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REMark - Revista Brasileira de Marketing, São Paulo, v. 10, n. 2, p 163-187, mai./ago. 2011.
REMark – Revista Brasileira de Marketing ISSN: 2177 - 5184 DOI: 10.5585/remark.v10i2. Organização: Comitê Científico Interinstitucional Editor Científico: Claudia Rosa Acevedo Avaliação: Double Blind Review pelo SEER/OJS Revisão: Gramatical, normativa e de formatação
PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING: PROPOSTA DE UMA ANÁLISE TEÓRICA
Gustavo Barbieri Lima Mestrado em Administração de Empresas pela Universidade de São Paulo – USP E-mail: gblima@hipno.com.br (Brasil)
Dirceu Tornavoi de Carvalho Doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo - USP Professor pela Universidade de São Paulo – USP E-mail: dirceu.tornavoi@gmail.com (Brasil)
RESUMO
A importância do Plano de Marketing para a gestão estratégica de empresas tem sido tema de debates acadêmicos. De forma sucinta, o plano pode ser considerado como um documento formal estruturado, no qual os objetivos de marketing organizacionais estão claramente descritos, e as estratégias para alcançá-los, assim como o orçamento das atividades que envolvem a gestão do composto de marketing (produto, preço, praça/ distribuição e promoção), analisadas sob o ponto de vista do ambiente de marketing ou variáveis incontroláveis (PEST – político-legal, econômico, social e tecnológico). O presente artigo propõe a elaboração de um ensaio teórico acerca do tema plano estratégico de marketing, embasado em pesquisas na literatura acadêmica existente, visando contribuir para o conhecimento neste campo de estudo, assim como analisar comparativamente os modelos de planos de marketing pesquisados. Foram realizadas pesquisas bibliográficas e levantamento do referencial teórico sobre Plano de Marketing para o desenvolvimento do presente estudo. Como resultado principal, considera-se relevante mencionar a grande importância do plano de marketing como ferramenta para direcionar as estratégias mercadológicas inseridas no planejamento corporativo. Cada plano apresentado demonstra suas particularidades e semelhanças.
Palavras-chave : Marketing; Plano de Marketing; Estratégia.
Plano Estratégico de Marketing: Proposta de Uma Análise Teórica
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1 INTRODUÇÃO
A reflexão estratégica da empresa deve materializar-se num programa de ação que especifique os objetivos e os meios a pôr em prática no quadro da estratégia de desenvolvimento definido. A curto prazo, o sucesso de uma empresa depende essencialmente do equilíbrio financeiro entre as diferentes atividades nas quais está ativa. A longo prazo, a sua sobrevivência e o seu desenvolvimento dependem da sua capacidade de antecipar em tempo útil a evolução dos mercados e modificar consequentemente a estrutura e a composição da sua gama de atividades (Lambin, 2000). Ainda segundo Lambin (2000), na prática, para ser eficaz, esta reflexão deve ser sistematizada de forma a organizar o futuro, preparar as ações a empreender e comunicar claramente as suas escolhas aos que estão encarregados de colocá-las em prática. Essa tarefa é tão complexa como a incerteza do futuro. A “planificação do imprevisível” faz também parte do plano estratégico. Um plano de marketing, como parte integrante do plano estratégico corporativo, é como um mapa – ele mostra à empresa para onde ela está indo e como vai chegar lá. Ele é tanto um plano de ação como um documento escrito. Um plano de marketing deve identificar oportunidades de negócios mais promissores para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar e manter posições em mercados identificados. É uma ferramenta de comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico em seu plano de ação coordenado. Ele estabelece quem fará o quê, quando, onde e como, para atingir suas finalidades (Westwood, 1996). O planejamento estratégico pode ser definido como um processo gerencial voltado a criar a adequação dos objetivos e recursos da empresa às mudanças de oportunidades de mercados. Na prática, isso significa planejar de modo que a empresa descubra e aproveite as oportunidades da maneira mais inteligente e compatível com seus recursos (dinheiro, capital humano, intelectual, produtos diferenciados, outras vantagens perante os concorrentes), estabelecendo objetivos (o que se deseja atingir) e estratégias (como chegar aos objetivos) factíveis. O planejamento estratégico direciona as ações da empresa em busca de resultados, lucros, crescimento e desenvolvimento que assegurem seu sucesso (Silva, Tenca, Schenini, & Fernandes, 2006). Em pleno século XXI, temos que repensar a metodologia e a prática do planejamento estratégico, fazendo com que este seja dinâmico, sintonizado com o mercado e antecipador de mudanças. É, sem dúvida, um modo contemporâneo de usar o planejamento estratégico, que se
