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ADMINISTRAÇÃO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
ADMINISTRAÇÃO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE
Þ EMPRESA: é um organismo econômico destinado à produção de mercadorias e/ou serviços, com o objetivo de lucro para o empresário.
Þ ponto de vista econômico: a empresa possui 2 fatores de produção: trabalho e capital.
Þ produção = fenômeno econômico que cria ou gera mercadorias e/ou serviços para troca ou permuta. Somente existem 2 tipos de produção: mercadorias (alimentos, remédios, etc.) e serviços (transportes, médicos hospitalares, etc.).
Þ trabalho = todo esforço humano destinado à produção.
Þ O homem é agente e o seu trabalho o 1º fator de produção. Os recursos da terra e da natureza, representam o 2º fator de produção, isto é, o capital (máquinas e animais).
Þ capital = representa os recursos disponíveis e aplicados. Þ capital financeiro = dinheiro ou crédito (financiamento). Þ capital econômico = equipamentos, produção, máquinas, ferramentas, etc. (investimento).
Þ nos sistemas econômicos capitalistas, as empresas são constituídas para obtenção de lucro (diferença entre o menor custo de produção e maior preço das vendas das mercadorias e/ou serviços), caso contrário terá prejuízo.
Þ o lucro tem 2 destinos: Þ ser distribuído entre os sócios (Ltda) ou acionistas (S/A). Þ permanecer no giro dos negócios, figurando como reserva e acréscimo de capital.
Þ de acordo com a teoria organicista : as empresas comerciais , industriais, agrícolas, hoteleiras, etc., são consideradas organismos econômicos que produzem mercadorias e/ou serviços com o objetivo de lucro.
Þ ENTIDADES: organismos econômicos destinados a produção de mercadorias e/ou serviços, sem fins lucrativo. Por exemplo: ONGs, clubes esportivos, fundações educacionais, associações religiosas, etc. Þ os resultados alcançados nas entidades são chamados de superávits (excesso de receitas sobre as despesas), incorporando ao patrimônio, sem distribuição entre diretores ou membros. déficits (excesso de despesas sobre as receitas), o seu total permanece em suspenso para ser amortizado com superávits futuros.
Þ a Administração é uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou entidades.
Þ os administradores são pessoas encarregadas de fazer planos, organizar, dirigir e controlar as operações, por meio do esforço conjunto dos empregados (técnica administrativa).
Þ conceito de Harold Koontz: “Administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos, formalmente organizados.” Grupos formalmente organizados, quer dizer que não basta a reunião de pessoas para que se verifique a presença da ação administrativa. O grupo de pessoas deve ser constituído de forma deliberada e legalmente organizada, como acontece numa empresa ou entidade.
Þ conceito de William H. Newman: “ Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.” A necessidade de orientação, direção e controle dos esforços do grupo de indivíduos e que esse papel cabe ao administrador, ou seja, pode existir um número de pessoas - em um cinema, dentro de um ônibus ou uma praça pública - mas, na falta de orientação, direção e controle da atividade grupal, não haverá, evidentemente, Administração.
Þ PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:
Þ PLANEJAMENTO “é decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar determinado objetivo ou meta.”
Þ Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento administrativo: a) planejamento especial - é o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado. b) planejamento geral - é usado, muitas vezes, de forma permanente.
Þ Projeto: é um instrumento que possibilita avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar todos os recursos num investimento empresarial, bem como aferir a capacidade dos empresários.
Þ os projetos visam a montagem ou expansão das empresas, em bases racionais, os projetos devem justificar o interesse em se manter um programa de produção, e também reduzir os riscos que todo empresário enfrenta ao tomar a decisão de investir.
Þ Podemos dizer que o valor dos projetos são:
do ponto de vista social (macroeconomia - estudo agregativo da atividade econômica como um todo).
acelera o desenvolvimento econômico do país;
proporciona maior número de empregos aos trabalhadores.
do ponto de vista empresarial (microeconomia - cuida individualmente do comportamento dos consumidores e produtores).
justifica um programa de produção e a reunião dos fatores de produção;
permite reduzir os riscos do investimento;
avalia a capacidade técnico-administrativa dos administradores.
Þ podemos distinguir um projeto em quatro fases distintas: 1ª) Anteprojeto: procura-se, em linhas gerais, estabelecer um confronto entre as vantagens e as desvantagens de levar avante a constituição de uma empresa, ou seja, realizar um investimento empresarial.
2ª) Projeto Final: como a própria denominação esclarece, deve conter todos os dados (econômicos, técnicos, financeiros, administrativos e legais) para instalação ou expansão da empresa na região escolhida.
