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Princípios de Administração Científica
Frederick W. Taylor
INTRODUÇÃO
PALAVRAS DO PRESIDENTE TEODORO ROOSEVELT SOBRE EFICIÊNCIA
NACIONAL
O Presidente Roosevelt^1 , dirigindo-se aos governadores na Casa Branca, observou profeticamente que “a conservação de nossos recursos naturais é apenas fase preliminar do problema mais amplo da eficiência nacional”. Todos reconheceram logo a importância de conservar as nossas riquezas materiais, iniciando-se grande movimento que vai sendo eficaz na realização desse objetivo^2. Até agora, entretanto, temos apreciado, vagamente apenas, “o problema mais amplo de aumentar a eficiência nacional”.
**1. Teodoro Roosevelt, presidente dos EUA de 1901-1908. Antes fora conselheiro do Serviço civil e colaborara na civil Service Law que reorganizou os serviços públicos federais. Tomou, durante o governo, medidas de grande alcance para preservação das riquezas naturais, combate aos trustes, organização e valorização do trabalho. (Nota do tradutor.)
- O governo de T. Roosevelt, pelo Reclamation Act (1902), pelos estudos da Public Lands Commission (1908), mas sobretudo pelas iniciativas que deram execução à Lei sobre as Reservas Florestais, votada pelo Congresso em 1891, realizou amplo programa de preservação das florestas contra as derrubadas e incêndios, de irrigação das zonas áridas e de aproveitamento das quedas d’água, de modo que justifica a referência. As obras seguiram-se além de seu governo; a represa Rooeevelt, por exemplo, no Arizona, para fertilizar as terras vizinhas, foi inaugurada em 1911**. 2 FORMAS DE DESPERDÍCIO Observamos o devastamento de nossas florestas, o desperdício de nossas forças hidráulicas, a erosão de nosso solo, arrastado para o mar pelas enxurradas e o próximo esgotamento de nossas jazidas de carvão e ferro. Mas, por menos visíveis e menos tangíveis, estimamos superficialmente os maiores desgastes que ocorrem todos os dias, em função do esforço humano e decorrente de nossos atos errôneos, mal dirigidos ou ineficientes, os quais Roosevelt considera como expressivos da falta de “eficiência nacional”. Vemos e sentimos o desperdício das coisas materiais; entretanto, as ações desastradas, ineficientes e mal orientadas dos homens não deixam indícios visíveis e palpáveis; a apreciação delas exige esforço de memória e imaginação. E por isso, ainda que o prejuízo diário, daí resultante, seja maior que o decorrente do desgaste das coisas materiais, este último nos abala profundamente enquanto aquele apenas levemente nos impressiona. Até agora não houve nenhum movimento em favor da “maior eficiência nacional”, nem reuniões foram convocadas para discutir como tal questão deve ser estudada e, contudo, há sinais de que é vivamente sentida a necessidade dessa maior eficiência.
PROCURA DE HOMENS EFICIENTES
Nunca se mostrou tão intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais capazes, desde diretores de grandes companhias até simples serventes. E agora, mais do que antes, a procura dos competentes excede a oferta. O que todos procuramos, entretanto, é o homem eficiente já formado; o homem que outros prepararam. Só entraremos, todavia, no caminho da eficiência nacional, quando compreendermos completamente que nossa obrigação, como nosso interesse, está em cooperar sistematicamente no treinamento e formação dessas pessoas, em vez de tirar de outros os homens que eles prepararam. No passado a idéia predominante era expressa nesta frase — os chefes das indústrias nascem, não se fazem — e daí a teoria de que, tendo sido encontrado o homem adequado para o lugar, os métodos deviam ser, a ele, incondicionalmente confiados. No futuro, prevalecerá a idéia de que nossos líderes devem ser tão bem treinados quanto bem nascidos e que nenhum homem, embora excelente, sob o antigo sistema de administração de pessoal, poderá competir com homens comuns, mas organizados, adequada e eficientemente para cooperar. 4 IMPORTÁNCIA CRESCENTE DOS SISTEMAS DE ORGANIZAÇÃO No passado, o homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema terá a primazia. Isso, entretanto, não significa, absolutamente, que os homens competentes não sejam necessários. Pelo contrário, o maior objetivo duma boa organização é o aperfeiçoamento de seus homens de primeira ordem; e, sob direção racional, o melhor homem atingirá o mais alto posto, de modo mais seguro e rápido que em qualquer outra distinção. 5 OBJETIVOS DESTE ESTUDO Este trabalho foi escrito: Primeiro — Para indicar, por meio duma série de exemplos, a enorme perda que o país vem sofrendo com a ineficiência de quase todos os nossos atos diários. Segundo — Para tentar convencer o leitor de que o remédio para esta ineficiência está antes na administração que na procura do homem excepcional ou extraordinário. Terceiro — Para provar que a melhor administração é uma verdadeira ciência, regida por normas, princípios e leis claramente definidos, tal como uma instituição. Além disso, para mostrar que os princípios fundamentais da administração científica são aplicáveis a todas as espécies de atividades humanas, desde nossos atos mais simples até o trabalho nas grandes companhias, que reclamava a cooperação mais apurada. E, em resumo, para convencer o leitor, por meio duma série de argumentos, de que, corretamente aplicados estes princípios, os resultados obtidos serão verdadeiramente assombrosos. Este estudo foi feito para ser apresentado a The American Society of Mechanical Engineers. Os exemplos escolhidos são de tal ordem que, é de acreditar-se, interessam a engenheiros e diretores de empresas industriais e manufatureiras, como também a todos os que nelas trabalhem. Esperamos, contudo, ter deixado claro que os mesmos princípios, com resultados iguais, podem ser aplicados em qualquer atividade social: na direção de nossos lares, na gerência de nossas fazendas, na administração de nossas casas comerciais, grandes e
INFLUENCIA DA PRODUÇÃO NA PROSPERIDADE DE EMPREGADORES E
EMPREGADOS
