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Um LADO, DA MOEDA: ATRAINDO E SELECIONANDO PESSOAS Laura Menegon Zaccarelli Maria Luisa Mendes Teixeira OBJETIVO DO CAPÍTULO ocê já deve ter se perguntado qual a melhor forma E atrair bons candidatos e garantir uma eleção de sucesso. Talvez você já tenha se perguntado, também, se existe uma forma de fa- uma seleção totalmente objetiva ou, ainda, qual o melhor método para realizar com êxi- ima entrevista. Será que realmente há receitas que possam elucidar suas dúvidas? Este é o deste capítulo, no qual iremos abordar como as empresas podem proceder para atrair e ionar pessoas, considerando que elas são particularmente importantes para a consecu- las estratégias da empresa. | Contextualizando o Processo O PareL ESTRATÉGICO DA ESCOLHA DE PESSOAS PARA TRABALHAR | A escolha de pessoas para trabalhar em uma organização representa um papel ii. O — Uma empresa precisa atrair clientes e mantê-los por meio de seus produtos, que po- | Dim ag a, dem ser bens, serviços ou, até mesmo, idéias. Para tanto, é necessário que os clientes vejam (jus traço suas vantagem em adquirir os produtos dessa empresa, caso contrário, procurarão adquiri-los esmatógias e gerencia as dos concorrentes e a empresa perderá sua vantagem competitiva. fontes que lhe dão ori- Para obter vantagem competitiva e mantê-la, cada empresa traça suas estratégias e tom. Entre essas fontes gerencia as fontes que lhe dão origem. Entre essas fontes, destaca-se a capacidade das pes- eo estmedbrdo rom dada soas, que será transformada em trabalho e, consequentemente, em algum tipo deprodu- entar to. Esses produtos possuem valor em si e agregarão valor ao produto final a ser oferecido. consequentemente em ao cliente." algum tipo de produto. ; TEIXEIRA, M. L. Mendes; MARTINELLI, Dante Pinheiro. Por que administrar estrategicamente recursos humanos? Revis- ta de administração de empresas, v. 33, n. 2, 1993. p. 12-24. “ALMEIDA, M.LR. Construindo a Gestão do Fator Humano É fundamental conhe- cer quais os valores a se- rem preservados e os de sejados, de forma a esco- lher alguém que possa vir a integrar a empresa ? Para melhor entendimento desse item consulte o Capítulo 2. * BARNEY, Jay B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of management review, v. 11,75 1986. p. 656-665. Tomemos, como exemplo, a contabilidade de custos dentro de uma empresa, que tem entre as suas funções, informar o custo de cada produto. Ora, se não conhecermos es- tes custos, podemos vir a estabelecer estratégias de comercialização que podem gerar pre- juízos. Logo, selecionar alguém para trabalhar no processo contábil de custos, signifi contratar capacidade para gerar informações adequadas quanto ao custo dos produtos. Porém, gerar essas informações exige o cumprimento de várias etapas, envolvendo d de a coleta de dados nas áreas de produção, passando pela organização e seleção das in- formações, até a divulgação de quanto custa fabricar aquele produto. Nesse processo, são. necessárias várias capacidades, como a habilidade de contatar pessoas e obter informa- ções, fazer cálculos etc. Cada pessoa, que fará parte dessa equipe, precisará agregar valor ao produto final, contribuindo para a geração de informações precisas a respeito do cus- to do produto. , A contabilidade de custos pode ser especialmente importante quando a empresa pre- tender gerar vantagem competitiva com base em preço. Atualmente, desde que haja capi- tal, as empresas podem adquirir tecnologia com relativa facilidade, tendendo os produtos a se tornarem commodities, com especificações de qualidade muito parecidas, podendo le. var o cliente a decidir por preço. Escolher uma pessoa para trabalhar na contabilidade de custos, significa escolher al guém que vai contribuir para que a empresa possa produzir a custos menores e prati preços competitivos. Saber para que se quer alguém para trabalhar numa determinada área, implica coi cer qual a contribuição que deverá ser oferecida para que seja agregado valor ao produto nal, São as pessoas com o seu trabalho que geram e sustentam a vantagem competitiva empresas. CULTURA ORGANIZACIONAL: UM ASPECTO A SER CONSIDERADO” ' A cultura organizacional consiste eii/uma fonte de vantagem competitiva, pois não ser imitada. Uma empresa pode, em um determinado momento de sua existência, v: car que precisa proceder a mudanças de valores em sua cultura organizacional para ela constitua fonte de vantagem competitiva sustentável. Ou, pode ainda considerar a cultura existente precisa ser alterada em alguns de seus valores e manter outros. O mo pode ocorrer em relação às subculturas intra-organizacionais.” De um modo ou de tro, é fundamental conhecer quais os valores a serem preservados e os desejados, de ma a escolher alguém que possa vir a