3ª) Implantação do Projeto: significa construir e instalar a empresa de acordo com as especificações constantes do projeto final, devidamente aprovado.
4ª) Funcionamento Operacional do Projeto: consiste em entrar em pleno desenvolvimento das operações, ou seja, produzir mercadorias ou serviços de consumo para atender ao mercado consumidor.
Þ ORGANIZAÇÃO “é o processo administrativo que visa à estruturação da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado.”
Þ Referente a estrutura organizacional, pode-se entendê-la recorrendo a duas teorias de organização: 1ª) teoria organicista: as empresas são comparadas ao organismo animal. Trata-se de um estudo pelo processo analógico, por meio do qual observa-se a semelhança entre coisas diferentes. Podemos dizer que o conceito de órgão envolve a palavra função, que significa a ação de cada órgão, ou no caso da empresa, os serviços executados em cada departamento ou seção. Por exemplo, no organismo humano a digestão é a função dos órgãos digestivos; nos organismos econômicos (empresa) os recebimentos e pagamentos são funções (ou serviços) da seção de caixa.
2ª) teoria comportamentista: as empresas constituem uma reunião de pessoas que trabalham
· Autoridade: é direito de mandar e o poder de se fazer obedecer.
· Responsabilidade: é a obrigação de fazer e prestar contas do que foi feito.
· Divisão do Trabalho: é considerada como princípio fundamental da organização, isto é, a organização existe porque o trabalho do homem é dividido, uma vez que ele não pode fazer tudo. A divisão do trabalho decorre da distribuição da autoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos Departamentalizando, ou seja, criando diversas seções que executam as funções (ou serviços) específicos ou próprios. Þ O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser desdobrado em duas fases:
- a análise: é o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer suas partes. No caso da organização, a análise consiste em conhecer cada uma das funções (ou serviços), de acordo com sua natureza;
- a síntese: é o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes conhecidas. No caso da organização, a síntese compreende o agrupamento das funções (ou serviços) em departamentos específicos.
Þ Os gráficos da organização apresentam a estrutura organizacional da empresa, ou então, o movimento ou fluxo de suas atividades, daí sua classificação em dois tipos ou modelos:
a) organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada graficamente por meio de pequenos retângulos - também conhecidos por "caixas" - e linhas indicativas das ligações hierárquicas.
b) fluxogramas (flowcharts): serve para designar até um simples rascunho, no qual se faz, por exemplo, uns círculos ou retângulos ligados por linhas em forma de flechas, com a finalidade de mostrar como é que a coisa funciona ou se movimenta. O fluxograma serve também para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos ou eventos acabam representando um custo desnecessário ao que se produz ou que se faz (denominado custo agregado). Por causa desses retrabalhos foram criadas organizações para defesa dos consumidores, como por exemplo, o PROCON.
Þ DIREÇÃO “é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas.”
Þ Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou serviços) pelas quais respondem.
Þ “Tarefa é um trabalho que se há de concluir em determinado tempo; serviço é o exercício de funções obrigatórias, ou, então, o desempenho de qualquer trabalho.”
Þ Principais meios de direção empresarial:
a) Ordens ou Instruções (transmitir decisões aos subordinados): são dadas ou emitidas pelos encarregados da direção, enquanto ao empregado cumpre obedecer, executando o que lhe foi determinado.
Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de serviços: · quanto à amplitude
- ordens gerais = obrigação de todos os empregados da empresa.
- ordens específicas = competência de um ou de poucos empregados da empresa.
· quanto à forma
- ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores.
- ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.
b) Motivação: O administrador ou dirigente não pode ignorar a existência desse problema na ação de seus subordinados, pois é certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter
motivos para assim proceder. Podemos dizer que, motivo é qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ação e motivação é proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto é fazer um resumo ou classificação dos motivos em quatro categorias: · sobrevivência (continuar a viver); · segurança (manter-se protegido); · satisfação (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.); · estimulação (buscar novos estímulos).
Þ Do ponto de vista do administrador, a motivação compreende a criação de condições que proporcionem satisfação pessoal a quem trabalha sob suas ordens. Não é tarefa simples, pois o comportamento humano é complexo.
Þ Podemos citar cinco motivações do trabalho das dez apontadas pelo professor norte- americano, William H. Newman:
1ª) melhor remuneração (bons salários): de modo geral, podemos dizer que o pagamento de bons salários ou altos salários constitui boa motivação para o trabalhador, pois é com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua família. Essa melhor remuneração pode ser feita de duas maneiras:
- aumentos progressivos no desempenho da mesma função;
- aumento de salário no caso de promoção de cargo e desempenho de novas funções.