Ninguém ousará negar que o indivíduo atinge sua maior prosperidade, isoladamente, quando alcança o mais alto grau de eficiência, isto é, quando diariamente consegue o máximo rendimento. A verdade deste fato resulta também evidente no caso de dois homens que trabalham juntos. Para exemplificar: se você e seu operário se tornaram tão adestrados que juntos fazem dois pares de sapatos por dia, enquanto seu competidor e o operário dele fazem somente um par, é claro que, depois de ter vendido os dois pares de sapato, você poderá pagar ao operário mais do que seu concorrente, que produz somente um par, cabendo a você, ainda, lucro maior do que a seu competidor. No caso duma indústria mais complexa, estará perfeitamente esclarecido que poderá ser obtida a maior prosperidade permanente do operário, acompanhada da maior prosperidade permanente do patrão, quando o trabalho da empresa for realizado com o menor gasto de esforço humano, combinado com o menor gasto das matérias-primas, com a menor inversão de capital em instalações de máquinas, em edifícios etc. Ou, por outras palavras, que a maior prosperidade decorre da maior produção possível dos homens e máquinas do estabelecimento, isto é, quando cada homem e cada máquina oferecem o melhor rendimento possível. Assim, a menos que seus homens e máquinas estejam produzindo mais do que os de seus concorrentes, é claro que não podem seus operários receber mais do que os operários que trabalham para seus competidores. E como este fato é verdadeiro com relação a duas companhias vizinhas, também o será com municípios duma comarca e mesmo entre nações. Em uma palavra, o máximo de prosperidade somente pode existir como resultado do máximo de produção. Mais adiante, neste estudo, serão dados exemplos de várias companhias que estão obtendo grandes dividendos e, todavia; a empregados com as mesmas funções pagam salários de 30 a 100% mais altos do que suas concorrentes na vizinhança. Esses exemplos compreendem tipos diferentes de trabalho, dos mais elementares aos mais complexos. Se é exato o raciocínio acima, conclui-se que o objetivo mais importante de ambos, trabalhador e administração, deve ser a formação e o aperfeiçoamento do pessoal da empresa, de modo que os homens possam executar em ritmo mais rápido e com maior eficiência os tipos mais elevados de trabalho, de acordo com suas aptidões naturais. 9 VADIAGEM NO TRABALHO Estes princípios mostram-se tão evidentes que muitas pessoas julgam infantilidade desenvolvê-los. Voltemos, todavia, aos fatos, como se apresentam neste país e na Inglaterra. Os ingleses e americanos são os povos mais amigos dos esportes. Sempre que um americano joga basquetebol ou um inglês joga cricket, pode-se dizer que eles se esforçam, por todos os meios, para assegurar a vitória à sua equipe. Fazem tudo a seu alcance para conseguir o maior número possível de pontos. O sentimento de grupo é tão forte que, se algum homem deixa de dar tudo de que é capaz no jogo, é considerado traidor e tratado com desprezo pelos companheiros. Contudo, o trabalhador vem ao serviço, no dia seguinte, e em vez de empregar todo o seu esforço para produzir a maior soma possível de trabalho, quase sempre procura fazer menos do que pode realmente — e produz muito menos do que é capaz; na maior parte dos casos, não mais do que um terço ou metade dum dia de trabalho, é eficientemente preenchido. E, de fato, se ele se interessasse por produzir maior quantidade, seria perseguido por seus
companheiros de oficina, com mais veemência, do que se tivesse revelado um traidor rio jogo. Trabalhar menos, isto é, trabalhar deliberadamente devagar, de modo a evitar a realização de toda a tarefa diária, fazer cera, 3 soldering, como se diz neste país, handing it out, como se chama na Inglaterra, can caen como é designado na Escócia, é o que está generalizado nas indústrias e, principalmente, em grande escala, nas empresas de construção. Pode-se afirmar, sem medo de contestação, que isto constitui o maior perigo que aflige, atualmente, as classes trabalhadoras da Inglaterra e dos Estados Unidos. 4 Demonstraremos adiante, neste estudo, que afastando este hábito de fazer cera em todas as suas formas e encaminhando as relações entre empregados e patrões, a fim de que o operário trabalhe do melhor modo e mais rapidamente possível em íntima cooperação com a gerência e por ela ajudado, advirá, em média, aumento de cerca do dobro da produção de cada homem e de cada máquina. Que outras reformas, entre as que estão sendo discutidas nas duas nações, podem fazer tanto quanto esta, para promover a prosperidade pela diminuição da pobreza e alívio dos sofrimentos? Os Estados Unidos têm sido agitados recentemente por questões de tarifas, consórcios de grandes empresas de um lado, o direito de herança de outro, e sobretudo vários projetos mais ou menos socialistas de tributações etc. Apesar de estes povos terem sido perturbados profundamente por tais problemas, raramente se levanta voz, chamando a atenção para esse assunto tão amplo e importante da vadiagem no trabalho, que diretamente afeta o salário, a prosperidade e a vida de quase todos os trabalhadores, bem como a prosperidade das indústrias nacionais. A eliminação da cera, e das várias causas de trabalho retardado, desceria tanto o custo da produção que ampliaria o nosso mercado interno e externo, de modo que poderíamos competir com nossos rivais. Remover-se-ia uma das principais causas de nossas dificuldades sociais, por falta de emprego e por pobreza; teríamos também uma ação mais permanente decisiva sobre esses infortúnios do que os remédios usados, até agora, para combatê-los. Assegurar-se-iam salários mais elevados, menos horas de serviço diário e melhores condições possíveis de trabalho e habitação. Por que, em face da própria evidência deste fato de que a máxima prosperidade só pode existir como resultado do esforço de cada operário para produzir todos os dias o mais possível, a grande maioria de nossos obreiros faz deliberadamente o contrário e, mesmo quando o homem tem a melhor das intenções, seu trabalho está, em muitos casos, longe de ser eficiente?
3. É a expressão que mais se aproxima, em nossa língua, da idéia expressa. O termo original indica trabalho feito propositadamente devagar para reduzir a produção. A tradução espanhola da obra faz referência a simulación de trabajo e a francesa, a flanerie. **(Nota do tradutor.).
- Atualmente, a atitude dos operários, nesses países, já não é rigorosamente a mesma. Estas considerações têm, assim, valor histórico. (Nota cio tradutor.). 10 CAUSAS DA VADIAGEM NO TRABALHO** Há três determinantes desse estado, que podem ser assim brevemente resumidas: Primeira — O erro, que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultado o desemprego de grande número de operários. Segunda — O sistema defeituoso da administração, comumente em uso, que força os empregados a fazer cera no trabalho, a fim de melhor proteger seus interesses. Terceira — Os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte de seu esforço.
