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BALANCE SCORECARD
Tipologia: Notas de estudo
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RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: RODRIGO MÁRQUEZ CÁCERES FECHA: 14 DE AGOSTO DE 2007 PROF. GUÍA: JUAN MIGUEL DYVINETZ PINTO
DISEÑO DE UN BALANCED SCORECARD PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA DE HORMIGÓN PREMEZCLADO
El presente trabajo de título la toma de decisiones estratégicas, tan vital dentro de las empresas, queda en manos de la alta gerencia. Para poder realizarlo, ésta debe estar en conocimiento de lo que ocurre tanto dentro como fuera de la organización, es decir, se requiere de información fidedigna, relevante y oportuna, que oriente sobre la marcha del negocio. Sólo de esta manera se reduce el riesgo y facilita la toma de decisiones acertadas.
Hormigones Transex, empresa productora y distribuidora de hormigón premezclado, no se escapa a esta realidad; además se encuentra inmersa en una industria que ha sufrido un importante crecimiento en los últimos 6 años, por lo que la aplicación formal de un Sistema de Control de Gestión que mida la estrategia planteada, favorece lo antes descrito y da pie al desarrollo del presente informe.
Como objetivo principal de este proyecto está el diseño de un Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para la empresa antes mencionada, para esto se deberá en primer lugar formalizar la misión y visión de la empresa, previo análisis del entorno interno y externo de ésta, luego formalizar la estrategia a través de los mapas estratégicos, para finalmente obtener un conjunto no muy extenso de indicadores que mejor midan el grado de éxito de los objetivos.
La metodología a aplicar es el Balanced Scorecard (BSC), herramienta desarrollada por Robert Kaplan y David Norton, la cual se destaca por permitir el diseño de un modelo dinámico, guiado principalmente por la estrategia de la empresa, alineado a los conceptos que definen una empresa y que valora los activos tangibles e intangibles. Lo anterior, a través del desarrollo de objetivos estratégicos, asociados a indicadores, sobre la base de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Interna y Crecimiento y Aprendizaje. Lo que permitirá un feedback y monitoreo constante, determinando el nivel de cumplimiento de la estrategia establecida.
La realización de este trabajo, permitió cumplir los objetivos que él se presentan, definiendo un total de 13 objetivos estratégicos, a los cuales se le asocian 30 indicadores que permitirán medir el nivel de cumplimiento de la estrategia que aquí se plantea.
Como se señala anteriormente, hace un tiempo se ha registrado un favorable escenario en el ámbito de la construcción, lo que en conjunto con la buena administración, han provocado un gran crecimiento de la empresa; dicho crecimiento ha generado que cada vez sea más compleja su administración y control, entonces al no poseer un sistema formal de control de gestión, se hace indispensable su diseño y aplicación. A lo anterior, se suma el hecho que no existe una planificación estratégica ni tampoco una segmentación clara de clientes a atacar, sólo se ha apoyado hasta ahora en el buen “olfato”, la experiencia y la intuición del equipo gerencial.
Además, los ejecutivos de ventas, velando por su interés propio, sobrecargan en muchas ocasiones los despachos del día, generando graves problemas en el servicio entregado a los clientes. De lo anterior emerge la necesidad de organizar estratégicamente a la empresa, entregando una herramienta que permita mirar el futuro con un nuevo enfoque y permita verificar en qué medida se están cumpliendo los objetivos impuestos, en definitiva, establecer, comunicar y concretar la estrategia.
En la actualidad Transex abarca una cobertura geográfica que circunscribe a la Región Metropolitana, zona en la que compite esencialmente con otras cuatro empresas, alcanzando en la región una participación del 16% en la producción total de HPM^2. Para aumentar e incluso mantener esta participación, se hace indispensable implementar un control estricto en la gestión de la empresa, sólo con este proceder se podrá medir el nivel de cumplimiento de la estrategia y los objetivos derivados de ésta.
Con el proceder administrativo que ha llevado hasta el momento, se observa en que desde hace muchos años la empresa se ha guiado por resultados demasiado globales y enfocados sólo en el área financiera, lo que muestra un claro desbalance en la medición. Además se prevé que el crecimiento en construcción siga adelante los próximos años; sin ir más lejos para el año 2007 se proyecta un crecimiento del 8,8% para la inversión en construcción en nuestro país, crecimiento sustentado principalmente por la inversión pública^3 (ver Anexo Nº 3). Al tener presente este auspicioso futuro, es de esperar que la empresa en estudio también mantenga este crecimiento, y desde luego si no se profesionaliza la administración y sus gestiones, no podrá satisfacer la demanda, teniendo un decaimiento en la imagen, perdiendo importantes oportunidades de negocios.
