NOTAS DE AULA
DE INTRODUÇÃO AO
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
ELABORAÇÃO:
Luiz Eurico Junqueira Coli
INSTITUIÇÃO:
Departamento de Administração e Economia - DAE
Universidade Federal de Lavras - UFLA
Lavras
- 2.001 -
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Apostila de Orçamento Empresarial., Manuais, Projetos, Pesquisas de Economia de Negócios
Apostila de orçamento empresarial com varias temáticas a respeito do tema.
Tipologia: Manuais, Projetos, Pesquisas
2020
1 / 37
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NOTAS DE AULA
DE INTRODUÇÃO AO
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
ELABORAÇÃO:
Luiz Eurico Junqueira Coli
INSTITUIÇÃO:
Departamento de Administração e Economia - DAE
Universidade Federal de Lavras - UFLA
Lavras
Apresentação
Este texto foi elaborado visando dinamizar as aulas de Orçamento
Empresarial - EAS155. A disciplina pertence à grade curricular do curso
de Ciências da Administração do Departamento de Administração e
Economia - DAE da Universidade Federal de Lavras - UFLA.
Equívocos de qualquer natureza que possam existir no trabalho,
são de inteira responsabilidade do autor. Pede-se ao leitor que, caso
depare com falhas, encaminhe-as para o autor. As contribuições servirão
para o aperfeiçoamento das próximas reformulações do trabalho.
Luiz Eurico J. Coli
Lavras, março de 2.
No caso mais geral para as empresas industriais, a elaboração de um sistema orçamentário obedece a seqüência ilustrada na figura a seguir: 1 Dois elementos intrínsecos à disciplina de Orçamento são o planejamento e o controle. Conforme SANVICENTE e SANTOS (1.995), planejar é a tarefa de “estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.” Ainda segundo os autores, controlar é a atividade de “acompanhar a execução de atividades da maneira mais rápida possível, e comparar o desempenho efetivo com o planejado, isto é, o que tenha sido originalmente considerado desejável, satisfatório ou viável para a empresa e suas unidades. Evidentemente, a função de controle não se esgota no acompanhamento puro e simples, como também envolve a geração de informações para a tomada de decisões de avaliação e eventual correção do desempenho alcançado, proporcionalmente ao seu afastamento em relação ao tido como desejável ou satisfatório.”^2 Outro aspecto que merece ser ressaltado no âmbito do planejamento e controle orçamentário é o de estabelecer centros de responsabilidades. Ou seja, definir pessoas e subunidades responsáveis pela execução das atividades previstas no orçamento global. Deste modo, pode-se identificar desempenhos superiores ou inferiores ao projetado. Em conseqüência, permite que se possa efetuar correções específicas de distorções do orçado.
1.3. Vantagens A adoção de um sistema orçamentário propicia uma série de benefícios à empresa. Estas podem ser sintetizadas em:
- requer o estabelecimento, com antecedência, das políticas básicas da empresa;
- condiciona a participação de todos os níveis de chefia no processo de definição e conseqüente comprometimento de execução dos objetivos, estratégias e metas estabelecidas;
- exige a quantificação do que é necessário efetuar para obter os resultados projetados;
- permite uma adaptação mais rápida ante alterações de fatores externos, como políticas governamentais, conjuntura econômica, etc;
- propicia o planejamento mais racional do emprego dos recursos tecnológicos, humanos, materiais e financeiros, visando obter otimização dos resultados;
- promove uma maior interação entre as áreas, acarretando uma maior compreensão dos problemas vivenciados por cada uma;
- exige que os planos elaborados por cada área sejam harmônicos entre si e em sintonia com o plano global da empresa;
- condiciona o setor de contabilidade da empresa fornecer informações atualizadas e realistas;
(^1) Ilustração extraída apostila de ALVES FILHO, Antônio, elaborada para o Curso de Especialização em Finanças, promovido pela Fundação de Estudos e Pesquisa Sócio-Econômicas - FEPESE da Universidade Federal de Santa Catarina 2 - UFSC, em 1.997. SANVICENTE, Antônio Z. e SANTOS, Celso da C.. Orçamento na administração de empresas****. 2 ed.. Atlas. São Paulo, 1987, p. 16 e 22.