IGNORÂNCIA DOS ADMINISTRADORES SOBRE O TEMPO NECESSÁRIO PARA
EXECUÇÃO DE SERVIÇOS
Segunda — Quanto à segunda causa, o hábito de fazer cera, que existe nas relações entre patrões e empregados em quase todos os sistemas de administração, ora em uso, é impossível esclarecer, em breves palavras, a pessoas pouco familiarizadas com tais problemas, que a ignorância do patrão a respeito dos tempos para realizar os trabalhos auxilia o operário no propósito, de diminuir suas possibilidades de produção. Citarei, a seguir, trecho da memória apresentada a The American Society of Mechanical Engineers, em junho de 1903, denominada Shop managemerzt (Direção de oficinas), em que procuro explicar cabalmente a causa da cera no trabalho: “Esta indolência ou preguiça no trabalho provêm de duas causas. Primeiramente, da tendência ou instinto nativo de fazer o menor esforço o que pode ser chamado indolência natural. Em segundo lugar, das idéias e raciocínios mais ou menos confusos, provenientes de intercomunicação humana a que cabe a denominação de indolência sistemática.^5 Não há dúvida de que a tendência do homem comum, em todos os atos de sua vida, é trabalhar devagar e comodamente, e só depois de pensar e observar bem a esse respeito, ou como resultado de exemplo, consciência ou pressão exterior, ele adota um ritmo mais rápido. Há, naturalmente, homens de energia, vitalidade e ambição extraordinárias que, espontaneamente, empregam ritmo mais acelerado, que fixam suas próprias normas e que trabalham arduamente, embora em oposição a seus interesses. Mas esses homens raros servem apenas para indicar o contraste e acentuar a tendência da média. Tal propensão geral para o menor esforço agrava-se consideravelmente quando se reúnem vários homens, a fim de realizar trabalho semelhante e receber remuneração diária uniforme. Sob este sistema, o melhor trabalhador, gradual e inevitavelmente, abaixa seu rendimento ao nível dos mais fracos e ineficientes. Quando um homem, por natureza enérgica, trabalha durante alguns dias ao lado dum indolente, a lógica, a que chega, é irrespondível: Por que devo trabalhar mais do que este preguiçoso que ganha tanto quanto eu, embora produza apenas metade? Um estudo cuidadoso do tempo, empregado no trabalho pelos operários, revela fatos tão ridículos quanto lamentáveis. Para exemplificar: o autor mediu o tempo gasto por trabalhador naturalmente enérgico, que, para vir ao serviço e voltar a casa, andava numa velocidade de 3 milhas por hora e, não raramente, corria para ela ao fim do dia de trabalho. Ao chegar, contudo, à fábrica, ele reduzia imediatamente sua velocidade, a cerca duma milha por hora. Quando, por exemplo, puxava um carrinho cheio, andava com bom ritmo, mesmo para subir, a fim de suportar o menor peso possível, voltando imediatamente à atividade duma milha, e assim usava de todos os recursos para retardar o serviço, só faltando sentar-se. Para não produzir mais que o companheiro preguiçoso, fatigava-se realmente no esforço de se tornar mais lento.
5. Seria talvez melhor: indolência consciente ou premeditada, mas a expressão textual é sistematic soldering. (Nota do tradutor.). Esses homens eram dirigidos por um capataz de boa reputação e muito estimado pelo patrão, que respondeu o seguinte, ao ser advertido a esse respeito: ‘Bem. Posso evitar que eles se sentem, mas nem o diabo os poderá obrigar a fazer movimentos mais rápidos quando estão trabalhando. A indolência natural dos homens é grave; todavia, a maior causa de prejuízo, para trabalhadores e patrões, é a indolência sistemática, quase generalizada, em todos os tipos
comuns de administração e que decorre das conclusões a que chegaram os operários e da crença que eles nutrem de que agindo assim estão servindo aos seus interesses. Recentemente, ouvi com grande atenção um pequeno de 12 anos, mas já experimentado apanhador de bolas de golfe, instruir seu novo companheiro, que revelara muita energia e dedicação no trabalho, sobre a necessidade de andar devagar e ficar atrás do jogador, quando este impulsionasse a bola, pois eram pagos por hora de serviço e quanto mais depressa trabalhassem menos receberiam e, finalmente, preveni-o de que os outros meninos, se ele continuasse a agir assim, dar-lhe-iam uma surra. Isso representa um tipo de indolência sistemática que não é tão grave; entretanto, o patrão tem conhecimento dela e pode dominá-la, se quiser. A indolência sistemática mais séria, contudo, é a praticada pelos operários com o propósito deliberado de deixar o patrão na ignorância de como pode o trabalho ser feito mais depressa. É tão generalizado o hábito de fazer cera com tal finalidade que, dificilmente, um trabalhador competente, em uma grande empresa, pago por dia, por tarefa, mediante contrato ou qualquer outro sistema, não dedique grande parte de seu tempo a estudar a maneira de fazer mais devagar o trabalho e convencer o patrão de que é bom o seu rendimento. A causa deste estado é resumidamente a seguinte: praticamente todos os patrões fixam uma quantia máxima, que julgam razoável, para pagar o dia de trabalho, de acordo com a categoria do empregado, quer por peça produzida, quer por diária. O trabalhador toma imediatamente conhecimento da quota que a ele se refere e compreende que o patrão, desde que saiba ser o empregado capaz de produzir mais, procura logo, ou mais tarde, um modo de aproveitá-lo nesta maior produção, com pouco ou nenhum aumento de salário. Os empregadores têm conhecimento da produção diária em cada tarefa, por sua própria experiência — que se oblitera com o correr do tempo —, pela observação acidental ou empírica de seus operários ou, nos casos melhores, pela observação de produção máxima, que eles apresentam, indicadora do tempo mínimo na realização do trabalho. Em muitos casos, o patrão percebe que certo trabalho pode ser executado mais depressa do que tem sido, mas raramente toma medidas drásticas para forçar o homem a fazê-lo mais rápido, embora já possua observação, provando peremptoriamente que tal trabalho pode ser realizado em menor tempo. Torna-se evidente não interessar ao trabalhador que o serviço seja feito mais depressa do que tem sido anteriormente. Os companheiros mais jovens, e menos experientes, são instruídos por seus colegas, que empregam toda persuasão e pressão social possível para dissuadir os homens ambiciosos e egoístas de alcançar novos recordes, o que lhes dará temporariamente acréscimo de salário, enquanto todos aqueles que vierem depois terão de trabalhar mais pela mesma remuneração antiga. A indolência natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas com melhor compreensão do dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento obtido pelo trabalhador e sua eficiência, elevando os salários individuais à medida que o operário se aperfeiçoe, dispensando-os quando não atingirem certo nível e fazendo nova admissão de trabalhadores cuidadosamente selecionados, para preencher os lugares vagos. Tal medida poderá ser tomada com eficiência, entretanto, quando os homens estiverem perfeitamente convencidos de que não há intenção de fixar trabalho por peça, nem em futuro remoto, e isto é quase impossível de fazer-se acreditar, quando o trabalho, por sua natureza, é intuitivamente desse tipo. Em muitos casos, o receio de alcançar o nível máximo, o qual poderia ser tomado por base do pagamento por peça, sugere ainda maior simulação no trabalho. É, entretanto, com o trabalho por peça que a arte de fazer cera se desenvolve completamente; depois que o operário, como decorrência do trabalho mais eficiente e do aumento de seu rendimento, vê baixar o preço das peças que produz, a menos duas ou três