2ª) projeção e prestígio social: todos nós gostamos de ser “alguém” no meio de pessoas que nos cercam. Por isso, procuramos alcançar certa projeção no meio em que vivemos (competência, dedicação, o trabalho honesto aliado à personalidade do funcionário).
3ª) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a empresa oferece a oportunidade de progredir, é lógico que ficam constantemente motivados para o melhor desempenho de suas funções.
4ª) trabalho interessante: ninguém gosta de fazer o que não lhe agrada. Se for obrigado a fazer, provavelmente o fará mal. Cabe ao administrador, com uma boa dose de competência, o papel de tornar agradáveis e interessantes as tarefas de seus subordinados.
5ª) tratamento humano: o empregado não deve ser confundido com os equipamentos de produção. O administrador deve criar motivações para o trabalhador desempenhar a contento suas obrigações. As relações familiares e sociais, as condições de vida e de saúde, passatempos favoritos, vida religiosa, etc., são importantes para o trabalhador e o administrador deve observar esses fatores e procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao colaborador (não mais funcionário) a satisfação de seus desejos e interesses.
c) Comunicação: pode ser considerada como o processo de transmissão de informações ou mensagens. A conceituação apresentada revela que o processo de comunicação envolve a informação (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente “A” (chamado emissor) para o funcionário “B” (chamado receptor) que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informação transmitida pelo emissor).
Þ O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para a transmissão, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida, para poder entender a informação que o código contém. Esse processo será completo, quando tiver o retorno da informação, o chamado feedback. Þ Os meios de comunicação utilizados para a transmissão de informações ou mensagens são os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrônico, ordens de serviço, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc.
Þ As linhas de comunicações entre indivíduos para a transmissão de informações relacionadas com as tarefas administrativas são chamadas canais.
tomar uma decisão para resolvê-lo. O problema identificado é enviado para o nosso poder de decisão, no qual deve ter, uma espécie de “banco de soluções”. Esse “banco” já deve ter dados e soluções para problemas semelhantes ao que foi para lá encaminhado.
Þ O estudo da teoria da tomada de decisões é bastante complexo e, muitas vezes, a solução que julgamos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saber ou ter conhecimentos das informações é um grande passo para tomar decisões administrativas. Þ CONTROLE “é o processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar sua repetição.”
Þ As características do controle administrativo são: · maleabilidade: possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alterações nos planos e nas ordens;
· instantaneidade: acusar o mais depressa possível as faltas e os erros verificados;
· correção: permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetição.
Þ Além dessas características de um controle eficiente, não podemos ignorar algumas classificações do controle, principalmente as mais importantes.
a) Primeira fase do controle de um serviço administrativo: · quando do planejamento; · quando da execução; · quando da apuração dos resultados.
b) Classificação do controle quanto ao tempo: · controle antecedente (antes do serviço); · controle concomitante (durante o serviço); · controle subseqüente (depois do serviço).
c) Classificação do controle quanto à duração do controle: · controle permanente (execução constante); · controle temporário (execução variável).
d) Classificação do controle quanto ao processo: · estabelecimento de padrões (critérios ou normas de serviços); · avaliação de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padrão); · correção dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal). Þ No primeiro processo de controle é o estabelecimento de padrões (entendemos por padrões os critérios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultantes podem ser medidos ou avaliados).
Þ Os padrões podem ser: · físicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de serviços a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.;
· expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produção, valor dos investimentos, custo de um serviço, valor das receitas, etc.;
· de ordem pessoal: exemplos: atuação dos empregados, reação dos clientes, opinião do público, etc.
Þ No segundo processo do controle, a avaliação do desempenho, significa comparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relação ao padrão estabelecido. Contudo, nem sempre podemos estabelecer padrões e também temos dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes. Todavia, sempre que possível, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razoável) para garantia de uma boa administração.
Þ No terceiro processo do controle, a correção dos desvios, tem por fim modificar os planos (ou
padrões) ou serviços, alterar os objetivos, ou então, se for o caso, designar novos empregados para a execução, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em última instância, contratar novos empregados em substituição aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padrões de trabalho que foram estabelecidos.