- necessita da definição clara dos níveis de autoridade e responsabilidade atribuídos a cada área da empresa;
- permite avaliações periódicas das áreas da empresa;
- evidencia áreas de eficiência ou de ineficiência.
1.4. Limitações Apesar da série de vantagens elencadas anteriormente, um sistema orçamentário apresenta algumas limitações. Estas podem ser condensadas da seguinte forma:
- Toma por base estimativas: como o orçamento é uma projeção do desempenho futuro da empresa, opera-se com base estimativas de vendas, preços dos insumos, etc; deste modo fica atrelado à qualidade da estimativa arbitrada para os fatores relevantes ao planejamento;
- Requer constante adaptação `a realidade: para cada organização, o sistema orçamentário necessita de ajustes, adequando-o às características desta; assim como também deve sofrer adaptações quando a organização passa por mudanças;
- A implementação bem sucedida não é automática: A elaboração adequada do sistema orçamentário não garante por si só o seu sucesso; requer a eficiente execução do que foi planejado; portanto depende do comprometimento de todos os executivos responsáveis, assim como da compreensão do plano por todos os níveis administrativos;
- Não substitui a necessidade da existência da administração: a elaboração do planejamento e controle de resultados não deve ser confundido como elemento substituitivo da administração; na realidade, o processo orçamentário constitui num recurso que auxilia a administração da empresa. Em síntese, o planejamento e controle de resultados deve ser entendido como um instrumento que permite estimar a performance futura da empresa. Portanto deve ser visto como uma técnica que contribui para a administração eficiente da empresa. Para a elaboração adequada de um sistema de orçamentos, alguns princípios de vem ser verificados. Estes podem ser sumarizados em:
- comprometimento de todos níveis administrativos: deve haver a participação e conseqüente comprometimento de todos níveis hierárquicos, tanto na elaboração quanto na execução do sistema orçamentário;
- estrutura organizacional definida: como o sistema orçamentário requer áreas de competência, exige que a empresa apresente estrutura organizacional perfeitamente definida, de forma a evidenciar níveis de autoridade e responsabilidade.
- orientação voltada para objetivos: a administração deve entender que o desempenho futuro da empresa é favorecido pelo estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos (funcionais) e operacionais;
- flexibilidade: o sistema orçamentário deve ser maleável, admitindo alterações em virtude de expectativas não realizadas; o orçamento não deve assumir um papel de “camisa-de-força”;
- acompanhamento:
- confecção, divulgação e emprego de relatórios de desempenho (ex.: emissão de relatório periódico do volume de produção e este ser encaminhado à área de produção);
- implantação de medidas de acompanhamento (ex.: verificação das causas que ocasionaram o não cumprimento da meta de produção num dado período); o acompanhamento é essencial para averiguar as distorções entre o orçado e o realizado; quando os desvios não podem ser corrigidos, torna-se necessário efetuar um novo planejamento de resultados esperados para a empresa.