integrar a empresa. A título de exemplo, pode-se mencionar o caso de uma empresa de médio porte, tribuidora de derivados de farinha, estabelecida nos arredores de cidade de Niterói, no de Janeiro. Essa empresa compra seus produtos dos grandes moinhos e os revende no vi Seus clientes são, principalmente, padarias situadas nos mais diversos locais. Uma principais vantagens competitivas da empresa está em seus funcionários, especialm« nos motoristas dos caminhões e seus ajudantes. Pois, esses ajudantes, ao entregarem a cadoria, entram nos “bastidores” e armazenam os produtos de acordo com a data da ga, serviço que nenhum outro concorrente oferece. Isso implica uma forte relação de confiança com os entregadores, já que eles riam agir desviando produtos. Esses funcionários, apesar de ocuparem cargos simples, CEEE Construindo à cessão do Fator tiumano A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho está diretamente ligada a po- líticas de treinamento e desenvolvimento, avalia- ção de desempenho, re- muneração e plano de carreira da organização. A interdependência entre as diversas políticas de recursos humanos im- pacta a atratividade de candidatos, e pode im- pactar estrategicamente, a organização, tanto fa- vorável quanto desfavo- ravelmente, * BARON, James * ALMEIDA, etal. 1993. 7 Headhunter ou KREPS, David M. Strategic human resources: frameworks for general managers. New York: John Wiley & Sons, Inc., açador de cabeças” é o termo utilizado para designar profissionais especializados em encontrar no mercado de trabalho os; fissionais desejados pelas organizações. A INFLUÊNCIA DE OUTROS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS NA CAPTAÇÃO E SELEÇÃO A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho está longe de ser um p: cesso isolado em gestão de pessoas. Ela está diretamente ligada a políticas de treinament e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e plano de carreira da org: zação. Segundo Baron e Kreps,” a consistência entre as práticas de RH é desejável por vári motivos, entre eles, o recrutamento e seleção. O processo de escolha de pessoas impli uma reciprocidade, ou seja, tanto a empresa escolhe as pessoas quanto estas têm o direif de escolher a empresa. É importante pará a empresa oferecer condições atraentes que estimulem os candid tos a querer aceitar o convite da organização. O orçamento disponível para treinament futuros, a política de remuneração e o plano de carreira podem constituir trunfos de atra! vidade e oferecerem margem de negociação desalários. Da mesma forma, se a empresa dispõe de uma remuneração imediata convidativa e nem de plano de carreira atrativo possibilidades de desenvolvimento, torna-se difícil conseguir contratar candidatos com capacidade desejada, quer sejam internos quer sejam externos. De acordo com os autores, o candidato deve entender claramente qual a oferta de balho que lhe está sendo apresentada, e quanto mais coerentes forem as práticas de tanto mais fácil será esse processo de compreensão e ajuste do novo empregado. A interdependência entre as diversas políticas de recursos humanos impacta a at tividade de candidatos, e pode impactar estrategicamente, a organização, tanto fav: vel quanto desfavoravelmente.” Favoravelmente, quando consegue atrair candida! que se alinham com a busca da vantagem competitiva e sua competência contribui p: sustentá-la. Desfavoravelmente, quando a empresa atrai candidatos abaixo da qualifi ção desejada e demora para preencher a vaga prejudicando o alcance das metas da 0º nização. A título de exemplo, uma empresa norte-americana instalou uma de suas filiais uma pequena cidade do interior do Rio de Janeiro e trouxe todos os executivos dos Es Unidos, exceto o gerente de recursos humanos que deveria ser um brasileiro. Isto po: entendiam que ele deveria conhecer muito bem a legislação, o mercado de mão-de-obra, práticas de gestão de pessoas utilizadas no País e ter um bom relacionamento com os si catos. A busca do profissional foi feita inicialmente pela própria empresa, colocando an cios em jornais de grande circulação. Entre os candidatos, um se destacou pela sua e; riência e conhecimento, porém o domínio do idioma inglês, que deveria ser fluente, era suficiente, pois o gerente a ser contratado deveria reportar-se diretamente ao presidente; empresa nos Estados Unidos. Nessa oportunidade, o executivo responsável pela seleção tentou convencer a e sa do valor do candidato, mas o presidente foi irredutível. Seis meses se passaram e a vaga não havia sido preenchida. Recorreram, então, a consultoria headhunter” para buscar o candidato adequado. Por coincidência, e ao ms tempo não por acaso, novamente, o candidato, que tinha sido bem-sucedido na seleção: terior, apresentou-se, sendo mais uma vez considerado