Para atacar la problemática descrita, se ha pensado diseñar un BSC, que logre identificar las variables relevantes y posteriormente establecer los indicadores que
(^2) Fuente. Datos Transex e ICH. (^3) Fuente. Cámara Chilena de la Construcción, http://www.cchc.cl/opensite_20040119131650.asp.
ayudarán en la construcción del cuadro de mando final, el cual toma en cuenta cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Interna y Crecimiento y Aprendizaje.
En el desarrollo del BSC, se espera primero poder aclarar y traducir la visión y la estrategia de la empresa, seguido de la comunicación y vinculación de los objetivos e indicadores estratégicos a todos los niveles, luego planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas, para finalmente aumentar el feedback y formación estratégica.
El desarrollo de este proyecto otorgará a la empresa una importante herramienta en la gestión, la cual permitirá detectar las principales falencias y amenazas, y de esta forma tomar las decisiones pertinentes para abordar esta problemática. Además este proyecto se justifica desde el momento en que nadie tiene seguridad de lo planeado y las actividades que designen alrededor de ese plan serán ejecutadas perfectamente; los planes y actividades son realizados por personas, las que evidentemente varían en habilidades y motivaciones, lo que obliga a controlar su gestión.
Como principal objetivo que se plantea en la siguiente memoria está: “Diseñar un Balanced Scorecard para la empresa Hormigones Transex Ltda. ”
6.1. Generalidades
Como se ha mencionado, para el desarrollo de este proyecto, se decidió apoyarse en el marco teórico propuesto por Norton y Kaplan en 1992 en un artículo de la Harvard Business Review, que posteriormente sería plasmado en su libro “The Balanced Scorecard”.
Se escogió el BSC, primero porque es considerado como uno de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años. En segundo lugar, pretende alinear la organización con su estrategia y que el trabajo diario de quienes conforman la organización se encamine en pos de lograrla. Finalmente, realiza un conjunto de mediciones generales e integradas que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
El BSC nace como consecuencia de las condiciones dinámicas y altamente exigentes que debieron enfrentar las organizaciones en los años 70, la crisis energética, cambios en los hábitos de consumo, clientes cada vez más exigentes, la competencia de los países asiáticos, el fenómeno de la globalización, entre tantos otros.
El escenario que el conjunto de estos fenómenos crea sobre las organizaciones hace que el sistema de control deba ser altamente flexible, ligado fuertemente a la estrategia de la organización y signifiquen un soporte a la alta gerencia.
El proceso de control requiere tener información que permita la formulación de los objetivos y la medición de resultados en los mismos términos de la estrategia, lo que justamente plantea el BSC.
6.2. El Balanced Scorecard
El BSC establece la necesidad de las organizaciones de contar con sistemas de control que se basen no sólo en métricas financieras (que no obstante es fundamental que estén presentes en dicho sistema), sino que éstas deben acompañarse de otras variables, que en conjunto le permitan a la dirección desarrollar las mejores decisiones estratégicas.
Este método permite a la alta gerencia monitorear en forma constante y continua el pulso del negocio, pretende emular el panel de control de un avión, donde es posible tener permanente conocimiento de las variables críticas como la altitud, velocidad del viento, presión atmosférica, etc. Además debe ser flexible, lo que permitirá que frente a
cambios en el escenario del negocio, esté siempre al alcance la información relevante y oportuna para establecer las decisiones a seguir.
Como se ha reiterado, el BSC abarca cuatro perspectivas esenciales: Financiera, Clientes, Interna y Crecimiento y Aprendizaje. En la siguiente figura es posible identificar cómo se relacionan dichas perspectivas:
Figura 1: Estructura para transformar una estrategia en términos operativos. Fuente, Kaplan y Norton, “Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral”.
A continuación se dará una reseña de lo que trata cada perspectiva planteada:
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor les generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la Perspectiva Financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Cada una de las medidas seleccionadas en esta perspectiva, debería formar parte de un eslabón de relaciones causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera de la empresa.
Los objetivos pueden diferir mucho en cada fase del ciclo de negocio que se encuentre la empresa4, se identifican tres fases; crecimiento, sostenimiento y cosecha. Los objetivos financieros en la primera fase enfatizan el crecimiento de las ventas, manteniendo un porcentaje de ventas en los mercados, grupo de clientes y regiones seleccionados, en cambio en fase de sostenimiento, se espera que mantengan su cuota de mercado existente y lo incrementen de año en año, si se trata de una fase de cosecha, el objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del flujo de caja.
Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: liquidez, índice de rendimiento del capital invertido y endeudamiento.
Las perspectivas que conforman el BSC no se manejan de manera aislada ya que existen conexiones entre las mismas. Por ejemplo, el mejorar en aspectos de calidad de la empresa (procesos internos), le otorga un mayor prestigio a la empresa y le da una mejor imagen como Hormigonera con sus clientes (perspectiva cliente), lo que podría
(^4) Fuente. Norton y Kaplan, (1997). The Balanced Scorecard.
beneficiarse a la hora de firmar un contrato en particular, lo que conllevará a mayores ingresos a la empresa (perspectiva financiera).