Þ Conforme, Harold Koontz e Cyril O´Donnell, são cinco os tipos de padrão freqüentemente usados na prática:
· Padrões Físicos - não são expressos em termos monetários (ou dinheiro). Eles estão ligados à produção das empresas e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produção, unidades de produção por máquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo, etc.). · Padrões de Custo - são expressos em termos monetários (ou dinheiro) e estão diretamente ligados à produção. Trata-se, em última análise, do custo da produção, principalmente da matéria-prima e da mão-de-obra empregadas no processo de produção. Os padrões de custo podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de matéria-prima e de mão-de-obra) para se alcançar determinada produção de mercadorias (o total produzido). · Padrões de Capital - como a própria denominação esclarece, referem-se ao capital social da empresa, ou mais precisamente ao lucro líquido (ou os resultados globais do exercício - um ano) que proporciona o capital investido numa empresa. · Padrões de Receita - são os que resultam da atribuição de valores monetários às vendas realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer um padrão de suas vendas para determinado ano. Posteriormente, avalia o desempenho do Departamento de Vendas em relação às estimativas feitas. · Padrões imponderáveis - também chamados de não avaliáveis ou intangíveis, são os mais difíceis de estabelecer. De fato, como eles não são expressos em termos monetários (ou em dinheiro), tampouco físicos, tornando-se praticamente impossíveis de serem elaborados e, por isso, a avaliação de desempenho também é tarefa complexa.
Þ Existem outros meios pelos quais a administração de uma empresa procura controlar seu desenvolvimento operacional, tais como:
· o orçamento: formulação de planos ou programas, em termos numéricos, para um exercício futuro;
· demonstrações e tabelas estatísticas: movimento de vendas, demonstrações de recebimentos e pagamentos, movimento bancário, etc.);
· relatórios: exposição escrita sobre diversos aspectos das operações da empresa, acompanhada às vezes de anexos ilustrativos;
· auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados da empresa;
· auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela administração;
· observação pessoal: presença do administrador, visando acompanhar o trabalho de seus subordinados.
I - EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
e deve seguir um projeto definido, recebe críticas ferozes de estudiosos da administração. A partir dessa concepção, cada funcionário é considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condição de ser humano.
· Homo economicus - O incentivo monetário, apesar de importante, não se revela suficiente para promover a satisfação dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realização são aspectos fundamentais, que a administração científica desconsidera.
· Abordagem fechada - A administração científica não faz referência ao ambiente da empresa. A organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, tendo negligenciadas as influências que recebe e impõe ao que cerca. · Superespecialização do operário - Com a fragmentação das tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, monótonas e desarticuladas do processo como um todo. A superespecialização leva a alienação do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Modernos.
· Exploração dos empregados - Como decorrência do estímulo à alienação do funcionário, da falta de consideração de seu aspecto humano e precariedade das condições sociais existentes à época (falta de legislação trabalhista digna, proibição de movimentos sindicais), a Administração Científica legitima a exploração dos operários, em prol dos interesses patronais.
Þ Um dos seguidores das idéias de Taylor
Henry Ford é visto como um dos grandes responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial. Ciente da importância do consumo de massa, lançou alguns princípios que buscavam agilizar a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação:
Integração Vertical e Horizontal - produção integrada, da matéria-prima ao produto final acabado (integração vertical) e instalação de uma enorme rede de distribuição (integração horizontal). · Padronização - ao instaurar a linha de montagem e a padronização do equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e redução de custos, em detrimento da flexibilização do produto. É anedota comum atribuir a Ford a idéia de que o consumidor podia escolher qualquer carro Ford, desde que fosse “de bigode preto”. · Economicidade - redução dos estoques e agilização da produção. “O minério sai da mina sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira à tarde.”
Þ Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração.
Þ Princípios da Teoria de Fayol: 1-) Divisão do Trabalho - a especialização dos funcionários, dos executivos da administração aos operários da fábrica, favorece a eficiência na produção, aumentando a produtividade.
2-) Autoridade e Responsabilidade - autoridade é o direito dos superiores hierárquicos de dar ordens que serão supostamente obedecidas; responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
3-) Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens apenas um superior, evitando contra-ordens.
4-) Unidade de Direção - o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos. 5-) Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho, válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina joga a organização no caos.
6-) Prevalência dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporação devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7-) Remuneração - deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da organização.
8-) Centralização - as atividades cruciais da organização e a autoridade para a sua adoção devem ser centralizadas.
9-) Hierarquia (Cadeia Escalar) - defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
10-) Ordem - deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para a cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.
11-) Eqüidade - a justiça deve prevalecer também no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoção dos funcionários à empresa.
12-) Estabilidade dos Funcionários - a alta rotatividade do pessoal tem conseqüências negativas sobre o desempenho da organização e o moral dos trabalhadores.
13-) Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14-) Espírito de Corpo (“Sprit de corps”) - o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para com isso defenderem seus propósitos.