o melhor. A consultoria tentou vencer a empresa a contratá-lo e proporcionar-lhe um-curso intensivo de inglês, já que nível do domínio do idioma era o intermediário. A empresa não aceitou, pois não tinha Capítulo 5 + Um Lado da Moeda: Atraindo e Selecionando PessoaSETES) Fisto esse tipo de investimento na sua política de treinamento. Contrataram, então, um can- didato menos capacitado, porém falando fluentemente o inglês. A contratação aconteceu em um período em que o sindicato da categoria predominan- fe exercia pressão por aumento salarial. O novo gerente, recém-admitido, vindo de um seg- mento tradicionalmente com pouca força sindical, pressionado frente a um dia de paralisa- são dos funcionários em sinal de alerta e possibilidade de greve, não conseguiu encontrar uma solução adequada. O presidente da empresa ficou surpreso com a paralisação de alerta e resolveu demi- ir o gerente e enviar um executivo norte-americano para tentar contornar a situação e reco- meçar as negociações. Como se pode imaginar, esse executivo também não conseguiu ne- Eociar a contento com o sindicato, tendo a greve sido finalmente deflagrada, impactando negativamente não só a imagem da empresa, como os negócios. Esse é um caso em que a ausência de uma política de treinamento e descobrimento adequadas e a rigidez do principal gestor da empresa geraram consequências negativas, ) fanto para a produtividade, quanto para a imagem da empresa no mercado, especialmente por estar chegando à cidade. A ! À INFLUÊNCIA DO MERCADO DE TRABALHO NO PROCESSO DE CAPTAÇÃO E | SELEÇÃO 1 O processo de escolha de pessoas sofre a influência do mercado de trabalho. Quem contra- ta, seja qual for o tamanho da empresa, deve ter meios de analisar o mercado de trabalho, ' Suas características e o momento específico em que se encontra. Selecionar empregados em Situações nas quais existem muitas empresas da mesma natureza, disputando um mesmo fipo de candidatos (como o ABC Paulista e suas montadoras, por exemplo), é bastante dife- te de selecionar onde existe apenas uma empresa de um determinado segmento e mão- bra abundante. a Um exemplo claro da relação entre o processo de escolha de pessoas e o mercado de balho está relatado no livro HP Way. Packard, um dos fundadores da empresa HP, mos- de que maneira a relação entre a necessidade de pessoal qualificado, para manter van- 'gem competitiva, e o mercado de trabalho, determina políticas claras de patrocínio de s de estudos para os melhores estudantes de engenharia eletrônica, das melhores uni- idades norte-americanas, mesmo antes de se candidatarem a ingressar na empresa. Atualmente, a configuração do mercado de trabalho ganhou o impacto da globaliza- são, provocando profundas reestruturações. ' A migração de mão-de-obra entre regiões e países é fato antigo. A busca por melhores | oportunidades atraiu imigrantes para o Brasil em diversas épocas da sua história e, em anos I is recentes, tem motivado a emigração de brasileiros para os Estados Unidos e países da Europa. O que há de novo, surge em função do avanço tecnológico. Hoje, é possível contratar profissionais de qualificações diversas e salários competi- tivos, como teleworkers profissionais que trabalham em suas casas, ou em outros locais distantes das instalações físicas da empresa como sugere o relatório Teleworking and Glo- balization, de 1999, do Institute for Employment Studies, do Reino Unido. Esse estudo, que envolve 206 países, menciona o fato de que países como o Brasil, as Filipinas, a Bul- | Bária entre outros, dispõem de especialistas em desenvolvimento de software com salários menores dos que são contratados por outros países, porém que se mantêm trabalhando em seu país de origem. ” O mercado de trabalho, com o advento da Internet, tornou-se um verdadeiro mercado aberto, não controlado pelas empresas isoladamente e não restrito por áreas geográficas? “CAPPELLI, P Making the most of online recruiting. Harvard business review, Mar. 2001. p. 139-146. Capítulo 5 «Um Lado da Moeda: Atraindo e Selecionando Pessoas E TTID do foco nos aspectos críticos para a sobrevivência da empresa. No entanto, muitas empre- sas ainda continuam planejando recursos humanos em função de cargos, embora outras já o façam em função de competências. A gestão por competências surge no Brasil nos anos de 1990 e firma-se como uma ten- dência para a primeira década do século XXI, conforme a pesquisa RH2010, realizada por Albuquerque e Fisher.” Quando o planejamento de recursos humanos é feito tendo por base as competências, significa que a empresa sabe quais competências organizacionais precisa ter e, em função delas, quais as individuais, identificando hiatos e alinhando-as. As competências organizacionais necessárias, para que a empresa se mantenha com- petitiva perante