^3 A seqüência apresentada na unidade anterior para a elaboração do sistema orçamentário não é verdadeira para todos casos. Nem sempre se inicia pelo orçamento de vendas, apesar de sê-lo no caso mais geral. Há situações que o orçamento começa pelo fornecimento de matéria-prima (ex.: pode ser o caso de uma indústria de açúcar e álcool), ou pela produção (exemplo usual de uma granja leiteira). O ponto de partida para a elaboração do sistema orçamentário é a variável que oferece maiores condições restritivas ao desempenho da empresa. Independente por onde se começa a elaborar o orçamento global da empresa, é preciso atentar para o fato que os suborçamentos, que compõem o orçamento global, se interagem. Ou seja, um depende do outro. Por esta razão, que se tem como ponto de partida, o suborçamento que apresenta variáveis de maiores restrições. No caso da figura apresentada na unidade I, o ponto de partida é o suborçamento, denominado por orçamento, de vendas. Neste caso, pode-se notar que o mercado é o fator restritivo preponderante. O orçamento de vendas, prevê o volume de produtos e/ou serviços demandados para o próximo exercício social. O volume de vendas estimados e a política de estoque de produtos acabados, determinam o volume de produção para o período. O volume de produtos requeridos e a política da empresa para estoque de produtos em elaboração e de matéria-prima definem a quantidade de matéria-prima a ser adquirida. A quantidade de mão-de-obra direta demandada é estabelecida com base na produção orçada. De forma análoga, ocorre com os demais custos de produção, denominados genericamente de custos indiretos de fabricação. O custo dos produtos fabricados e o orçamento de vendas determinam o orçamento das despesas administrativas e de vendas. O conjunto destes orçamentos somado ao orçamento de receitas e despesas extra-operacionais (ex.: receita gerada pela venda de ativos do imobilizado), balizam a projeção do Demonstrativo de Resultados do Exercício. A projeção do DRE e o orçamento de capital (também chamado de investimentos em ativo permanente) determinam o orçamento de caixa. Por fim, a projeção do Balanço Patrimonial é estabelecida pelo Balanço Patrimonial vigente, pela DRE e pelos orçamentos de caixa e de capital. Em uma empresa de grande porte, a preparação do sistema orçamentário de curto prazo obedece, em linhas gerais, uma seqüência básica de procedimentos. A alta administração elabora as metas gerais previstas para o próximo exercício social. Estas são repassadas ao Departamento de Orçamentos da empresa. Relatórios contendo as metas relacionadas a cada área são elaborados e enviados as respectivas áreas da empresa. Os chefes de área repassam os respectivos relatórios para seus subordinados para a quantificação. As metas traçadas servirão de base para elaborar o orçamento da área, quantificando os recursos humanos, tecnológicos e de materiais requeridos. Os orçamentos elaborados pelas áreas são encaminhados ao Departamento de Orçamentos. Os diversos
(^3) Elaborado com base em WELSCH, Glenn A.. Orçamento empresarial****. 4 ed.. Atlas. São Paulo, 1.
. cap. 3, p. 68-91.
orçamentos confeccionados são analisados para verificar se existem distorções e a interação entre eles. As distorções, caso existam, são corrigidas. O orçamento global, composto por todos os suborçamentos integrados, é encaminhado à alta administração para análise e aprovação. No caso do exercício social coincidir com o ano civil, é usual o processo de elaboração do sistema orçamentário para o ano subsequente, ter início em outubro, novembro do ano vigente.
UNIDADE III - ORÇAMENTO DE VENDAS
3.1. Conceito Também denominado de orçamento de receitas, é a quantificação do plano de vendas da empresa para o período futuro analisado. O plano de vendas deve ser compatível com um nível de atividade (volume de produção) realista, ou seja, que possa razoavelmente esperado ocorrer. Além de que deve ser também compatível com a capacidade produtiva da empresa. O orçamento de vendas é fundamental importância no planejamento global da empresa. Além de ser a principal fonte de entrada de recursos financeiros, no caso mais geral, o orçamento de vendas também serve de base para se elaborar os demais orçamentos.