Ao lado dos princípios gerais, Fayol enunciou as funções precípuas da gerência administrativa
- o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, CONTROLAR e COORDENAR
Þ Considerações da Teoria Clássica:
· Obsessão pelo comando - tendo como ótica a visão da organização a partir da gerência administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é normalmente visto como obcecado pelo comando gerencial. · A empresa como sistema fechado - outra crítica freqüentemente endereçada à administração clássica é que considerava a empresa como um sistema fechado. Ora, a partir do momento em que o planejamento é defendido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. · Manipulação dos trabalhadores - assim como a administração científica, a administração clássica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam, em última instância, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe diferenciar a elaboração e o estudo dos princípios e funções defendidos por Fayol da aplicação, muitas vezes deturpada, que alguns empresários fizeram (e fazem) dos mesmos.
Þ Contrapondo as funções gerenciais de Fayol (estudava da administração para baixo - privilegiando as tarefas da organização) e Taylor (estudava a empresa do ponto de vista do chão de fábrica para cima privilegiando as tarefas da produção),
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA CLÁSSICA
Precursor Frederick Taylor Henri Fayol
Origem Chão de fábrica Gerência administrativa
Ênfase Adoção de métodos racionais Estrutura formal da empresa; e padronizados; máxima divisão adoção de princípios administrativos de tarefas. pelos altos escalões.
Enfoque Produção Gerência
Þ As características da Burocracia · O modelo burocrático segue preceitos rígidos e disciplinadores para o desempenho eficaz do indivíduo e da organização = A RAZÃO ACIMA DA EMOÇÃO.
· Ética protestante - Como princípios básicos, o protestantismo defende a vida dedicada ao trabalho duro, à poupança e ao ascetismo. Os que realmente se dedicam a essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus) alcançam a prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com isso, quão mais rico, mais o indivíduo prova ser fiel e recompensado por Deus. A riqueza não é vista como um meio mas como o resultado de uma conduta.
· Homem Organizacional - O tipo de personalidade adequada à sociedade moderna é a do homem flexível ao desempenho de vários papéis simultâneos, dentro da organização. Resistente às frustrações, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas, o funcionário da organização burocrática deve ser capaz de adiar as recompensas e o desejo de auto-realização.
· Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e, portanto, poupadora de esforços. Assim como na Administração Científica, a Burocracia defende a existência da melhor forma de se realizar uma tarefa.
· Divisão de Trabalho e Hierarquia - A divisão do trabalho deve ser sistemática, coerente com os objetivos visados pela organização. Cada pessoa deve ter uma tarefa específica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim uma hierarquia de atividades legítima, construída de acordo com as funções dos trabalhadores dentro da empresa. A legitimidade da cadeia hierárquica faz com que deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.
· Autoridade, Poder, Dominação e Administração - Autoridade é a “probabilidade de quem um comando ou ordem específica seja obedecida”, podendo se dar por hábito, afeição ou interesse em determinada situação. Poder é a probabilidade de impor a própria vontade à conduta dos outros, contra qualquer resistência. Na dominação o governante tem o direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe. Ao se exercer sobre muitas pessoas, a dominação necessita de um aparato administrativo que una governantes e governados.
· Promoção e Seleção - A consideração da competência ténica evita favoritismos e o incentivo à promoção da incompetência. Seguindo a lógica da racionalidade, o processo de seleção e promoção de um indivíduo deve ser resultado de sua dedicação e competência no cumprimento das metas organizacionais.
· Separação entre Propriedade e Administração - Os administradores devem ser profissionais, especialistas, assalariados, fiéis ao cargo e aos objetivos da empresa. O trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade. Com isso, o trabalhador passa a ser encarado não como um ser humano, dotado de personalidade e emoções mas como o ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de atribuições.
· Organização Informal - Sendo imprevista, não é racional. Não sendo racional, não é desejada nas organizações burocráticas.
Þ Embora a expressão organização burocrática seja utilizada de modo depreciativo, para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no processo de decisão, a burocracia, de acordo com os princípios apresentados, mostrou-se uma forma adequada e muito aplicada às organizações de todo o tipo. A rigor o modelo burocrático facilita a atividade de supervisão do trabalhador, que de antemão já possui todas as informações necessárias sobre a sua tarefa e o comportamento desejado pela administração. Þ Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do que prever que seus pressupostos seriam tão amplamente deturpados. Afinal, a defesa do desempenho das tarefas da forma mais poupadora possível de esforços não é muito compatível com a visão que se faz hoje de uma organização burocratizada. Afinal, os princípios da burocracia defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de forma não apenas eficaz, mas eficiente.