os seus concorrentes, influenciam, portanto, a determinação de quais com- petências individuais ela necessitará e, por consequência, a prática de gestão de pessoas que será capaz de gerar o comprometimento delas com a organização e levá-las a transfor- mar capacidades em competências. A dinamicidade do mercado influencia tanto a quantidade, quanto o tipo de compe- tências que a empresa precisar ter, para manter sua posição, ou expandi-la. * Hoje, verifica-se uma forte tendência dos clientes de não quererem se arriscar a sair de casa para obter seus serviços. Uma das competências, que algumas empresas estão buscan- do adquirir e manter, diz respeito ao tempo de entrega dos produtos. Essa é uma competên- cia complexa que não é fácil de ser alcançada no mundo do varejo. pi Outro aspecto que influencia o planejamento de recursos humanos é a tecnologia. Atualmente, há cargos que não existirão amanhã, assim como aqueles que já existiram e, hoje, não existem mais, pois a tecnologia os transformou. O dimensionamento dos recursos humanos necessários sofre influência igualmen- te da experiência e da produtividade alcançada pelas equipes. Assim, se forem contra- tadas pessoas sem experiência, serão necessárias mais pessoas para desenvolver uma determinada atividade. Contratar pessoas experientes, porém, não basta. Os novos co- laboradores precisarão de um tempo para adaptar-se à cultura da empresa e, por outro lado, podem trazer “vícios” na sua forma de trabalhar que não resultem em maior pro- dutividade. A título de exemplo, citamos o caso de uma empresa que vendia seus produtos por telemarketing, contudo, seus concorrentes começaram a visitar seus clientes e a conquis- tá-los. A empresa, então, resolveu compor uma equipe de vendas e contratou vendedores de seus concorrentes, propondo condições salariais melhores. Estimou o mercado, esta- beleceu seus objetivos e contratou seis vendedores, calculando que eles fariam um deter- minado número de visitas por dia, em sete horas de trabalho. Qual não foi a surpresa ao descobrir que os vendedores estavam acostumados a trabalhar cinco horas por dia e não estavam dispostos a investir mais tempo para alcançar os objetivos. A empresa resolveu estimulá-los, aumentando o prêmio por alcance de metas, mas de nada adiantou, pois os vendedores também já estavam acostumados com um deter- minado nível de remuneração e não eram ambiciosos o suficiente para quererem me- lhorar seu padrão de vida. O fato é que estavam acomodados ao tipo de vida que leva- vam. A solução foi desfazer a equipe e constituir uma nova com profissionais jovens e sem “vícios”. O dimensionamento de recursos humanos, tendo como base as competências que a empresa precisa manter ou adquirir, assume natureza flexível que permite o acompanha- mento da evolução do mercado e a sustentação de vantagens competitivas. ) O — Quando o planeja mento de recursos huma- nos é feito tendo por base as competências, signifi- cã que a empresa sabe quais competências orga- nizacionais precisa ter e, em função delas, quais as individuais, identificando hiatos e alinhando-as O — O dimensionamento dos recursos humanos ne- cessários sofre influência igualmente da experiên cia e da produtividade al- cançada pelas equipes. ” ALBUQUERQUE, L. G.; e FISHER, A. L. Pesquisa RH 2010: uma análise das tendências em gestão de pessoas para os próximos 10 anos. São Paulo: FIA /FEA-USP, 2000. (77) Parem - construindo a Gestão do Fator Humano Captando e Selecionando Pessoas: Decisões a , Serem Tomadas QUANDO COMEÇA O PROCESSO DE CAPTAÇÃO DE PESSOAS? O processo de captação deve iniciar-se a partir da percepção da necessidade de uma com: petência a ser desempenhada por uma pessoa, necessária à consecução de uma com peida cia organizacional. Mesmo estando delineados os aspectos estratégicos, culturais e políticos, o tefinamem to às questões “De quem precisamos?”, “Para que precisamos?” e “Por que precisamos?” se faz imprescindível. Responder à questão “De quem precisamos?” e “Para que precisamos?”significa ide tificar valores, atitudes, habilidades, conhecimentos e experiência necessários e desejáve para perfazer a competência que agregará valorà às competências organizacionais essenci atuais e futuras. A resposta à pergunta “Por que precisamos” é essencial para que se possa saber se alguém na equipe que está apto(a), ou que poderá ser desenvolvido(a) em tempo hábil ra concretizar a competência organizacional necessária. Responder a essas questões nem sempre é fácil e exige reflexão. Tomemos, por exemplo, o caso de uma instituição financeira que tem, na sua carteira de pro- dutos, crédito imobiliário. Essa instituição viu-se diante de um índice de inadimplência as- cendente superior àquele com o qual estava acostumada a conviver. O diretor financeiro ao