3.2. Requisitos Necessários Antes da elaboração do orçamento de vendas, uma série de fatores devem ser levantados para o adequado dimensionamento do plano de vendas. A alta administração deve fornecer os objetivos e as estratégias da empresa. Um corpo técnico realiza a previsão de vendas. O plano de vendas da empresa também depende dos seguintes elementos: produtos, preços, propaganda e distribuição. Portanto, para elaboração do plano de vendas e conseqüentemente o seu orçamento, deve ser estabelecido:
- bases de formulação: objetivos da empresa estratégias da empresa previsão de vendas;
- concepção do plano: política de produtos política de preços política de distribuição política de propaganda. A decisão relativa aos objetivos e às estratégias adotados pela empresa são basicamente definidos em seu meio interno. O poder de influência da empresa sobre os produtos elaborados, os preços praticados, os canais de distribuição adotados e a política de propaganda definida é normalmente significativo. Porém, a esfera de influência sobre a demanda de mercado e o conseqüente volume de vendas, no caso mais usual, é relativamente baixa. Em virtude deste fato, a previsão de vendas merece uma especial atenção.
Representando por x e y as variáveis independente e dependente, respectivamente, a equação de correspondência entre as variáveis será obtida pela expressão:. Onde: x valor observado da variável independente; y valor observado da variável dependente; valor obtido da variável dependente através do método da regressão linear; a e b parâmetros da equação de regressão. Os parâmetros a e b podem ser obtidos pelo método dos mínimos quadrados. Através desta técnica, os parâmetros são calculados através das expressões:
( )^ (^ ) ( )
( )^ (^ )
b
n xy x y n x x
a y^ b^ x n
S S S
S S
S S
2 2
3.4. Critérios de Detalhamento do Planejamento de Vendas Após estabelecer a previsão de vendas através da metodologia que se julgar mais adequada, passando-se pela definição das políticas de produtos, preços, distribuição e de propaganda, volta-se a atenção para a elaboração do plano de vendas. A sistematização de todas as variáveis mencionadas fornecerá subsídios para confeccionar o plano de vendas. A quantificação deste plano se traduzirá no chamado Orçamento de Vendas. Para se elaborar um orçamento de vendas, é necessário ter-se a definição:
- do volume de vendas estimado por produto, por período e por área;
- do conjunto de produtos a trabalhar (inclusive os novos produtos);
- dos preços dos produtos por área e por período. Alguns fatos devem ser observados no processo de elaboração do orçamento:
- o volume definido na etapa de previsão de vendas deve compatível com a capacidade de produção em termos econômicos, com a disponibilidade de recursos humanos, com a oferta de matérias-primas e materiais indiretos e com a disponibilidade de fundos.
UNIDADE IV - ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
4.1. Conceito No orçamento de produção é estabelecido a quantidade de cada produto a ser elaborado. Este fator depende do volume de vendas, e pode ser limitado pela política de estoques (de produtos acabados, em processo e de matéria-prima), pelo fornecimento de matéria-prima, pelas necessidades da mão-de-obra direta e dos custos indiretos de produção por departamento.
4.2. Requisitos Necessários
Após o plano de vendas ter sido realizado, a etapa seguinte, no caso mais corrente, é a elaboração do orçamento de produção. O nível de produção, quando não houver restrição, vai determinar o volume de matéria-prima a ser adquirida, em conformidade com a política de estoques, a quantidade de mão-de-obra direta a ser empregada e a de materiais e demais insumos indiretos. O esquema gráfico abaixo procura ressaltar a relação de dependência entre os elementos^4 :
A equação para se determinar o nível de produção é função do volume de vendas e da variação do estoque de produtos acabados (estoque final menos o inicial) no período. Portanto, a equação pode ser expressa: PRODUÇÃO = VENDAS VARIAÇÃO DE ESTOQUES. O gráfico abaixo esquematiza a relação entre os elementos da equação^5 :
(^4) Figura extraída de SOBANSKI, Jaert J.. Prática de orçamento empresarial - um exercício programado
. 3 ed.. Atlas. São Paulo, 1.996, p. 30.
(^5) Figura extraída de WELSH, Glenn A.. O rçamento empresarial****. 4 ed.. Atlas. São Paulo, 1.986, p. 128.