possa ser feito de acordo com leis científicas, é necessário melhor divisão de responsabilidades entre a direção e o trabalhador do que a atualmente observada em qualquer dos tipos comuns de administração. Aqueles, na administração, cujo dever é incrementar essa ciência, devem também orientar e auxiliar o operário sob sua chefia e chamar a si maior soma de responsabilidades do que, sob condições comuns, são atribuídas à direção. Na parte central deste livro esclarecemos, de acordo com leis científicas, que a administração deve planejar e executar muitos dos trabalhos de que até agora têm sido encarregados os operários; quase todos os atos dos trabalhadores devem ser precedidos de atividades preparatórias da direção, que habilitam os operários a fazerem seu trabalho mais rápido e melhor do que em qualquer outro caso. E cada homem será instruído diariamente e receberá auxílio cordial de seus superiores, em lugar de ser, de um lado, coagido por seu capataz, ou, em situação oposta, entregue à sua própria inspiração. Esta cooperação estreita, íntima e pessoal, entre a direção e o trabalhador, é parte essencial da administração científica ou administração das tarefas. 6 Mostraremos, graças a uma série de exemplos práticos, que a cooperação amistosa, isto é, através de divisão eqüitativa das responsabilidades cotidianas, afastará todos os grandes obstáculos descritos e obterá o rendimento máximo, ao mesmo tempo, de cada homem e máquina, nas oficinas. O aumento de 30 a 100% nos salários, que os operários passam a ganhar, além do que eles recebem nos antigos sistemas de administração, ainda empregados, e os contatos diários, que eles mantêm com a direção, removem completamente todas as causas de cera no trabalho. E, em poucos anos, sob esse sistema, o operário terá diante de si exemplos objetivos de que grande aumento na produção do trabalhador significa maior número de empregos em vez de dispensas corrigindo-se assim o erro de que maior produção individual seja causa de desempregos.
6. Administração por tarefa pode trazer confusão com pagamento por tarefa. Administração das tarefas sugere melhor a idéia nova, insistentemente preconizada pelo autor, isto é, administração de acordo com tarefas individuais, previamente determinadas, como desenvolve nas páginas 1 10-2. A expressão original é task management. (Nota do tradutor.). Acredito que há muito que fazer e deve ser feito, por meio da palavra e publicações para instrução não só dos trabalhadores, como também de todas as classes em geral, a fim de realçar a importância do máximo rendimento de cada máquina e homem, mas somente pela adoção da moderna administração científica este problema poderá ser finalmente solucionado. É possível que a maioria dos leitores deste livro diga não passar tudo isso de teoria. Ao contrário, a teoria ou filosofia da administração científica começa a ser entendida, enquanto a própria administração vem sofrendo gradual evolução que se estende por um período de quase 30 anos. E, durante esse tempo, uma companhia após outra, compreendendo diversas espécies de indústrias, tem gradualmente passado da administração comum para a administração científica. Pelo menos, 50.000 operários nos Estados Unidos estão agora trabalhando sob este último sistema, e recebendo salários de 30 a 100% mais altos do que os pagos aos empregados seus iguais em empresas vizinhas, enquanto as companhias, as que servem, tornaram-se mais prósperas do que antes. Nessas companhias o rendimento dos homens e máquinas dobrou, em média. Durante esse tempo sob novo sistema não houve uma só greve. Em lugar de vigilância desconfiada e da guerra mais ou menos encoberta, características dos sistemas comuns de administração, há cooperação cordial entre a direção e os empregados.
CONFUSÃO ENTRE O MECANISMO E OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
Vários artigos foram escritos para expor os expedientes e normas adotados pela administração científica, bem como as etapas a serem observadas, a fim de passar do sistema ordinário para o científico. Infelizmente, a maioria dos leitores destes artigos tem confundido o mecanismo com a verdadeira essência do sistema. A administração científica consiste fundamentalmente em certos princípios gerais ou numa filosofia, aplicável de muitos modos, mas a descrição do que algumas pessoas acreditam ser o melhor meio de implantar esses princípios gerais não deve ser, absolutamente, confundida com os princípios em si. 16 EFEITOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA Não apresentamos aqui panacéia para resolver todas as dificuldades da classe obreira e dos patrões. Como certos indivíduos nascem preguiçosos e ineficientes e outros ambiciosos e grosseiros, como há vício e crime, também sempre haverá pobreza, miséria e infelicidade. Nenhum sistema de administração, nenhum expediente sob o controle dum homem ou grupo de homens pode assegurar prosperidade permanente a trabalhadores ou patrões. A prosperidade depende de mui to fatores, inteiramente livres do controle do grupo humano, estado ou nação, e assim todos passam inevitavelmente por certos períodos e devem sofrer um pouco. Sustentamos, entretanto, que sob a administração científica, fases intermediárias serão muito mais prósperas, felizes e livres de discórdias ou dissensões. Também os períodos de infortúnio serão em menor número, mais curtos e menos atrozes. E isso se tornará particularmente verídico no país, região ou Estado que em primeiro lugar substituir a administração empírica pela administração científica. Estou plenamente convencido de que esses princípios se tornarão de uso geral no mundo civilizado, mais cedo ou mais tarde, e, quanto mais cedo, tanto melhor para todos.
II - PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇAO CIENTÍFICA
QUESTÕES PARA RESPONDER
Toda pessoa que se interessa pela administração científica se formula as três perguntas seguintes: Primeira — Em que a administração científica difere essencialmente dos sistemas comuns de administração? Segunda — Por que são melhores os resultados conseguidos pela administra o científica? Terceira — Ë o problema mais importante colocar o homem adequado na chefia da empresa? E, se a este homem for entregue a direção, pode ser dada a ele liberdade na escolha do sistema de administração? Um dos principais objetivos das páginas que seguem é dar resposta satisfatória a estas três perguntas.
se para fazer a maior quantidade possível de trabalho da melhor qualidade, ele deliberadamente trabalha to devagar quanto pode, ao mesmo tempo que procura fazer acreditar aos superiores que trabalha depressa.^8 Portanto, para que haja alguma esperança de obter a iniciativa de seus trabalhadores, o administrador deve fornecer-lhes incentivo especial, além do que é dado comumente no ofício. Esse incentivo pode ser concedido de diferentes modos, como, por exemplo, promessa de rápida promoção ou melhoria; salários mais elevados, sob a forma de boa remuneração por peça produzida, ou por prêmio, ou por gratificação de qualquer espécie a trabalho perfeito e rápido; menores horas de trabalho, melhores condições de ambiente e serviço do que são dadas habitualmente etc., e, sobretudo, este incentivo especial deve ser acompanhado por consideração pessoal e amistoso tratamento que somente pode derivar de interesse verdadeiro, posto a serviço do bem-estar dos subordinados. E somente quando é dado estímulo especial ou incentivo desse gênero é que o patrão pode esperar obter a iniciativa de seus empregados. Sob o sistema comum de administração, tem sido de tal modo reconhecida a necessidade de oferecer ao empregado um estímulo especial que grande número de interessados no problema considera a adoção de alguns modernos esquemas de pagamento, por exemplo, remuneração por peça, plano de prêmios, ou de gratificações como sendo, praticamente, todo o sistema de administração. 9 Sob a administração científica, entretanto, o sistema particular de pagamento que é adotado constitui apenas um elemento subordinado. Considerado de modo geral, o melhor tipo de administração de uso comum pode ser definido como aquele em que o trabalhador dá a melhor iniciativa e em compensação recebe incentivos pessoais de seu patrão. Este sistema de administração será chamado de administração por iniciativa e incentivo, para distingui-lo da administração científica ou administração das tarefas, com que vai ser comparado.
8. O autor tentou indicar as razões desse infeliz estado de coisas no trabalho intitulado Shop management, **lido antes na American Society of Mechanical Engineers.
- Faz alusão à importância atribuída, pela imprensa e pelos comentadores na Sociedade de Engenheiros Mecânicos, ao seu** Sistema de Pagamento por Peça com Gratificação Diferencial, por ele introduzido na Midvale Steel Co. em 1895, que foi objeto de uma de suas primeiras comunicações. A respeito deste sistema de pagamento, escreveu: “é de importância secundária, pois o principal objetivo do trabalho é salientar o estudo dos tempos elementares e outros princípios da administração científica”. (Nota do tradutor.). 19 COTEJO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E O SISTEMA DE “INICIATIVA E INCENTIVO” Em resumo, falando em termos gerais, o melhor tipo de administração atualmente em uso pode ser definido como um sistema em que os trabalhadores dão seus melhores esforços e recebem estímulo especial de seus patrões. A este tipo de administração denominaremos iniciativa e incentivo, para distingui-lo da administração científica, com o qual o com pararemos. A preferência universal pela administração por iniciativa e incentivo^10 é tão grande que nenhuma das vantagens teóricas apontadas conseguirá convencer o diretor comum de que outro sistema seja melhor. Com uma série de exemplos práticos, a respeito do trabalho nos dois sistemas, me esforçarei por provar que a administração científica é consideravelmente superior a qualquer outro sistema. Certos princípios elementares, certa filosofia, devem ser, entretanto, reconhecidos como a essência do que for sendo desenvolvido em todos os exemplos objetivos apresentados. E os princípios gerais, nos quais o sistema científico difere do sistema comum ou empírico, são de tal modo simples em sua natureza que parece ser razoável descrevê-los antes de começar a exemplificá-los. Sob o sistema antigo de administração, o bom êxito depende quase inteiramente de obter a iniciativa do operário e raramente esta iniciativa é alcançada.
Na administração científica, a iniciativa do trabalhador (que é seu esforço, sua boa vontade, seu engenho) é obtida com absoluta uniformidade e em grau muito maior do que é possível sob o antigo sistema, e em acréscimo a esta vantagem referente ao homem, os gerentes assumem novos encargos e responsabilidades, jamais imaginados no passado. À gerência é atribuída, por exemplo, a função de reunir todos os conhecimentos tradicionais que no passado possuíram os trabalhadores e então classificá-los, tabulá-los, reduzi-los a normas, leis ou fórmulas, grandemente úteis ao operário para execução do seu trabalho diário. Além de desenvolver deste modo uma ciência, a direção exerce três tipos de atribuições que envolvem novos e pesados encargos para ela. Estas novas atribuições podem ser grupadas nos quatro títulos abaixo: Primeiro — Desenvolver para cada elemento do trabalho individual uma ciência que substitua os métodos empíricos. Segundo — Selecionar cientificamente, depois treinar, ensinar e aperfeiçoar o trabalhador. No passado ele escolhia seu próprio trabalho e treinava a si mesmo como podia.