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3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Realizaram-se pesquisas bibliográficas e levantamento do referencial teórico sobre Plano de Marketing. O estudo foi fundamentado na literatura do tema proposto. Segundo Yin (2001), a revisão de literatura é, portanto, um meio para se atingir uma finalidade, e não – como pensam muitos estudantes – uma finalidade em si. Os pesquisadores iniciantes acreditam que o propósito de uma revisão de literatura seja determinar as respostas sobre o que se sabe a respeito de um tópico; não obstante, os pesquisadores experientes analisam pesquisas anteriores para desenvolver questões mais objetivas e perspicazes sobre o mesmo tópico. O artigo é estruturado na modalidade ensaio teórico, o qual é concebido por Medeiros (2000) como uma exposição metodológica sobre um assunto e a apresentação das conclusões originais a que se chegou depois de acurado exame dele. Para o autor, o ensaio é “problematizador”, não dogmático, e dele devem sobressair o espírito crítico do autor e a originalidade. Conforme afirma Severino (2000), no ensaio há maior liberdade por parte do autor para defender determinada posição, sem que ele tenha que se apoiar no rigoroso e objetivo aparato de documentação empírica e bibliográfica. De fato, o ensaio não dispensa o rigor lógico e a coerência de argumentação e, por isso mesmo, exige informação cultural e maturidade intelectual.
4 REFERENCIAL TEÓRICO
4.1 PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING: CONCEITOS
Segundo Westwood (1996), o termo “planejamento de marketing” é usado para descrever os métodos de aplicação dos recursos de marketing para se atingir os objetivos do marketing. Isso talvez pareça simples, mas é, de fato, um processo muito complexo. Os recursos e os objetivos se modificarão de empresa para empresa e continuarão se modificando com o tempo. O planejamento de marketing é usado para segmentar os mercados, identificar o posicionamento de mercado, prever o tamanho do mercado e planejar uma participação viável no mercado dentro de cada segmento de mercado.
Para Kotler (2000), o planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolvimento e manutenção de uma adequação viável entre objetivos, habilidades e
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recursos da organização e suas oportunidades em um mercado em constante mudança. O propósito do planejamento estratégico é dar forma a negócios e produtos da empresa, de modo que possam gerar lucros e o crescimento almejado. O plano de marketing estratégico tem por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemático, as opções escolhidas pela empresa de forma a assegurar o seu desenvolvimento a médio e longo prazo. Em seguida, essas opções deverão ser traduzidas em decisões e em programas de ação (Lambin, 2000). Segundo Campomar e Ikeda (2006), o plano estratégico é a formalização do planejamento estratégico de uma organização contendo sua filosofia, sua missão, visão e ideais ou objetivos de longo prazo com diretrizes gerais. O plano de marketing é, em geral, um documento que estabelece os objetivos de uma organização, referente a um próximo período de atividades, e define programas de ação necessários para atingir esses objetivos. Ele é uma consubstanciação do resultado do planejamento formal. É subordinado ao planejamento de marketing e segue o plano de negócios. O plano tem por finalidade explicar a situação passada, a atual (com o diagnóstico ou a análise da situação interna e externa) e a futura (programa de ação). Entendendo o passado e o presente da organização, é possível antever o futuro e preparar-se para ele, nas possibilidades (Campomar & Ikeda, 2006). McDonald (2005) salienta que, apesar de o processo de planejamento estratégico de marketing e de elaboração de plano parecer uma tarefa simples, considerada a lógica que o sustenta, várias questões conceituais e práticas podem emergir, as quais convertem esse processo em um dos mais intrigantes aspectos do gerenciamento empresarial. McDonald (2005) sugere algumas dessas questões:
Quando deve ser feito, com que frequência, por quem e como? O processo é diferente para uma empresa de grande porte e para uma de médio ou pequeno porte? O processo difere entre empresas diversificadas e empresas com baixo ou nenhum grau de diversificação de produtos e mercados? Qual o papel do executivo principal (CEO) no processo? Qual o papel do departamento do planejamento da empresa ou unidade estratégica de negócio? Qual o papel do departamento de marketing?