COMPRA S
ESTOQUE DE MATERIAIS DE PRODUÇÃO
PRODUÇÃO
ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS
VENDAS
ESTOQUE DE PRODUTOS EM PROCESSO
PLANO DE VENDAS
VARIAÇÃO DE ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS
PLANO DE PRODUÇÃO BASE DE
ORÇAMENTO DE MATÉRIAS-PRIMAS
ORÇAMENTO DE MÃO-DE-OBRA DIRETA
ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE PRODUÇÃO
consumo imediato da produção, condiciona a formação de estoques. A manutenção e manuseio de estoques representam custos para a produção. Também deve ser observado que um volume maior de matérias-primas adquiridas representa uma imobilização de fundos nesta conta, impedindo da empresa empregá-lo em outra área. Para melhor equacionar este problema, foram desenvolvidas técnicas que procuram determinar o volume ideal de compras (lote econômico). Uma destas técnicas que pode ser empregada quando a recomposição de matéria- prima descreve um comportamento tipo “Serrote”. A figura abaixo o caracteriza:
Seja uma empresa que apresenta um custo de obtenção de uma dada matéria-prima e um outro de sua manutenção. O consumo diário desta matéria-prima é de c , enquanto a empresa opera m dias por ano. Portanto a demanda anual é definida, nas condições normais de produção, em m c. Seja ainda que a empresa utiliza transporte próprio para o translado da matéria-prima, a um custo p por viagem. O custo unitário de matéria-prima estocado é t. Seja x o volume constante de matéria-prima por viagem a ser determinado. No sistema “serrote”, é arbitrado que no final de cada subperíodo o estoque está zerado, quando é reposto por um volume x de matéria prima transportada na viagem. Assim, o estoque médio a cada subperíodo (intervalo entre uma compra e outra) é x/2. O custo total ( CT ), englobando o custo de aquisição de matéria-prima e seu estoque, é obtido pela equação: CT = ( m c/x) p + (x/2) t. O objetivo do estudo é calcular o lote econômico, ou seja, o volume de aquisição de matéria-prima que propicia o menor custo total. Na equação apresentada, as variáveis custo total ( CT ) e volume de matéria-prima transportada por viagem ( x ), são dependentes e independentes respectivamente. Da teoria de derivação de funções, tem-se que a derivada primeira é nula num ponto de máximo ou de mínimo da função. Se a derivada segunda for positiva, o ponto será de mínimo. A derivada primeira do custo total será: dCT dx
m c p x
t = -
2 + 2 ; já a derivada segunda será:
d CT dx
m c p x
2 2 3
. Como m , c , p e
x serão necessariamente positivos, em conseqüência, a derivada segunda também o será.
TEMPO (EM DIAS)
E S T O Q U E
Deste modo, o ponto onde a derivada primeira se anula, será um ponto de mínimo. Em termos da equação, isto representa o volume a ser transportado por viagem que apresenta o
menor custo total (obtenção e conservação). Ou seja:
dCT dx
m c p x
t = -
Denominando o valor de x assim obtido por LE (lote econômico), tem-se:
LE m^ c^ p t
= 2 ´^ ´^ ´ ; onde:
- LE - lote econômico de compra;
- m - número de dias trabalhados por ano;
- c - consumo diário de matéria-prima;
- p - custo de transporte por viagem;
- t - custo por unidade de matéria-prima estocada.