10. Como incentivo nesses sistemas figura o plano de pagamento de Towne-Halsey, desenvolvido em comunicaç6eS à Sociedade, em 1886 e 1891, o que Taylor reputou como “o melhor de lua categoria”. (Nota do tradutor.). Terceiro — Cooperar cordialmente com os trabalhadores para articular todo o trabalho com os princípios da ciência que foi desenvolvida. Quarto — Manter divisão eqüitativa de trabalho e de responsabilidades entre a direção e o operário. A direção incumbe-se de todas as atribuições, para as quais esteja mais bem aparelhada do que o trabalhador; ao passo que no passado quase todo o trabalho e a maior parte das responsabilidades pesavam sobre o operário. E este combinação da iniciativa do trabalhador, com novos tipos de atribuições conferidas à direção, que faz a administração mais eficiente do que os antigos sistemas. Três desses elementos existem’ em muitos casos, sob a administração por iniciativa e incentivo, de modo rudimentar, sendo aí de importância secundária, enquanto na administração científica constituem a essência de todo o sistema. O quarto elemento, que corresponde a uma divisão eqüitativa de trabalho e responsabilidade entre a direção e o operário pede maiores esclarecimentos. A filosofia da administração por iniciativa e incentivo obriga cada trabalhador a suportar quase toda a responsabilidade, quer do plano geral, quer de cada detalhe do seu trabalho e, em muitos casos, também a escolha de suas ferramentas. Além disso, ele deve fazer todo o trabalho físico. O desenvolvimento duma ciência, por outro lado, envolve a fixação de muitas normas, leis e fórmulas, que substituem a orientação pessoal empírica do trabalhador e que só podem ser realmente usadas depois de terem sido sistematicamente verificadas, registradas etc. O uso prático dos dados científicos requer uma sala em que são guardados os livros, notações dos rendimentos máximos^11 etc., e uma mesa para o planejador das tarefas. Assim, todo o trabalho feito pelo operário no sistema antigo, como resultado de sua experiência pessoal, deve ser necessariamente aplicado pela direção no novo sistema, de acordo com as leis da ciência, porquanto o trabalhador, ainda que bem habilitado na organização e uso dos dados científicos, estaria materialmente impossibilitado de trabalhar, ao mesmo tempo, na máquina e na mesa de planejamento. Está claro, então, na maioria dos casos, que um tipo de homem é necessário para planejar e outro diferente para executar o trabalho. O homem, cuja especialidade sob a administração científica é planejar, verifica inevitavelmente que o trabalho pode ser feito melhor e mais economicamente mediante divisão do trabalho, em que cada operação mecânica, por exemplo, deve ser precedida de vários estudos preparatórios, realizados por outros homens. E tudo isso envolve, como dissemos, uma divisão eqüitativa de responsabilidade e de trabalho entre a direção e o operário.
é incapaz de entendê-la, quer por falta de estudo, quer por insuficiente capacidade mental. Isto está sendo apresentado como princípio geral, cuja verdade se tornará evidente à medida que se seguirem as demonstrações. Depois de estudados os quatro elementos referidos no carregamento de barras de ferro, várias exemplificações de aplicação daqueles em diferentes espécies de trabalho serão apresentadas no campo das artes mecânicas, em escala progressiva, começando nos mais simples e terminando nos mais complicados tipos de trabalho. Uma das primeiras investigações, dirigidas por nós, quando começamos a introduzir a administração científica na Bethlehem Steel Company, foi a aplicação do princípio da tarefa no carregamento de barras de ferro. Ao começar a guerra entre os Estados Unidos e a Espanha, encontravam-se em pequenas pilhas cerca de 80.000 toneladas de barras de ferro, num campo junto ao local das oficinas. O preço das barras tinha descido de tal modo que era prejuízo vendê-las; por isso f oram amontoadas. No início da guerra referida, o preço subiu e o material foi vendido. Tal fato nos proporcionou ensejo de demonstrar aos trabalhadores e também aos patrões e gerentes as vantagens do trabalho de tarefa em larga escala, sobre os antigos sistemas de trabalho por dia e por peça num tipo bem elementar de serviço. A Bethlehem Steel Company tinha então cinco altos-fornos, cuja produção vinha sendo transportada durante muitos anos por um grupo de carregadores de barras de ferro. Na época, esse grupo compunha-se de mais ou menos 75 homens. Eram operários, de valor médio, dirigidos por excelente contramestre, que fora também carregador de barras de ferro e, no conjunto, o trabalho era realizado tão rápido e razoavelmente, como em qualquer outro lugar naquele tempo. Estendeu-se, para dentro do campo, um desvio de estrada de ferro, em cujas margens ficaram as pilhas de lingotes. Uma prancha em declive foi colocada sobre a parede do carro, e os homens tiravam, de sua pilha, barras de cerca de 45 quilos, avançavam pela prancha inclinada e jogavam as barras no fundo do vagão.