refletir sobre a solução para o problema decidiu trocar idéias com a gerente responsável pe- la área de crédito imobiliário. Esta sugeriu o remanejamento de um determinado profissional, gerente de uma agência do banco. Diante da solução proposta o diretor perguntou à gerente por que indicava esse profis- sional. Ela lhe respondeu que tinha notícias de que o mesmo vinha se destacando na resolu- ção de situações com “clientes-problema” — aqueles que faziam levantamento de fu com base em duplicatas frias. Outro aspecto relevante era a formação desse profissional em. Direito, o que a gerente acreditava ser essencial para estudar a legislação que apóia os c tratos de crédito imobiliário e contrapô-los às normas do banco. Era necessário alguém q! pudesse servir de intermediário entre os clientes e a instituição, de forma a encontrar alterna-. tivas que não estavam previstas nas normas, mas que tivessem apoio legal e pudessem úteis para ambas as partes. Esse profissional, dizia a gerente, devia ser orientado para o cliente, valorizando-o mo o principal ativo do banco, o que significaria resgatá-lo de sua inadimplência, criam um vínculo que o estimulasse a priorizar o pagamento das mensalidades da sua casa própria. Para isso, seria necessário, ter como valor o respeito ao cliente enquanto pessoa, acredi do que as pessoas, em princípio gostam de saldar suas dívidas e só não o fazem quando sentem impossibilitadas. Por outro lado, significa que esse profissional teria naturalmente uma atitude contrária àqueles poucos que não fossem bons pagadores. A gerente acreditava que o gerente-geral da agência, que ela estava sugerindo, atendi a esses pré-requisitos. Os valores, atitudes, habilidades, conhecimentos, experiência aponta- dos foram os identificados como necessários à competência do profissional que faria que o banco obtivesse competência para diminuir os seus índices de inadimplência de dito imobiliário. As perguntas “De quem precisamos?” e “Para que precisamos?”, já estavam a pri pio respondidas, faltava responder à pergunta: “Por que precisamos?”, e foi isso que fez diretor da instituição financeira ao perguntar à gerente “Mas por que você precisa trazer se profissional?” Tendo ouvido da gerente, nesse momento, a seguinte resposta, em tom espanto: “Porque acredito que ele será bem-sucedido!” Ela pensava que tinha conseguir —ememe A imagem que as em- presas têm no mercado atrai, ou não, natural- mente as pessoas para trabalhar. O processo de capta- ção de pessoas com- preende as etapas de de- finição estratégica do perfil, decisão de recru- tar interna ou externa- mente, planejamento de onde encontrar e a esco- lha do meio e o processo de divulgação. —ememeee o Ao se conhecer a competência individual necessária, é possível es- tabelecer o perfil do pro- fissional que precisamos. Fame + Construindo a Gestão do Fator Humano “2 Pesquisa realizada pela revista Exame. gado fique sob a responsabilidade do supervisor, gerente ou diretor de linha, cabendo profissional de recursos humanos executar a captação e selecionar um conjunto de didatos entre os quais o novo chefe escolherá o que melhor se adequar às necessida da empresa. Há situações em que os chefes são envolvidos em todo o processo de seleção ou maior parte dele, participando ativamente. Em outros casos, o chefe é envolvido depois o profissional de recursos humanos pré-selecionou um conjunto de candidatos, confo; vimos no item anterior. má Agregando Pessoas: Etapas e Processos CAPTANDO PESSOAS A imagem que as empresas têm no mercado atrai, ou não, naturalmente as pessoas para balhar. A propaganda que fazem de seus produtos, o tipo do produto comercializado, os. nefícios oferecidos, a maneira como tratam os clientes, o porte da empresa, as opor des de carreira, enfim, diversos fatores pôdém atrair maior ou menor número de candi tos e até mesmo o tipo de pessoas que gostariam de nela trabalhar. Algumas empresas exercem tanta atratividade que, ao colocarem anúncio no jo) não se identificam para não terem candidatos em excesso e, por conseguinte, um proc seletivo extremamente caro. Anualmente, as empresas são analisadas com relação a alguns critérios que permi a sua classificação quanto a serem “as melhores empresas para se trabalhar”. Aquelas. são classificadas entre as melhores empresas para se trabalhar, é possível que exs maior atração sobre os profissionais que tomam conhecimento do ranking. Por outro as que ficam classificadas entre as últimas, ou que não são mencionadas na classifica podem exercer, como consequência, menor atratividade sobre os candidatos. Em princípio, é melhor para a empresa exercer maior atratividade no mercado de balho, pois terá mais chance de atrair os melhores profissionais. O processo de captação de pessoas compreende as etapas de