Þ Da mesma forma, a promoção por mérito e competência não pode ser mais distante do que o estereótipo de cabide de empregos e poço de incompetência, que se atribui modernamente ao termo burocracia.
Þ O movimento burocrático é alvo de críticas severas, principalmente daqueles que defendem a maior liberdade e autonomia do indivíduo para o melhor desempenho organizacional:
· Limitação da espontaneidade As características da organização burocrática limitam a liberdade pessoal, tornando o trabalhador incapaz de compreender a organização como um todo. Sua visão é fragmentada, o que é prejudicial para a sua auto-realização e para o desempenho da empresa. A própria colocação dos objetivos da empresa como prioritários aos seus objetivos enquanto pessoa denota a relação impessoal e degradante de um ser humano condenado a abdicar de seus sentimentos e aspirações.
· Despersonalização do relacionamento O funcionário não tem colegas de trabalho. Assim como ele próprio, as pessoas com quem se relaciona profissionalmente são meros ocupantes de cargos hierarquizados. Os relacionamentos intergrupais e interpessoais não são racionais; portanto, não podem ser benquistos na organização burocrática.
· Substituição dos objetivos pelas normas As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos da organização. O trabalhador deixa de ser um especialista em normas. Conseqüentemente, o próprio princípio poupador de esforços passa a ser inviável. · Conflito entre público e funcionários Como todos os clientes são atendidos conforme normas preestabelecidas, as especificidades de cada caso são desconsideradas. A inflexibilidade do tratamento dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionários.
4. BEHAVIORISMO
Þ O movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da escola de Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma nova teoria administrativa.
Þ O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administração conceitos originalmente elaborados dentro dessas ciências, propunha-se a fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situações específicas do indivíduo no trabalho.
Þ Aspectos organizacionais enfatizados pelo Behaviorismo · Processo decisório - Diante de uma série de alternativas, os decisores selecionam (conscientemente ou não) a que representa a melhor opção. Seguindo a hierarquia organizacional, as decisões particulares são reflexos de decisões globais. Os processos administrativos são, por isso, basicamente processos decisórios.
· Liderança - A capacidade de fazer a melhor escolha é característica dos líderes, que flexibilizam a decisão, apoiando-se na colaboração de todos. A liderança depende do indivíduo, de seus seguidores e das condições em que ocorre. Portanto, um bom líder deve entender a
Características do Estruturalismo
· Submissão do indivíduo à socialização - O desejo de obter recompensas materiais e sociais (como prestígio, reconhecimento de seus pares etc.) faz com que o indivíduo aceite desempenhar vários papéis sociais em seu trabalho. Isso é possível graças à existência de diversos grupos dentro da mesma organização. · Conflitos inevitáveis - Os conflitos entre os interesses dos funcionários e os objetivos da empresa são inevitáveis. Ao considerar os aspectos racionais e irracionais das necessidades empresariais e individuais, os conflitos podem ser reduzidos, mas não eliminados. Sua minimização pode tornar o trabalho mais suportável, apesar de não satisfatório. Por outro lado, se forem disfarçados, os conflitos se expressarão de outras formas, como abandono do emprego ou aumento do número de acidentes.
· Hierarquia e comunicações - A hierarquia é vista como perniciosa à comunicação dentro da empresa. “Mas, seguindo-se a suposição de que a hierarquia é um pré-requisito funcional para a coordenação em uma organização formal, suas disfunções são consideradas um custo inevitável, custo esse que poderá ser reduzido mas não eliminado.”
· Incentivos mistos - Os estruturalistas consideram que, também na questão dos incentivos, tanto os clássicos (incentivo monetário) quanto os humanistas (incentivos sociais) tinham uma visão parcial. Os indivíduos, sendo seres complexos, precisam se realizar em diversos aspectos.
Þ Thompson atribui à rigidez do modelo burocrático a responsabilidade pela falta de compreensão da organização como um todo. A estratégia seguida pelas organizações para se ajustar a seu ambiente pode seguir vários modelos, conforme a atuação das mesmas quanto a objetivos comuns:
· Concorrencial - ocorre quando organizações que compartilham dos mesmos objetivos procuram atingi-los em separados. · Cooperativa - as relações cooperativas entre organizações podem atingir diversos níveis, conforme o grau de trabalho conjunto implantado para a consecução de objetivos comuns. Assim, existem três tipos básicos de cooperação:
- Negociação - compreende as relações estabelecidas entre duas ou mais organizações, para a troca de bens ou serviços entre si.