12. 92 libras. (Nota do tradutor) Verificamos que o carregamento médio era de 121/2^ toneladas por dia e por homem. Depois de estudar o assunto, surpreendemo-nos ao comprovar que os carregadores melhores podiam transportar entre 47 13 e 48 toneladas por dia, em vez de 121/2^ toneladas. Esta tarefa nos pareceu tão pesada que voltamos a considerar a observação várias vezes, antes de certificar-nos de que não incorríamos em erro. Uma vez confirmado que 47 toneladas correspondiam à tarefa adequada para um dia de trabalho dos melhores carregadores, mostrou-se claro o problema que enfrentávamos, como administradores, em face do sistema científico. Nosso dever consistia em providenciar para que as 80.000 toneladas de barras fossem colocadas nos vagões na proporção de 47 toneladas por homem e por dia, em vez de 12 1/2, como estavam sendo transportadas anteriormente. E, além disso, era também nossa obrigação cogitar que tal serviço fosse executado sem discussões graves e, de tal modo, que os operários se sentissem tão satisfeitos em carregar 47 toneladas em média como as 121/2^ na forma antiga. Nossa primeira providência foi a seleção científica do trabalhador. Neste novo sistema de administração é regra inflexível falar e tratar com um trabalhador de cada vez, desde que cada um possui aptidões próprias e contra-indicações especiais, e que não estamos lidando com homens em grupo, mas procurando aumentar individualmente a eficiência e dar a cada um a maior prosperidade. Assim, nosso primeiro cuidado foi procurar o homem adequado para iniciar o trabalho. Cronometramos 14 e estudamos cuidadosamente os 75 carregadores, durante 3 a 4 dias, ao fim dos quais separamos quatro homens que pareciam ser fisicamente capazes de carregar barras de ferro na proporção de 47 toneladas por dia. Foi feito, então, o estudo apurado de cada um destes homens; investigamos seu passado, tanto quanto possível, e
fizemos um inquérito completo a respeito do caráter, dos hábitos e ambições de cada um. Finalmente, dos quatro, escolhemos um, como o mais apto para começar. Era um pequeno holandês, vindo da Pensilvânia, que costumava correr à tarde, de volta para casa, situada mais ou menos a uma milha, tão bem-disposto como quando chegava correndo para o trabalho de manhã. Soubemos que com o salário de $ 1,15 dólar por dia, ele tinha conseguido comprar um pequeno terreno e se empenhava em construir uma casinha própria, trabalhando, para isso, de manha, antes de entrar na fábrica, e à tarde, depois de deixá-la. Tinha também fama de ser seguro, isto é, de dar muito valor ao dinheiro. Uma pessoa, com quem conversamos, disse-nos a respeito dele: Um centavo parece-lhe tão grande como uma roda de carroça. Chamaremos esse homem de Schmidt. O nosso problema, então, se limitava em conseguir de Schmidt o carregamento de 47 toneladas de barras de ferro por dia e que ele fizesse esse trabalho com satisfação. Procedemos da seguinte forma: Schmidt foi chamado à parte e falamos-lhe mais ou menos deste modo:
**13. Veja nota 22 ao pé da p. 69.
- Esta cronometragem, objeto de repetidas referências a seguir, trata da medida do tempo em cada fase das tarefas, dos movimentos elementares por meio de relógios, providos de botão automático de parada, com o mostrador dividido em 100 partes, registrando assim 1 centésimo de minuto (Thompson(, como no tempo de Taylor, ou como hoje, por meio de cronômetros, de quintos e décimos de segundo, habitual mente usados também nas competições desportivas. (Nota do tradutor.)** — Schmidt, você é um operário classificado? — Não sei bem o que o senhor quer dizer. — Desejo saber se você é ou não um operário classificado. — Ainda não o entendi. — Venha cá. Você vai responder às minhas perguntas. Quero saber se você é um operário classificado, ou um desses pobres diabos que andam por aí. Quero saber se você deseja ganhar $ 1,85 dólar por dia, ou se está satisfeito com $ 1,15 dólar que estão ganhando todos esses tontos aí. — Se quero ganhar $ 1,85 dólar por dia? Isto é que quer dizer um operário classificado? Então, sou um operário classificado. — Ora, você me irrita. Naturalmente que deseja ganhar $ 1,85 por dia; todos o desejam. Você sabe perfeitamente que isso não é bastante para fazer um operário classificado. Por favor, procure responder às minhas perguntas e não me faça perder tempo. Venha comigo. Vê esta pilha de barras de ferro?
- Sim. — Vê este vagão? — Sim. — Muito bem. Se você é um operário classificado, carregará todas estas barras para o vagão, amanhã, por $ 1,85 dólar. Agora, então, pense e responda à minha pergunta. Diga se é ou não’ um operário classificado. — Bem, vou ganhar $ 1,85 dólar para pôr todas estas barras de ferro no vagão, amanhã? Sim; naturalmente, você receberá $ 1,85 dólar para carregar uma pilha, como esta, todos os dias, durante o ano todo. Isto é que é um operário classificado e você o sabe tão bem como eu. — Bem, tudo entendido. Devo carregar as barras para o vagão, amanhã, por $ 1, dólar e nos dias seguintes, não é assim? — Isso mesmo. — Assim, então, sou um operário classificado. — Devagar. Você sabe, tão bem quanto eu, que um operário classificado deve fazer exatamente o que se lhe disser desde manhã à noite. Conhece você aquele homem ali? — Não, nunca o vi.
logo depois de meu ingresso, o escriturário da fábrica foi apanhado furtando. Como não havia outro que o pudesse substituir no momento, chamaram-me para o cargo, porque tinha mais instrução que os outros trabalhadores (pois me preparava para o college).^16 Pouco tempo depois puseram-me como mecânico em um dos tornos e visto apresentar maior rendimento que meus companheiros, confiaram-me, após alguns meses, o lugar de mestre dos tornos. Quase todos os trabalhos dessa fábrica eram feitos, há muitos anos, pelo sistema de pagamento por peça. Como era usual então, e, de fato, como também é comum na maioria das fábricas no país, a oficina era realmente dirigida pelos trabalhadores e não pelos patrões. Os operários, em seu conjunto, tinham cuidadosamente planejado como os trabalhos deviam ser executados e estabelecido o ritmo para cada máquina que correspondia, mais ou menos, a um terço de razoável produção diária. Todo novo trabalhador, ao ingressar na fábrica, era instruído por companheiros sobre sua função no trabalho que ele devia fazer e advertido de que, se não obedecesse a essas instruções, podia estar certo de que seria substituído dentro de pouco tempo.
**15. Taylor tinha, então, 22 anos. Não fez logo o curso de engenharia, segundo uns por causa de moléstia ocular, mas esteve como aprendiz durante quatro anos nas fábricas da firma Williams Sellers Co, a que naturalmente se refere neste ponto. Depois obteve o titulo de engenheiro no Instituto de Tecnologia de Stevens, no qual também se intitularam SINCLAIR e GANTT, seus colaboradores. (Nota do tradutor.).