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Planejamento Estratégico Planejamento de Marketing Preocupação geral com a direção da organização a longo prazo.
Preocupação com a performance e os resultados do dia a dia. Providenciar uma estrutura de longo prazo para a organização.
Representa apenas um estágio do desenvolvimento da organização. Orientação geral necessária para combinar a organização e seu desenvolvimento.
Orientação funcional e profissional tende a ser predominante. Objetivos e estratégias são avaliados por uma perspectiva geral.
Objetivos são subdivididos em alvos específicos. A relevância dos objetivos e estratégias é evidente somente a longo prazo.
A relevância dos objetivos e estratégias é evidente de imediato. Quadro 2 – Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento de marketing. Fonte: Greenley (1986) como citado em Neves (2005, p. 26).
É necessário planejar para que o futuro seja levado em consideração, também para que a empresa se torne mais “racional” e, enfim, exista maior controle sobre a organização. Os possíveis resultados do planejamento são as melhorias da capacidade de coordenação da empresa e de sua rede, diagnosticar possíveis mudanças no ambiente com maior velocidade, entender melhor os consumidores, maior velocidade de adaptação, menor risco de ações desencontradas, melhoria dos produtos, preços, comunicações, força de vendas e canais de distribuição, sistematização do trabalho e das cobranças na empresa (Neves, 2005). Ainda de acordo com Neves, 2005, p. 27, o planejamento possui as seguintes vantagens:
Descreve os sistemas de valores, a filosofia do dirigente da empresa e origina uma visão comum do futuro; Explica a situação de partida e descreve as condições e as evoluções realizadas no ambiente; É um instrumento de coordenação entre as diversas funções. Permite manter uma coerência entre os objetivos e, quando existem conflitos ou incompatibilidades, favorece arbitragens tendo como base critérios objetivos; Estimula um enfoque cooperativo, integrado e entusiasmado dos problemas organizacionais;
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Facilita seguir ações empreendidas e permite efetuar uma interpretação imparcial dos desvios entre objetivos e desempenhos, de modo a se corrigir, rapidamente, se necessário; Aumenta a flexibilidade de reação da empresa em face das mudanças imprevistas. Permite uma organização e uma gestão mais rigorosas, fundadas em normas, orçamentos, calendários e não improvisos. Leva a uma melhor posição para a organização, ajudando-a a progredir nos rumos que a administração considera mais adequados; Leva a resultados social e economicamente úteis.
O planejamento estratégico de marketing está relacionado com a definição de objetivos de marketing para um período de três a cinco anos (Gilligan & Wilson, 2003) como citado em Neves (2005). Os autores relatam que, mesmo com todas as críticas que os processos de planejamento vêm sofrendo, tais como a rápida mudança dos ambientes da empresa, falta de criatividade, de realismo, inflexibilidade, esses são importantes pelo fato de testarem a capacidade de pensamento da empresa de olhar o futuro. O processo de planejar é tão importante quanto o plano em si (Neves, 2005). Ainda segundo Neves (2005), o planejamento deve ser ainda orientado para o mercado, ou seja, deve-se saber em que extensão o foco no consumidor está impregnado em toda a organização, ter comprometimento com a entrega de valor, identificação e desenvolvimento de competências distintas, formação de parcerias estratégicas, desenvolvimento de fortes relações com importantes consumidores estratégicos, ênfase em segmentação de mercado, seleção do mercado-alvo e posicionamento, uso de informação sobre o consumidor como um bem estratégico, foco nos benefícios e serviços para o consumidor, melhoramento e inovação contínua, definição de qualidade baseada nas expectativas dos clientes e comprometimento em obter a melhor informação tecnológica disponível. As finalidades do plano são as seguintes (Campomar & Ikeda, 2006, p. 124):
Explicar a situação da organização: anterior, atual e futura; Especificar as oportunidades e os problemas que a organização pode encontrar;
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sejam indicadas e que as tarefas sejam completamente entendidas por todos os indivíduos que desempenharão papéis em sua implementação. g) Ciência sobre problemas, oportunidades e ameaças – quanto mais o plano se desenvolve, mais os responsáveis entendem a natureza dos problemas, oportunidades e ameaças e o que pode ser feito a respeito deles (para coordená-los, objetivando-se bons resultados).