- Co-opção - envolve uma parcela muito mais significativa de penetração de uma empresa no processo decisório da outra. Como por exemplo, teríamos a participação de representantes de instituições financeiras nas reuniões de cúpula de empresas que pretendem ampliar seus recursos financeiros.
- Coalizão - é a combinação de duas ou mais organizações, para a consecução dos objetivos comuns. Requer um compromisso entre seus participantes, no sentido de adotarem decisões conjuntas para ações futuras. Por exemplo, empresas de setores específicos que se unem para desenvolver pesquisas.
Þ As críticas feitas ao Estruturalismo, normalmente, são respostas às críticas formuladas pelos próprios estruturalistas, em especial à Escola de Relações Humanas. Assim, alguns defensores dessa escola discordam da consideração geral de que ela nega a existência de conflitos e alegam que seus críticos confundem relações humanas com “ser amável com as pessoas”.
6. TEORIA DOS SISTEMAS
Þ A Teoria do sistemas surgiu de uma percepção dos cientistas, de que certos princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência. Imbuído dessa filosofia, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, lançou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. Bertalanffy defendia a idéia de que não somente os aspectos gerais das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma delas podem ser utilizadas
de forma sinérgica pelas outras.
Þ A teoria foi amplamente reconhecida na administração, durante os anos 60. Sua difusão se deveu a uma necessidade de síntese e integração das teorias precedentes. De forma concomitante, possibilitou a operacionalização e a aplicação de conceitos da Teoria dos Sistemas à administração.
Þ No sentido de buscar uma melhor compreensão do paralelismo existente entre os organismos vivos e as organizações, Zaccarelli propõe um esquema comparativo, envolvendo alguns aspectos relacionados à origem, ao ciclo de vida, ao conceito e às disfunções de ambos:
Organismos Organizações
Herdam seus traços. Adquirem estrutura em estágios.
Morrem. Podem ser reorganizadas.
Têm um ciclo de vida predeterminado. Não têm um ciclo de vida definido.
São seres concretos. São seres abstratos.
São seres completos (não precisam São seres incompletos. praticar parasitismo ou simbiose).
A doença é um distúrbio no O problema é um desvio nos processo vital. procedimentos adotados pela organização.
Þ Assim, organismos e organizações apresentam uma série de aspectos específicos que os diferenciam. Uma das características mais particulares das empresas é a sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida, através de reorganizações contínuas. Percebe-se com isso a necessidade vital de as empresas se modernizarem constantemente, sob o risco de acelerarem o fim de seu ciclo de vida.
Þ Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo; uma combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. As idéias centrais da teoria de sistemas aplicada à administração podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos:
· Homem Funcional - os papéis são mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas organizações, as pessoas se relacionam através de um conjunto de papéis. Diferentes variáveis interferem nesses papéis: variáveis organizacionais, de personalidade e interpessoais. A interação de todas elas é fundamental para que a organização alcance maior produtividade.
· Conflitos de papéis - as pessoas não agem em função do que são mas em função dos papéis que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de comportamento: transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa supostamente deve fazer, o que “não pega bem”, “não é de bom tom”, não condiz com o comportamento que se espera dela.
· Incentivos mistos - conforme a integração específica de seus grupos ou subsistemas, a empresa deve encontrar o melhor equilíbrio entre incentivos monetários e não monetários. A obtenção desse equilíbrio irá se refletir no melhor desempenho de seus funcionários.
· Equilíbrio integrado - “O sistema aberto define-se como um sistema em troca de matéria com seu ambiente, apresentando importação e exportação, construção e demolição dos materiais
(baixa produtividade e qualidade dos produtos e serviços, crises), sistema organizacional ineficaz (controles inócuos, objetivos indefinidos, retrabalho) e comportamento disfuncional (absenteísmo, apatia, alta rotatividade). Indica para situações de transformação, um programa de DO facilita o contorno desses problemas.
Þ Qualquer projeto de desenvolvimento da organização deve se concentrar no comportamento dos indivíduos, mesmo que as mudanças necessárias se situem na área tecnológica, nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou na estrutura organizacional da empresa.
Þ Toda organização pode ser entendida e analisada sob três aspectos que configuram a sua atividade empresarial:
- estrutura: envolve hierarquia administrativa, os sistemas e processos de trabalho interno, o fluxo de comunicação e a definição da missão, objetivos e políticas organizacionais;
- tecnologia: se refere aos sistemas operacionais adotados, equipamentos, engenharia do processo e do produto, desenvolvimento de pesquisa, métodos de trabalho etc.