definição estratégica perfil, decisão de recrutar interna ou externamente, planejamento de onde encontrar e a colha do meio e o processo de divulgação. Definindo Estrategicamente o Perfil No exemplo da instituição financeira que precisava melhorar a competência para dimin o índice de inadimplência, vimos a reflexão a respeito de qual seria a competência indir dual necessária para subsidiar uma competência organizacional e se ela poderia ser di volvida dentro da equipe, ou se deveria ser recrutada de outra equipe. Ao se conhecer a competência individual necessária, é possível estabelecer o perfil profissional que precisamos. Para tanto, o primeiro passo consiste em identificar quais as capacidades neces: ou seja, quais os valores, atitudes, habilidades, conhecimentos e experiência necessários ra que o futuro colaborador possa contribuir para a competência da empresa. Naquela instituição financeira, o profissional necessário deveria ter conhecimentos Direito, ser capaz de entender as normas do banco, buscar alternativas legais que não vessem previstas nessas normas, facilidade para ver os fatos sob vários ângulos, form | | RgE GRE q É BEBE DÊ FRRE| 7 6 Si »sde Ê Capítulo 5 + Um Lado da Moeda: Atraindo e Selecionando Pessoas EFE) quadros claros sobre a situação de cada cliente, propor alternativas, atuar como intermediá- rio entre o cliente e o banco, criar vínculo com o cliente que o estimulasse a priorizar o pa- gamento das mensalidades da casa própria, respeitar o cliente, valorizá-lo como pessoa, acreditar que as pessoas, em princípio, gostam de saldar suas dívidas e que só não o fazem quando se sentem impossibilitadas; e ter uma atitude contrária àqueles poucos que perce- ber que não sejam bons pagadores. Dito de outra maneira, esse perfil poderia ser formulado classificando-se as diversas capacidades em: e Valores e crenças: « Respeitar o cliente como pessoa. » Acreditar que as pessoas, em princípio, gostam de saldar suas dívidas e que só não o fazem quando se sentem impossibilitadas. » Acreditar que as pessoas valorizam ter casa própria. « Acreditar que a prestação de serviços ao cliente é o principal negócio do banco. » Acreditar que é possível recuperar a qualidade do cliente para o banco. e Atitudes: » - Ser contrário àqueles clientes que perceber não serem bons pagadores. e Habilidades: « Buscar alternativas legais que não estejam previstas nas normas do banco. « Facilidade para ver os fatos sob vários ângulos. * Formar quadros claros sobre a situação de cada cliente. « Propor alternativas. * Atuar como intermediário entre o cliente e o banco. * Criar vínculo com o cliente que o estimule a priorizar o pagamento das mensali- dades da casa própria. * Conhecimentos: * Conhecimentos de Direito, inclusive, da legislação sobre crédito imobiliário. * Conhecimento sobre normas do banco. Como você deve estar percebendo, para formular um perfil, é necessário conhecer o negócio da empresa e saber exatamente qual o resultado esperado de cada colaborador. Para que se possa traçar estrategicamente esse perfil, é preciso conversar com o res- ponsável pela área, processo ou projeto em que o novo colaborador irá atuar. Às vezes, in- clusive, pode ser interessante conversar com a equipe que receberá o novo colega. Talvez você esteja se perguntando: “Mas, para traçar um perfil, basta então entender bem qual a contribuição que o novo contratado deverá oferecer à equipe?” Não, não basta. É claro que, ao ser contratado, o colaborador precisará contribuir para o alcance de resulta- dos específicos, porém, espera-se que, no futuro, possa ter sua atuação ampliada ou até mesmo que venha a adaptar-se em outra área. É necessário, portanto, que os valores e cren- ças do candidato a ser contratado estejam de acordo com aqueles que a empresa deseja manter e, ainda, entender-se qual o posicionamento do negócio entre outros, qual a vanta- gem competitiva a ser mantida ou obtida. ” É preciso compreender que a empresa deve funcionar como um corpo único e que todos os seus colaboradores fazem parte dele. É como se a empresa fosse um corpo de baile, no qual todos precisam atuar sincronizados para alcançar o resultado final de um belo espetáculo. O — Para formular um per- fil, é necessário conhecer o negócio da empresa e saber exatamente qual o resultado esperado de ca da colaborador. Capítulo 5 + Um Lado da Moeda: Atraindo e Selecionando Pessoas TI) Conhecer as agências formadoras de uma função específica (escolas, cursos, outras empresas do mesmo ramo) faz parte do contexto em que ocorrerá o recrutamento; da mes- ma maneira, conhecer as faculdades e seus currículos para recrutar candidatos a estágios também faz parte de um planejamento inteligente do processo de recrutamento. De acordo com o perfil procurado, é necessário obter informações