UNIDADE V - ORÇAMENTO DO CUSTO DE PRODUÇÃO
5.1. Orçamento de Matérias-primas Diretas Segundo definição consagrada, matérias-primas são bens empregados no processo produtivo, por transformação ou por montagem, se incorporam aos produtos elaborados. Em muitos processos produtivos, as unidades dimensionais das matérias-primas empregadas são variadas. Por exemplo, numa indústria moveleira, madeira maciça é dimensionada por metro cúbico( m^3 ), enquanto chapa de madeira reconstituída (compensado, aglomerado) é por metro quadrado ( m^2 ). Verniz e selador tem sua medida em litros (l), enquanto cola é em quilogramas (kg). Pregos, parafusos, dobradiças, chaves, fechaduras, etc são trabalhados em unidades. Materiais indiretos de produção, como lubrificantes para as máquinas, farão parte do Orçamento dos Custos Indiretos de Produção. Quando se trabalha na elaboração do orçamento de matérias-primas diretas, deve-se considerar quatro aspectos:
- custos dos materiais adquiridos;
- despesas decorrentes do processo de compras;
- despesas relativas ao estoque dos materiais;
- custos incorridos por falta de estoques. Deve-se considerar os quatro fatores acima mencionados no momento de decisão sobre o volume de matérias-primas a serem compradas. Estes elementos devem conciliados com o consumo requerido de matéria-prima no período e um nível estratégico de estoque. O modelo do lote econômico, abordado anteriormente, procura tratar destas questões. As operações para se elaborar um orçamento de matérias-primas pode ser resumidas em:
- orçar o volume de cada produto a ser elaborado no período;
- estabelecer o consumo-padrão de cada matéria-prima por produto;
- multiplicar o volume de produtos orçados pelo consumo-padrão de matérias-primas;
SANVICENTE e SANTOS^6 citam a existência de uma polêmica em torno de lançamento dos encargos sociais. Uma corrente de autores defende que as despesas com horas-extras, férias, décimo terceiro salário, descanso semanal remunerado, ausências justificadas, seguro contra acidentes de trabalho, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço
- FGTS, Instituto Nacional de Seguridade Social - INSS, e demais encargos, junto ao custo de mão-de-obra direta. Outros autores, como WELSCH^7 , defendem o lançamento dos encargos sociais diretamente nos custos indiretos de produção. Justificam que estes encargos constituem custos além da taxa normal de remuneração da mão-de-obra. Para a elaboração do orçamento de mão-de-obra direta (MOD) é necessário ter conhecimento:
- do plano das quantidades de produtos a elaborar;
- do tempo médio de MOD empregada na fabricação de cada unidade de produto;
- do valor médio do tempo de MOD previsto para o período a orçar;
- das taxas a serem utilizadas para a alocação dos encargos sociais (no caso de lançamento destes custos para a MOD). A quantidade de cada produto a ser fabricado no período analisado é obtido no orçamento de produção. O tempo médio de MOD empregada, por setor, na fabricação dos produtos pode ser conseguido através do estudo de tempos e movimentos realizado pelo Departamento de Engenharia Industrial. Quando não houver disponibilidade deste estudo, pode-se alternativamente ser levantado através da vivência prática dos encarregados setoriais de produção. O Departamento de Contabilidade da empresa também constitui em uma outra fonte de informação. Pode substituir as duas outras fontes citadas ou atuar complementarmente na análise. Pode verificar a consistência dos índices fornecidos pelas outras fontes, com base nos dados históricos ajustados a alguma medida de ordem física. O tempo médio de cada produto por setor, deve ser ajustado de forma a prever a preparação dos equipamentos, ajuste das ferramentas, grau de treinamento da mão-de-obra direta, etc. Algumas empresas adotam um redutor de tempo de período em período, devido ao nível crescente de treinamento da mão-de-obra direta. O custo da mão-de-obra direta para cada produto, por setor, deve refletir as participações dos diversos níveis salariais dos funcionários. O valor médio do tempo de MOD deve constituir uma ponderação entre os níveis salariais dos funcionários do setor e o tempo empregado por cada categoria