- comportamento: está relacionado aos procedimentos da organização, aos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao seu relacionamento interpessoal.
Þ Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinâmica de grupos contribuíram para justificar algumas das propostas da abordagem de Relações Humanas desenvolveu a “Teoria do Campo de Força” em Ciências Sociais, na qual discute o processo de se obter uma mudança efetiva no comportamento das pessoas. Posteriormente, Edgard Schein elaborou um modelo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas, grupos e organizações. O processo de mudança resultante do trabalho de Lewin & Schein compreende uma seqüência de três etapas:
· O descongelamento do padrão de comportamento atual significa tornar a necessidade de mudança tão aparente, que o indivíduo não consiga encontrar argumentos para evitá-la. Isto pode ser obtido introduzindo-se novas informações, para identificar exatamente onde estão as discrepâncias entre os objetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a força dos valores antigos e inadequados ou demonstrando sua falta de eficácia.
· A introdução das mudanças desejadas no comportamento, mediante a demonstração de situações em que novos valores e atitudes são mais adequados e apresentam melhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitudes serão aprendidos e internalizados pelo indivíduo, quando são apresentadas situações em que dele se exige um desempenho eficaz.
· O recongelamento, que visa a consolidar um novo padrão de comportamento, através de mecanismos de reforço e apoiados nos resultados e benefícios obtidos com a mudança efetivada. O reconhecimento da participação das pessoas no processo de implantação é, portanto, fator decisivo para a incorporação do novo padrão de comportamento do indivíduo.
Þ A insegurança e a ameaça são dois fatores que provocam resistência no indivíduo que não se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que a mudança pode prejudicar a sua posição, o cargo que ocupa ou benefícios já adquiridos na organização.
Þ A predisposição natural é um fator comum a todas as pessoas, genericamente, idependente da sua condição de “homem social” ou “homem organizacional”. É considerado normal o comportamento do indivíduo que se opõe, em maior ou menor grau de resistência, à aceitação das “novidades” ou inovações que lhe são propostas, porque toda mudança provoca resistência. Isso ocorre porque o indivíduo terá que deixar uma situação inercial ( confortável ou não, porém conhecida) e encarar uma nova situação a princípio desconhecida e que certamente irá exigir um esforço maior de adaptação.
Þ A consciência de que existem pontos falhos na proposta de mudança pode ser uma forma de
resistência bastante útil para a organização, uma vez que diferentes avaliações da situação representam um tipo de conflito desejável, que deve ser reconhecido e explorado pelos administradores, para tornar mais eficaz o projeto de mudança.
Þ A falta de comunicação com os envolvidos no processo favorece um clima de intranqüilidade e incertezas dentro da organização, promovendo o surgimento de informações e interpretações diversas das pretendidas pelos agentes da mudança. Isso permite que os indivíduos levantem barreiras às mudanças, antes mesmo de tomarem conhecimento de seus objetivos.
Þ Do mesmo modo, a forma como é desenvolvido o processo, sem maiores preocupações com a conscientização e participação dos elementos envolvidos no planejamento e implantação das mudanças necessárias, pode significar prejuízos, atrasos, sabotagens e insatisfação generalizada entre todos os membros da organização.
Þ Não há dúvida de que o treinamento, participação, envolvimento, orientação, apoio, negociação, comunicação etc. são atividades preparatórias, que certamente irão facilitar o desenvolvimento do processo de mudança e poderão eliminar as eventuais resistências às propostas de mudança, antes mesmo que se tornem aparentes.
Þ O modelo usualmente adotado para representar o processo de DO nas organizações pode ser compreendido em quatro etapas:
DIAGNÓSTICO
(identificação do problema)
PLANO DE AÇÃO
(estratégia de implantação)
INTERVENÇÃO
(implantação das mudanças)
¯
AVALIAÇÃO E CONTROLE
Þ A premissa básica, subjacente à teoria e ao processo de DO, é a de que o desenvolvimento da organização deve ocorrer na medida em que se dê o desenvolvimento dos indivíduos que dela participam.
Þ Independente do grau de mudança pretendido, o plano de ação deve obrigatoriamente considerar os seguintes pontos: · metas e prazos estabelecidos; · técnicas de intervenção que serão utilizadas; · grupos-alvo em cada etapa do processo; · caracterização do resultado final desejado.
Þ A estratégia deve considerar a participação de todos os membros da organização, isto é, a definição do grau de envolvimento das pessoas no processo de mudança, sem qualquer vinculação ao seu nível hierárquico, função ou tempo na empresa.
Þ A etapa de avaliação no processo de DO é a comparação entre os indicadores de