sobre onde os can- didatos podem ser encontrados com mais facilidade, de forma a poder contatá-los direta- mente, gastando menos tempo e tornando o processo mais barato. Caso não seja possível obter essa informação, é importante pensar quais os possíveis hábitos da população que tem esse perfil; entre os quais destacam-se a leitura de jornais, re- vistas, lazer e navegação na Internet. A população mais jovem, especialmente nos grandes centros urbanos, como as capi- tais dos estados e grandes cidades do interior, tende a fazer da Internet uma de suas fontes de lazer e informação, podendo não ter o hábito de ler jornal. Os leitores de jornais, por sua vez, também se segmentam: o perfil de quem lê a Tribuna da Bahia é diferente daquele que lê A Folha, no Estado da Bahia; ou o Diário Popular e a Folha, no estado de São Paulo, e ou- tros jornais; o mesmo se diz quanto às revistas. Outra preocupação com o recrutamento, deve ser a diferenciação dos concorrentes, es- pecialmente quando o profissional que se procura é um tanto raro. Se utilizarmos os mes- mos meios das empresas que estão procurando o mesmo tipo de profissional, poderemos ter dificuldade em encontrá-lo, pois o estaremos disputando. E, nesse caso, quem chega pri- meiro, ganha. Hoje em dia, os profissionais que, além de outros conhecimentos, habilidades e expe- riência, conheçam outros idiomas são muito procurados. É só abrir os jornais e ver os anún- cios. Também faz parte dessa raridade a vivência em outros países. Portanto, se é necessá- rio um jovem que fale inglês e tenha vivido na Inglaterra, é muito natural que seja procura- do por meio das agências de intercâmbio. Anunciando Uma vez que já se tenha decidido onde “pescar” o candidato, torna-se necessário planejar como anunciar o seu interesse e atraí-lo. Esse planejamento é muito importante, para evitar que sejam atraídos candidatos com perfil que não é o procurado, fazendo as pessoas perde- rem tempo onerando os custos do recrutamento, gastando o tempo da empresa com um contingente excessivo de candidatos que não atendem ao perfil, por vezes, deixando de atrair aqueles que interessam. É o caso, por exemplo, de anúncios em jornais que, dependendo da página e da posi- ção em se encontram, terão maior ou menor poder de atrair candidatos. O formato do anúncio também exerce efeito sobre os leitores-candidatos. Assim, se de- sejamos atrair pessoas muito criativas, devemos também elaborar anúncios criativos na for- ma, estilo de letra, linhas de contorno, diagramação etc. Um dos aspectos importantes do anúncio diz respeito ao conteúdo. O anúncio torna caro o processo de recrutamento e seleção. Assim sendo, é necessário que o conteúdo seja objetivo e contenha os aspectos capazes de atrair os candidatos. Porém, segundo Abreu et al. º nem sempre os anúncios são elaborados seguindo cri- térios de objetividade. O anúncio como forma de atração de talentos consiste em um pro- cesso de sedução, supondo-se haver uma disputa entre as empresas pelos melhores talen- tos existentes no mercado. Há autores, como Lievens et al., “ que sugerem às empresas que se utilizem de estratégias de marketing para atraírem candidatos talentosos. . CC — Uma vez que já se te nha decidido onde “pes car” o candidato, torna-se necessário planejar como anunciar o seu interesse e atraí-lo “ ABREU, Y. 1. F. et al. Se você é motivado, pró-ativo e tem paixão por resultados..: análise de conteúdo de anúncios de estágio e trainee. Curiti- ba: ENANPAD, 2004. p. 7. “ LIEVENS, E; DAM, K.; ANDERSON, N. Recent trends in challenges in personnel selection. Personel review, v. 31, n. 5, 2002. p. 580-601 (777 Parte + construindo a Gestão do Fator Humano Optar por anunciar uma vaga e atrair candi- datos talentosos exige técnica, conhecimentos de marketing. ' ABREU et al., 2004. *º CAPPELLI, P. Making the most of online recruiting. Harvard business review, Mar. 2001. p. 140. ” CAPPELLI, 2001. ** CAPPELLI, 2001. *º Curricula é uma palavra latina e designa o plural de curriculum. Um estudo sobre anúncios de vagas para estagiários e trainees em administração d empresas, economia e contabilidade, realizado por Abreu et al. * identificou três tipos d perfis quanto às imagens que as empresas veiculavam: empresas “maternais”, “competi vas” e “sólidas”. As empresas “maternais” revelam valores ligados à responsabilidade social, respeito ao consumidor e funcionários, procurando transmitir uma imagem de “grande família”; “competitivas” declaram-se em ascensão, inovadoras, líderes, de grande porte, com ma admiradas; enquanto as que transmitem uma imagem de “sólidas” enfatizam a experiéi cia, a sua história, os principais clientes e a presença em diversos países. Os anúncios podem ser ainda “abertos”, quando mencionam o nome da empres ou “fechados”, quando