no processo de elaboração do produto. Um procedimento em relação ao valor do descanso semanal remunerado (DSR) pago pela empresa ao funcionário que pode adotado é verificar o tempo equivalente ao de horas semanais trabalhadas. Por exemplo, o DSR poderia corresponder a 8,16 horas de trabalho do funcionário. Para uma jornada semanal de 48 horas, o DSR eqüivale a 17% (8,16/48) do salário semanal do funcionário. No cálculo do valor da MOD deve ser acrescido 17%, à título de DSR. Uma pesquisa no Departamento de Contabilidade da empresa, fornecerá um levantamento dos encargos sociais pagos pela empresa. Os valores dos encargos sociais podem, também, serem abordados como uma percentagem do salário bruto (valor da remuneração da MOD mais DSR). Após a realização do levantamento e condensação dos dados, o processo de orçamentação da MOD é seguinte:
(^6) SANVICENTE, Antônio Z. e SANTOS, Celso da C.. Orçamento na administração de empresas - planejamento e controle 7. 2 ed.. Atlas. São Paulo, 1987, p. 90 WELSCH, Glenn A.. op. cit.****. p. 162
- multiplica-se o tempo médio unitário por setor, de cada produto, pelas quantidades a serem produzidas, de modo a obter o tempo total requerido de trabalho por setor; nesta etapa verifica-se se há compatibilidade entre o tempo disponível de horas-máquinas e horas-MOD, por setor, e o tempo necessário ao nível de produção desejado;
- multiplica-se o tempo total de MOD pelo valor médio da hora trabalhada da mão-de- obra direta; obtém-se assim o valor da MOD por setor e por produto;
- a soma dos valores de todos setores fornece o custo de MOD de cada produto; e por sua vez a soma dos valores de todos os produtos resulta no custo total do setor;
- multiplica-se o percentual de DSR pelo valor total da MOD para cada setor; a soma dos valores de DSR e MOD resulta no valor do salário bruto;
- multiplica-se o percentual de encargos sociais pelo salário bruto, obtendo o valor dos encargos sociais para o setor; depois somando-se os valores totais do salário bruto e dos encargos sociais para obter o valor total de MOD. O planejamento das necessidades de mão-de-obra direta propicia uma série de benefícios para a empresa, tais como:
- maior eficiência da administração de pessoal, pois permite executar um melhor planejamento, treinamento e alocação dos recursos humanos da empresa;
- melhor previsão das necessidades de caixa (administração financeira) no tocante aos custos de mão-de-obra direta.
5.3. Orçamento dos Custos Indiretos de Produção Alguns autores preferem denominar Custos Indiretos de Fabricação (CIF). Normalmente, são os custos que apresentam maior dificuldade de atribuição. Os custos de matéria-prima, no caso geral, são facilmente identificáveis com o produto processado. A mão-de-obra direta apresenta geralmente facilidades de atribuição a uma dada seção produtiva. Por conseguinte, pode-se alocar seu custo aos produtos através de uma base de rateio tempo de MOD empregado, por exemplo). Já os custos indiretos de produção não apresentam tais conveniências. Como alocar o salário do almoxarife aos diversos produtos elaborados pela empresa? Quanto da despesa com o salário do supervisor de produção deve ser distribuída para as várias seções produtivas da empresa? A despesa realizada com uso de lubrificantes para máquinas deve ser rateada por quais produtos e em que proporção? Estas questões devem ser equacionadas para se elaborar o orçamento dos custos indiretos de produção. Estes aspectos levantados são objetos de estudo da área de Contabilidade de Custos. Não cabe no curso aprofundar estas questões. Porém é conveniente abordar, pelo menos superficialmente, alguns conceitos de Contabilidade de Custos :
- Gasto “sacrifício financeiro com que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer, sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente dinheiro).”
- Investimento “gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro(s) período(s).”
- Custo “gasto relativo a um bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços.”
- Despesa “bem ou serviço consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de receitas.”
- Perda “bem ou serviço consumidos de forma anormal e involuntária.”