- Fez curso no Colégio Exeter, preparando-se para a Universidade de Harvard, na qual não ingressou. (Nota do tradutor.).** Logo que me tornei chefe dos tornos, um ou outro dos trabalhadores me procuraram e me falaram deste modo: “Estamos contentes, Fred, em ver que você agora é chefe de turma. Você conhece bem o jogo e estamos certos de que não nos aborrecerá com o trabalho por peça. Esteja do nosso lado que tudo lhe correrá bem, mas se você quiser alterar alguma coisa, pode estar ciente de que será atirado contra a cerca.” Expliquei-lhes que agora estava servindo à direção e me tinha proposto a fazer tudo para obter rendimento razoável nos tornos. Isto desencadeou imediatamente a luta; em muitos casos, oposição amistosa, porque os homens que dirigia eram meus amigos pessoais, mas não deixava de ser uma guerra que, com o tempo, se tornou progressivamente atroz. Utilizei todos os recursos para conseguir rendimento diário aceitável, tais como: despedir os mais obstinados, baixar o salário daqueles que se recusavam a melhorar a produção, reduzir o preço do trabalho por peça, admitir operários novos, ensinando-lhes, pessoalmente, o processo de fazer o trabalho e conseguindo deles a promessa de, uma vez terminada a aprendizagem, continuarem a produzir do mesmo modo. Os homens exerciam de tal forma constante pressão, dentro e fora da fábrica, sobre os que começaram a aumentar seu rendimento, que estes acabaram por proceder como os outros, ou por abandonar o emprego. Quem não tenha tido experiência igual não pode fazer idéia das amarguras a que gradualmente conduz uma luta dessa espécie. Os trabalhadores dispõem habitualmente de recursos eficazes, para o fim em vista. Empregam seu engenho em inventar meios pelos quais as máquinas se quebram ou se inutilizam por aparentes causas de acidentes ou no curso de trabalho regular, e acusam o chefe de tais prejuízos, porque os forçou a pedir da máquina rendimento excessivo, do que resultou o estrago. E há poucos chefes ou capatazes que podem resistir à pressão conjunta de todos os homens duma oficina. Neste caso, o problema tornou-se mais complicado, pelo fato de a oficina trabalhar noite e dia. Havia, contudo, duas coisas a meu favor, com as quais não contavam os capatazes, habitualmente, e essas coisas, o que é bastante curioso, decorriam do fato de não ser filho de operário. Vejamos: Primeira — Em virtude de não ser filho de operário, os donos da fábrica acreditavam que eu tomaria o interesse da empresa em maior conta que os outros trabalhadores e depositaram em mim mais confiança que nos mecânicos, meus subordinados. Quando os
mecânicos reclamaram ao superintendente que as máquinas estavam sendo arruinadas, devido à incapacidade do mestre, que as estragava com excesso de funcionamento, o superintendente aceitou a minha versão de que estes homens as quebravam de propósito, como parte da guerra que estavam empreendendo ao trabalho por peça e ofereceu oportunidade para que eu desse a única resposta eficaz aos causadores desse vandalismo. “Não deverá haver mais depredação de máquinas nesta oficina. Se alguma peça se quebrar, o operário encarregado da máquina terá de pagá-la ou, pelo menos, indenizar o custo da reparação e as multas impostas reverterão em benefício da associação mútua para auxílio dos operários enfermos.” Isto fez cessar logo a destruição intencional das máquinas. Segunda — Se eu tivesse sido trabalhador e vivesse com os trabalhadores, eles teriam exercido pressão social tal que me seria impossível resistir à oposição deles. Chamar-me-iam de sujo e de outros nomes ofensivos; todas as vezes que me vissem na rua, injuriariam minha esposa, jogariam pedras nos meus filhos. Uma ou duas vezes, operários amigos me aconselharam a não voltar a pé para casa, situada a cerca de 2 milhas e meia da fábrica, pela estrada deserta ao longo da via férrea. Advertiram-me de que se continuasse a fazer esse caminho, exporia minha vida a perigo. Em casos semelhantes, uma demonstração de timidez aumenta em vez de diminuir o risco; deste modo, mandei dizer a esses homens que pretendia voltar a pé para casa todas as noites pela estrada junto à via férrea, que eu nunca levava nem levaria comigo qualquer arma e assim poderiam me matar, se quisessem. Depois de quase três anos de luta, como esta, o rendimento das máquinas tinha aumentado; em muitos casos, alcançado o dobro e, como resultado, fui promovido dum cargo de contramestre para outro, até me tornar chefe da oficina. 17 Entretanto, para um homem equilibrado, esse sucesso não podia ser tido como recompensa, devido à atitude cruel que era forçado a manter com todos os que me rodeavam. A vida que se transforma em contínua luta contra os outros não vale a pena ser vivida. Meus amigos operários perguntavam-me, seguidamente, de modo pessoal e amistoso, se verdadeiramente os beneficiava o aumento da produção. E, como homem leal, tinha de dizer-lhes que, se estivesse em lugar deles, lutaria contra o rendimento maior, como estavam fazendo, porque, sob o sistema de trabalho por peça, não ganhavam melhores salários, não obstante tivessem de trabalhar mais arduamente. Portanto, logo depois de ter sido nomeado chefe da oficina, 18 empenhei-me em modificar o sistema de administração, a fim de que se tornassem um só os interesses dos trabalhadores e da direção, em vez de serem antagônicos. Daí resultou, alguns anos mais tarde, o novo sistema descrito nos trabalhos apresentados na American Society of Mechanical Engineers, intitulados A piece rate system e Shop management. 17 Tornou-se chefe da fábrica em 1884, seis anos após o ingresso como trabalhador e com idade de 28 anos. (Nota do tradutor.)
18. São estes os postos que ocupou, segundo deixou escrito o próprio Taylor: “chefe de oficina, chefe dos serviços mecânicos, chefe do escritório de gráficos, engenheiro-chefe, superintendente-geral, diretor-geral, censor, chefe do serviço comercial, tendo trabalhado vários anos como aprendiz, manobrador, ajustador e chefe de grupo”. (Nota do tradutor.). 23 PRIMEIROS ESTUDOS DE TEMPO NAS OFICINAS DA MIDVALE STEEL COMPANY Na elaboração desse sistema, compreendi que o maior obstáculo à cooperação harmônica entre o trabalhador e a direção residia na ignorância da administração respeito daquilo em que realmente consiste um dia de serviço do trabalhador. Entendi, perfeitamente, que, embora fosse chefe na fábrica, o conhecimento conjunto de todos os trabalhadores meus subordinados era seguramente dez vezes maior que o meu. Obtive permissão do Sr. William Sellers, que, na época, era presidente da Midvale Steel Company, para gastar certa importância no estudo cuidadoso e científico do tempo necessário para execução de algumas espécies de trabalho.