Luego cabe preguntarse en qué procesos debe sobresalir la empresa para conseguir un servicio altamente valorado por sus clientes. ¿Y de qué forma pueden las organizaciones mejorar y reducir los ciclos de sus procesos internos? Entrenando y mejorando la habilidad de sus empleados. De esta manera, se puede ver como toda una cadena de relaciones de causa y efecto puede establecerse como un vector vertical a través de las cuatro perspectivas del BSC.
Habilidades de los empleados
Calidad del Proceso Ciclo Temporal
Entrega puntual de los pedidos
Fidelidad del cliente
Retorno sobre el capital
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos
Clientes
Finanzas
Figura 2: Cadena de relaciones causa efecto a través de las cuatro perspectivas.
El BSC de una empresa, además de indicadores internos también existes factores externos tales como clientes, competencia, proveedores. Los directivos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar y controlar los procesos. Bajo este contexto, el BSC les proporciona instrumentos que necesiten para navegar hacia un éxito competitivo futuro.
En conclusión, el BSC debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a la secuencia de acciones que deben
acciones a seguir. De tal forma, las actividades a seguidas en este estudio y ordenadas de manera cronológica, fueron las siguientes:
a) Análisis del entorno: I. Mercado: se debió analizar el nivel de composición de la oferta y la demanda en el que se desenvuelve la empresa, los actores, las oportunidades y amenazas que se aprecien y la posición de Transex en éste. La información para realizar este análisis se obtuvo de las principales organizaciones vinculadas con el rubro de la construcción, ya sea la Cámara Chilena de la Construcción o el Instituto Chileno del Hormigón. II. Productos: se estudió los productos y sus características con el fin de analizar los diferentes tipos que existen en el mercado y determinar las ventajas y desventajas que posee la empresa en este punto. III. Competidores: Se determinó la competencia y las acciones que ésta desarrolla para permanecer en el mercado. El proceder de este punto fue muy similar al utilizado en el Punto I. IV. Clientes: Se identificó los segmentos y principales nichos a los que se enfoca la empresa, de tal forma de generar un perfil de los clientes de la empresa, lo que permitió definir la estrategia a desarrollar. V. Proveedores: Se analizó las relaciones con los proveedores, en este caso, la relación existente entre los proveedores de aditivos, cemento y maquinarias, que son los principales componentes en el proceso productivo del hormigón. Además se analizó las dificultades y las distintas opciones que existen con los proveedores en el mercado. b) Análisis de la Cadena de Valor, por medio de: I. Estudio de la organización: se analizó la estructura organizacional, la cultura existente al interior y el tipo de personal que la empresa posee. II. Estrategia de marketing: campañas realizadas, forma de promocionar los productos, etc. c) Se realizó un análisis FODA, fruto del análisis interno y externo de los puntos anteriores, formulando un FODA que mostró la posición, interna y externamente, de la empresa en estudio. d) Una vez culminado el punto anterior, se realizó el análisis respectivo y dadas las conclusiones obtenidas, permitió formular la estrategia a seguir por la empresa, para finalmente comenzar la construcción del BSC.
a) Se determinó el Modelo de Negocio: en este caso se eligió el Modelo de Control y Seguimiento. b) Formalización de la Misión y Visión de la empresa: se determinó la razón de su existencia, valores en los que cree y en los que quiere estar en un futuro, así como el horizonte de tiempo que esto implicaría.
Esta labor se llevaron a cabo, primero con una serie de entrevistas con los distintos jefes de área, para luego llegar a un consenso y determinar en reuniones con el gerente general cuáles eran los valores y propósitos esenciales, también el futuro imaginado, y de esta manera se pudo concretar la misión y visión de la empresa.
c) Temas Estratégicos: Se definió los temas estratégicos de la empresa, que fueron la base del estrategia de ésta y que guió de muy buena forma la creación del mapa estratégico de la empresa.
Este punto se desarrolló con ayuda de los jefes de área, principalmente con el gerente de operaciones, quien conoce el negocio y sus variables relevantes.
d) Mapa Estratégico de la Empresa: a partir del estudio de la empresa en todos su ámbitos, se generó el mapa que grafica las relaciones causa-efecto entre las perspectivas, entre la acción que generó la hipótesis de la estrategia, a través de la definición de distintos objetivos estratégicos para las diferentes perspectivas y que fueron los que permitieron llevar a cabo la estrategia.