Kotler e Armstrong (1995) ressaltam que, através das estratégias de planejamento, a empresa decide o que fazer com cada unidade de negócio. O planejamento de marketing implica decidir quais estratégias de marketing devem ser usadas para a empresa atingir seus objetivos estratégicos gerais. É necessário um plano detalhado de marketing para cada negócio, produto ou marca da empresa. A proposta de um planejamento de marketing, segundo McDonald (1992), é identificar e criar uma vantagem competitiva sustentável. O autor ainda acredita que o planejamento estratégico de marketing é uma abordagem aos negócios que permite até mesmo o menor concorrente sobreviver no mercado de forma bem-sucedida. Isso acontece porque o marketing estratégico demanda da empresa uma análise perceptiva e inteligente tanto da empresa quanto do seu ambiente de negócios. O plano resultante, por sua vez, requer uma proporção igual de esforço e inspiração para que se torne realidade. Conforme McDonald (2004), existem alguns problemas quando não se tem um planejamento de marketing: 1- Oportunidades perdidas de lucro; 2- Números sem sentido em planos de longo prazo; 3-Objetivos irreais; 4- Falta de informações acionáveis de mercado; 5- Disputa inter-funcional; 6- Frustração da administração; 7- Proliferação de produtos e mercados; 8- Desperdício de verbas promocionais; 9- Confusão na precificação; 10- Crescente vulnerabilidade à mudança ambiental; 11- Perda de controle do negócio.
4.2 MODELOS DE PLANOS DE MARKETING PROPOSTOS PELA LITERATURA
I) O Plano de Marketing (Autor: John Westwood, 1996) De acordo com Westwood, 1996, p. 12, o processo de planejamento de marketing envolve (Vide Figura1):
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A realização de pesquisa de marketing dentro e fora da empresa; Dar atenção às potencialidades e fragilidades da empresa; Fazer suposições; Fazer previsões; Estabelecer objetivos de marketing; Gerar estratégias de marketing; Definir programas; Determinar orçamentos; Rever os resultados e revisar os objetivos, estratégias ou programas.
O processo de planejamento (Westwood, 1996): Fará um uso melhor dos recursos da empresa para identificar as oportunidades de marketing; Estimulará o espírito de equipe e a identidade da empresa; ajudará a empresa a deslocar-se em direção às suas metas corporativas. Além disso, a pesquisa de marketing realizada como parte do processo de planejamento garantirá uma base sólida de informações para os projetos presentes e futuros.