- Reparos e manutenção horas diretas de reparo;
- Energia elétrica quilowatts-horas fornecidos;
- Compras valor líquido da compra;
- Administração geral da fábrica número total de horas de mão-de-obra direta ou número de empregados da fábrica. Definida a base de rateio mais conveniente para os custos indiretos serem distribuídos aos centros, a questão passa a ser como alocar estes custos aos produtos fabricados pela empresa. CAMPIGLIA apud SANVICENTE e SANTOS recomenda que a operação seja efetuada em três etapas:
- distribuição dos custos indiretos pelos centros de produção e pelos centros de serviços ;
- distribuição da despesa total dos centros de serviços aos centros de produção ;
- distribuição dos custos indiretos acumulados nos centros de produção pelas ordens de fabricação por eles transitadas.
UNIDADE VI - ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS
E DE VENDAS
6.1. Orçamento de Despesas Administrativas Segundo SANVICENTE e SANTOS^10 : “as despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão das operações de uma empresa e também os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas, telegramas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, serviços prestados por terceiros.” Geralmente, os itens que compõem este orçamento estão vinculados às áreas que exercem a função de gestão da empresa. São exemplos destas áreas:
- diretoria e secretarias;
- controladoria de custos, de orçamento, de organização e métodos;
- contabilidade;
- assessorias jurídica, econômica, processamento de dados;
- tesouraria: caixa, crédito e cobrança, etc;
- administrativo: restaurante, vigilância, portaria, limpeza, etc;
- pessoal: controle pessoal, folha de pagamento, recrutamento e seleção, etc. As áreas ligadas à produção não foram citadas, como manutenção e almoxarifado, pois estas são incluídas nos custos indiretos de produção. A elaboração do orçamento das despesas administrativas fica a cargo dos gerentes das diversas áreas da empresa. Cada departamento registra sua projeção de despesas, obedecendo as linhas gerais traçadas pela alta administração da empresa. Após esta elaboração preliminar, o orçamento é encaminhado para níveis superiores para análise. O orçamento de despesas administrativas pode ser confeccionado dividindo-as em dois itens: pessoal e outras despesas administrativas. A primeira etapa consiste em que cada departamento levante os recursos humanos (quantidade, cargos, salários, etc) necessários
(^10) SANVICENTE, Antônio Z. e SANTOS, Celso da C.. op. cit.****. p. 112
para o próximo exercício social. Após esta prévia elaboração, esta parte do orçamento é encaminhada ao departamento pessoal para avaliação. Com o aval do departamento pessoal, o orçamento é enviado ao departamento de orçamentos para a análise conjunta de todas as áreas administrativas. Numa fase inicial da elaboração do orçamento de despesas administrativas, com base nos períodos precedentes, o departamento de orçamentos encaminha aos demais departamentos administrativos uma prévia de despesas. Estas incluem mão-de-obra temporária, viagens, hospedagens, material de consumo, telefone, correio, etc. Após análise e elaboração preliminar do orçamento de despesas administrativas pelos vários departamentos, são encaminhados ao departamento de orçamento para revisão. Após a análise do orçamento global de despesas administrativas, o departamento de orçamentos envia-o para a avaliação em níveis superiores.
6.2. Orçamento de Despesas de Vendas “As despesas de vendas compreendem todos os gastos efetuados com a venda e a distribuição dos produtos. ... O orçamento de vendas é apresentado neste capítulo tão- somente por razões didáticas, porque na realidade a sua elaboração deve ocorrer concomitantemente à do orçamento de vendas. Isso se explica: as despesas de vendas serão maiores ou menores em função dos esforços necessários para que as vendas previstas sejam realizadas.”^11 Geralmente, as despesas de vendas ocorridas nas empresas podem ser classificadas do seguinte modo: despesas de vendas despesas despesas de distribuição
Por sua vez, estas são compreendidas por^12 :
salários e comissões encargos sociais propaganda amostras vendas despesas de viagem materiais de escritório telefonemas correspondência
salários e comissões encargos sociais fretes e carretos combustíveis e lubrificantes
(^11) SANVICENTE, Antônio Z. e SANTOS, Celso da C.. op. cit.****. p. 117 (^12) extraído de SANVICENTE, Antônio Z. e SANTOS, Celso da C.. op. cit.****. p. 118