a) Se estudió los distintos indicadores que se podrían utilizar en las distintas perspectivas. Para lo que se generó una abundante base que contenga los indicadores que permitan medir el grado de éxito de la estrategia en cada perspectiva. b) Se evaluó los distintos indicadores generados anteriormente, en cuanto a la aplicabilidad de estos la utilidad que prestarán para medir los objetivos establecidos, guiándose en las relaciones de causa-efecto que se presentan en el mapa estratégico. De esta manera se pudo determinar qué indicadores presentan mayor utilidad a la medición requerida y su real aplicabilidad, dados los sistemas de información que posee Transex. c) Posteriormente se analizó las distintas combinaciones de indicadores que permitirían la mejor evaluación del éxito de la estrategia. Dada la utilidad y aplicabilidad de cada uno de estos. Además se verificó el valor que cada uno generaba. d) Finalmente y realizado lo expuesto anteriormente, se determinó un número acotado y no muy amplio de indicadores (30 en total) , junto con las metas y el periodo de evaluación de éstas, para verificar el grado de éxito de la estrategia.
En general, todas estas empresas entregan a sus clientes una serie servicios anexos, cuyo fin primario es el de facilitar al cliente la colocación del producto en obra. Entre estos se cuentan los equipos de bombeo, cintas transportadoras, toma de muestras y asistencia técnica en terreno.
En cuanto a la rivalidad y competencia en los despachos de hormigón en la Región Metropolitana de cada una de estas empresas, tal como se puede apreciar en el Anexo Nº 5, las de mayor participación son las empresas hormigoneras que pertenecen a las cementeras más importantes.
De hecho, la diferenciación más significativa entre las hormigoneras se encuentra basada en la pertenencia a los grupos importantes de la industria del cemento, lo que otorga un mejor posicionamiento estratégico. Debido a la estructura de integración vertical, las empresas de HPM pertenecientes a los grandes grupos cementeros y que adicionalmente llevan más tiempo en el mercado.
Hormigones Transex lleva 25 años operando en la Región Metropolitana, en sus inicios comenzó con una planta productora, en la cual se compraba todos sus insumos a proveedores externos. Con el paso del tiempo, la buena administración y el crecimiento de la industria, provocaron que la empresa fuera expandiéndose poco a poco hasta llegar a lo que es hoy.
Actualmente Hormigones Transex y Minera Rosario forman parte del Grupo Empresas Transex, el cual posee 6 plantas de producción de hormigón, con una producción acumulada de 6 millones de metros cúbicos y que mensualmente facturan alrededor de US$ 3.5 millones, localizadas en 5 sectores periféricos de la capital, además dispone de 3 plantas de producción de áridos, cuya producción se dirige exclusivamente a la hormigonera. Se utiliza una flota de 90 camiones mixer propios, especialmente diseñados, y 10 externos (este número varía bastante según la época) para el transporte del HPM y una flota de 20 camiones para el transporte de áridos. A continuación se detalla información de cada planta productora de hormigón:
Planta Ubicación Producción media mensual (m (^3) )
Flota Transporte HPM Planta 01 MTM Vespucio 10.185 21 Planta 02 MTM Lo Espejo 13.036 23 Planta 03 Betonmac Quilicura 5.193 18 Planta 04 MTM Pte. Alto 8.640 19 Planta 05 MTM Quilicura 4.296 9 Planta 06 Betonmac Pudahuel 3.734 7 Total 45.083 97 Tabla 1: Capacidad Plantas Hormigones Transex. Elaboración propia.
Cabe destacar que las plantas tienen una capacidad de producción de 120 m3 por hora, pero dadas las menores capacidades de carga de los camiones mixer, debido a la frecuencia de giro de la betonera6, la producción real aproximada de cada planta alcanza un 70% de su capacidad, pudiéndose producir un promedio de 2.200 m3 de hormigón diarios.
En Transex, empresa totalmente independiente, trabaja un total de 220 personas, el gerente general de la empresa es quien está a la cabeza de estos trabajadores, jefe directo de los gerentes de las 4 grandes áreas: Operacional, Comercial, Técnica y Administrativa.
La organización y partes constitutivas de la empresa, se ordenan según el siguiente organigrama:
Secretaria de Gerencia Luz María Latapiat
Gerencia de Administración Patricia Oyarzún Gerencia Comercial José Mora^ Gerencia Técnica Ciro López^ Gerencia de Operaciones Fernando Palma
Gerente General Francisco Posada Ale
Control de Gestión Rodrigo Márquez
Figura 3: Organigrama Hormigones Transex.
Para conocer en detalle las relaciones jerárquicas y los cargos de las distintas gerencias dirigirse al Anexo Nº 6.
(^6) Betonera, se refiere al la especie de huevo o trompo que llevan girando los camiones mixer en el
transporte del hormigón, Su frecuencia de giro está relacionada directamente con la capacidad de carga, i.e. a mayor frecuencia, mayor capacidad de carguío del móvil. Dependiendo del sentido de giro, el hormigón estará cargándose o en descarga.