Segundo Westwood (1996), um plano de marketing é o documento que formula um plano para comercializar produtos e serviços. Embora os “produtos” sejam mencionados como objetos tangíveis, o produto quase sempre incluiria algum componente de “serviço”, por exemplo, o serviço pós-venda, orientação prestada por vendedores tecnicamente treinados e (com os produtos ao consumidor) “merchandising” na loja. Um plano de marketing tem estrutura formal, mas pode ser usado como um documento formal ou informal que tem grande flexibilidade. Ele pode ser usado para: Preparar o argumento para introduzir um novo produto; Renovar a abordagem de marketing para os produtos existentes; Agrupar um plano de marketing departamental, divisional ou empresarial a ser incluído no plano comercial ou corporativo da companhia;
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Em síntese, planejar é um dos papéis mais importantes da gerência. O plano empresarial ou corporativo da companhia dirige o negócio. O plano de marketing é apenas uma parte do plano corporativo e o processo de planejamento de marketing precisa, portanto, ser executado como parte do planejamento global da companhia e do processo de elaboração do orçamento (Westwood, 1996). II) A Estrutura Geral do Plano de Marketing Estratégico (Autor: Jean-Jacques Lambin, 2000)
Lambin (2000) afirma que não é porque uma estratégia é formulada em condições difíceis e incertas que é preciso abandonar a exigência de um planejamento estratégico. O planejamento é necessário para o funcionamento de uma empresa. Para melhorar o desempenho do planejamento estratégico, é útil testar a robustez do plano proposto. Glibreath (1987) e Day (1986) como citado em Lambin (2000) sugerem uma verificação da robustez de uma estratégia pela referência a 7 questões: a) Oportunidade. O plano ou o projeto representa realmente uma vantagem concorrencial defensável, tendo em conta as ameaças potenciais do ambiente macro-marketing e os recursos da empresa? b) Validade. As hipóteses do plano são realistas? Qual a qualidade da informação sobre a qual se apoiam as hipóteses? c) Viabilidade. A empresa detém recursos financeiros, pessoas, saber-fazer e vontade necessários para vencer? d) Coerência. Os elementos do plano são coerentes entre si, em relação ao plano interno e às características do ambiente? e) Vulnerabilidade. Quais os riscos e os fatores que determinam o sucesso ou insucesso do plano? f) Flexibilidade. Em que medida a empresa é prisioneira de suas escolhas? Poderá diferenciar as escolhas, reduzir as responsabilidades, reconverter-se, diversificar as suas atividades, desinvestir? g) Rentabilidade. Qual o atrativo financeiro real do projeto? A rentabilidade esperada é compatível com os objetivos prioritários da empresa?
A abordagem do marketing estratégico articula-se em torno de seis questões-chave. As respostas obtidas constituirão a espinha dorsal do plano:
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a) Qual é o mercado de referência e qual a missão estratégica da empresa no mercado? b) Nesse mercado de referência, qual a diversidade nos produtos-mercado e quais os posicionamentos susceptíveis de serem adaptados? c) Quais os atrativos intrínsecos dos produtos-mercado e quais são as oportunidades e ameaças do seu ambiente? d) Para cada produto-mercado, quais os trunfos da empresa, as suas forças e fraquezas e o tipo de vantagem concorrencial detida? e) Qual a estratégia de cobertura e de desenvolvimento a adaptar e qual o nível de ambição estratégica definida para os produtos-mercado que fazem parte da gama da empresa? f) Como traduzir os objetivos estratégicos definidos ao nível de cada um dos meios de marketing operacional: produto, distribuição, preço e comunicação? Lambin (2000) afirma que o plano possui outras vantagens:
O plano descreve o sistema de valores, a filosofia do dirigente da empresa e origina uma visão comum do futuro no seio da equipe do dirigente. O plano explica a situação de partida e descreve as condições e as evoluções realizadas no ambiente, o que torna mais inteligentes as escolhas efetuadas pela administração. O plano é um instrumento de coordenação entre as diversas funções. Permite manter uma coerência entre os objetivos e, quando existem conflitos ou incompatibilidades, favorecer arbitragens tendo como base critérios objetivos. O plano facilita seguir ações empreendidas e permite efetuar uma interpretação imparcial dos desvios entre objetivos e desempenhos, de modo a se corrigir, rapidamente, se necessário. O plano aumenta a flexibilidade de reação da empresa em face das mudanças imprevistas, à medida que uma reflexão já foi empreendida sobre a contribuição dessas mudanças para a empresa.
