mais ampla e de
maior alcance do panorama irregular e acidentado da realidade empresarial.
No dia-a-dia das empresas, confrontam-se ações de natureza estratégica e comunicacional. É preciso
definir um processo para contribuir para a construção de uma corrente de opinião, composto de alguns
passos:
1. O primeiro passo será o de se colocar fora dos problemas, não enfocando o problema nem sua origem, já
que só desse modo se criará a distância necessária para ter uma visão de 360 graus. Quando estamos
demasiado próximos daquilo que julgamos ser a verdade, estamos já dentro dela; desse ponto de vista,
procurar a verdade será –sempre– procurar por si próprio. Lembre-se: a verdade é independente do
sujeito.
2. O segundo passo a dar será entender que, nesse contexto, somos o que negociamos, pelo que não
deveremos deixar que interesses se confundam com as pessoas ou com os problemas. Mais uma vez se
aconselha o distanciamento necessário.
3. No terceiro passo, deveremos entender que o que está em jogo é a capacidade de influenciar, direta e
indiretamente, os processos de elaboração, aplicação ou interpretação de opiniões. A diferença entre a
engenharia relacional e as outras forças de comunicação persuasiva (publicidade, propaganda,
marketing, venda pessoal etc.) passa pelo fato de estarmos falando de algo muito mais “sutil”.
Notoriamente a opinião intermediada por um formador de opinião tem mais credibilidade que a
manifestada diretamente pela empresa, por meio da publicidade ou de sua força de vendas. E por que
isso acontece? A resposta parece demasiado simples: muitas organizações, bem como alguns
de seus líderes, têm déficit de credibilidade. Os investimentos feitos em publicidade popularizam marcas,
produtos, serviços, pouco podendo fazer quanto à credibilidade.
Então, a solução encontrada para aliviar a referida falta de credibilidade passa, muitas vezes, pela
mediação, transformando os formadores de opinião, desse modo, em agentes do poder informal público
preferencial das empresas. Só pela constituição de um tecido relacional denso conseguiremos criar
espaço de intervenção estratégica junto dos outros agentes poderosos.
Partindo do pressuposto de que as decisões são elaboradas com base no entendimento dos
estrategicamente mais poderosos, e não necessariamente no que é mais objetivo ou certo –em outras
palavras, supondo que não existem fatos, apenas interpretações–, há de se atuar sobre a percepção de
quem tem o direito de se expressar sobre o tópico em discussão, tornandose necessário analisar a forma
como se movimentam os stakeholders, os public stage e os issues stage no complexo ambiente da decisão
empresarial.
Como atividade estratégica, a engenharia relacional traduz-se em um processo de influência, que se
reporta à função de suporte das atividades de, pelo menos, três níveis de autoridade presentes na
gestão organizacional:
Stakeholders – Seus comportamentos podem afetar a persecução dos objetivos de nossa organização. São
especialistas com potencial estratégico.
Public stage – Os stakeholders se convertem em público ativo quando tendem a ocupar espaço que nos é
vital estrategicamente, passando do potencial à ação.
Issues stage – Esses públicos organizam-se em torno de problemáticas e questões (issues), que deveremos
dominar e gerir por antecipação. Ser capaz de estabelecer profundas relações privadas com todos os
personagens-chave garante informação ampla, segura e exclusiva.
Plano de Engenharia Relacional
O processo de planejamento para a engenharia relacional passa pela seguinte linha de orientação:
1. Construir um mapa de stakeholders (veja página anterior) partindo da mais completa e detalhada lista
dos grupos e pessoas que se relacionam com as organizações e os temas implicados. Procuramos todos
os públicos que influenciam o meio, afetando-o ou sendo afetados por ele.
2. Elaborar um mapa das ligações dos stakeholders a outros públicos.