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oferta de produtos e quais são os problemas críticos que a empresa enfrenta? Informações históricas pertinentes podem ser incluídas para proporcionar contexto. Tais informações são usadas na condução de uma análise SWOT (oportunidades/ameaças, forças/fraquezas). Estratégia de Marketing: Aqui o gerente de produto define a missão e os objetivos financeiros e de marketing do plano. Define, também, quais grupos e necessidades o produto deve satisfazer. Em seguida, estabelece o posicionamento competitivo da linha de produtos, que orientará o plano de ação para alcançar os objetivos. Tudo isso é feito com informações prestadas por outras áreas organizacionais, como compras, produção, vendas, finanças e recursos humanos; assim, assegura-se que a empresa proporcionará o suporte apropriado para uma implementação eficaz. A estratégia de marketing deve ser específica no que diz respeito ao tipo de estratégia de branding e de cliente a ser empregada. Projeções financeiras: Projeções financeiras incluem previsão de vendas e de despesas e uma análise do ponto de equilíbrio. No lado da receita, elas mostram a previsão de volume de vendas por mês e por categoria de produto. No lado das despesas, mostram a previsão dos custos de marketing, desdobrados em categorias. A análise do ponto de equilíbrio mostra quantas unidades devem ser vendidas mensalmente para compensar os custos fixos mensais e os custos variáveis médios por unidade. Controles: A última seção do plano de marketing descreve os controles para seu monitoramento. As metas e o orçamento são especificados detalhadamente para cada mês ou trimestre. A alta administração pode analisar os resultados a cada período e tomar as ações corretivas cabíveis. Algumas medições internas e externas serão necessárias para avaliar o progresso e sugerir possíveis modificações. Algumas organizações incluem planos de
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contingência que descrevem as atitudes que a gerência tomaria em resposta a eventos adversos específicos, como guerras de preços ou greves. IV) Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing (Autor: Marcos Fava Neves, 2001, 2005).
Figura 3 – Estrutura do PGEM (Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing) Fonte: Elaborado a partir de Neves (2005, p. 28)
Fase 1 - Introdutória 1 - Inserindo o Plano de Marketing no Plano Corporativo da Empresa (Histórico da empresa) A relação do plano de marketing no plano corporativo As grandes metas da organização A importância do marketing para as grandes metas Estratégias da corporação
2 - Análise do Mercado Consumidor no Enfoque de Cadeia Produtiva Desenho da cadeia (sistema) Levantamento de dados secundários existentes
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Seleção de parceiros Estabelecendo contratos Canais internacionais 9 - Plano de Força de Vendas e Administração de Vendas Adequação e dimensionamento Cobertura e territórios Ciclo de pedidos e expedições Remuneração, comissões e incentivos Análise de conflitos 10 - Plano de Precificação Objetivos do preço Análise de demanda Custos de produção Custos, preços e ofertas dos concorrentes Método a ser usado na determinação de preços Seleção de preços e variações (regionais, conjunturais, etc.) 11 - Orçamentação e Controle Elaboração dos orçamentos e controles do plano 12 - Acompanhamento e Correções Como fazer do plano um documento vivo, “ on-line ” Quadro 3 – Detalhamento das Etapas Fonte: Neves (2001)
V) O Planejamento de Marketing (Autores: Marcos Cortez Campomar e Ana Akemi Ikeda, 2006) O plano de marketing inicia-se com a análise da situação, possibilitando a realização de um diagnóstico da organização, considerando dados do passado até o presente. A análise da situação é fundamental para avaliar até que ponto a organização pode ir (objetivos). Na análise detalhada da situação, são verificados os pontos fortes e fracos (análise interna) e as situações favoráveis e desfavoráveis do ambiente (análise externa). São focados os pontos e as situações mais importantes e, nos cruzamentos, são identificadas as ameaças e as oportunidades. Daí em diante, já há condições de a organização estabelecer os seus objetivos de forma clara e mensurável. As Figuras 5 e 6 representam, respectivamente, as etapas de elaboração de um plano de marketing e as fases do planejamento para confecção do plano de marketing.
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Figura 4 – Etapas de elaboração de um plano de marketing Fonte: Campomar e Ikeda (2006, p. 126)