a empresa entende que não deve se mostrar. Esta última opç: pode ter várias razões, mas, basicamente, pode ser classificada em dois tipos: ou a en presa é extremamente atrativa e não deseja receber candidatos demais e até mesmo ceber pressões de interessados em indicar alguém; ou, ao contrário, a empresa, ou circunstâncias que envolvem a posição à qual os candidatos irão concorrer, podem ser atrativas. Optar por anunciar uma vaga'e atrair candidatos talentosos exige técni conhecimentos de marketing, pois, como diz Cappelli, º “o que tem sido válido para mercado de produtos ao longo do tempo, agora também é válido para o mercado de tr balho”. Recrutando pela Internet Uma rápida consulta em sites de busca permite identificar empresas especializadas em ofes ta de emprego. Porém, a principal revolução que a Internet está introduzindo no proces de captação de pessoas, diz respeito a localizar profissionais que não estão procurando em prego: os denominados candidatos passivos, conforme sugere Cappelli.”” As técnicas de captação de “candidatos passivos” variam desde a visita a salas de b te-papo, ingresso em comunidades virtuais e outras mais sofisticadas, como a oferta d conteúdos específicos para comunidades de profissionais, mediante os quais as comp nhias se promovem e coletam informações sobre possíveis candidatos. Esse é o caso d Cisco Systems. Essa organização oferece uma biblioteca online para ajudar os engenhei a resolver problemas técnicos e, ao mesmo tempo, identificar recursos humanos com el vado potencial. Não se assuste, portanto, se, ao participar de uma sala de bate-papo, for si ee do(a) por alguém querendo saber mais a seu respeito e até o convidar para participar de processo seletivo! Mas a Internet consiste também em uma poderosa ferramenta para atrair candidat ativos, isto é, aqueles que estão buscando uma nova oportunidade no mercado de trab lho. As home pages corporativas são provavelmente a primeira fonte de atração, convid do a encaminhar currícula" pelo link “trabalhe conosco”. Uma home page bem-cuidada p de ser direcionada a diversos stakeholders, inclusive aqueles que compõem o mercado trabalho. Outra possibilidade para atrair candidatos ativos consiste no desenvolvimento, parte das empresas, de uma rede iweb informal de relacionamento, encorajando os emp gados a enviarem anúncios de emprego para amigos e a oferecerem às empresas listas participantes em cursos abertos pagos pela empresa. Assim como o marketing de prod tos direcionou-se para o marketing de relacionamento, também o marketing de empreg Fame + Construindo a Gestão do Fator Humano comportamentos, eventos ou idéias, levando a preferências por algo, ou por alguém.” percepção dos valores organizacionais gera uma imagem mental da empresa, que qua mais positiva, mais contribuirá para o comprometimento afetivo do empregado. Os valores podem ser identificados mediante pesquisa quantitativa, o que co: um certo grau de objetividade ao processo, mas não o esgota. No caso de se tentar idents ficar atitudes, o mesmo ocorre: os testes objetivos são possíveis, mas não permitem conhe cer integralmente as atitudes de uma pessoa com relação a um determinado objeto, ou te ma. Isso significa que mesmo conhecendo em parte os valores e atitudes dos candidato em relação a alguns aspectos que a empresa contratante considere importantes, não q rantirá o seu comprometimento, embora constitua um passo importante da seleção. Os métodos de seleção utilizados pelas empresas variam de acordo com o conte ea época. Por exemplo jantes do desenvolvimento da Psicologia, os testes psicológico não eram utilizados em seleção. Seu uso desenvolveu-se e durante muito tempo, os tes psicológicos foram a “menina dos olhos” dos selecionadores. Acreditava-se que possível conhecer diversas características das pessoas, utilizando-os. Porém, com o te: po, alguns desses testes foram banalizados e caíram em descrédito. Verificou-se que o te te de inteligência, por exemplo analisava apenas um tipo de inteligência, estigmatiza as pessoas, ou seja, quem não atingisse um determinado nível de acertos no teste era siderado pouco inteligente. Hoje, sabe-se que não existe apenas um tipo de inteligência: que, de acordo com o trabalho a ser desenvolvido, um tipo pode ser muito mais impo tante que outro. Gardner” indica a existência de sete inteligências: musical, espacial, lingiúística, ló matemática, intrapessoal, interpessoal e físico-sinestésica. Para um músico, a inteligência n sical é de suma importância, da mesma forma como para um arquiteto é a inteligência e cial e assim por diante, exigindo formas específicas para conhecê-las. Atualmente, em um mundo pós-moderno, em que se valorizam diversas formas d conhecer, e não apenas a ciência, os métodos denominados “alternativos” passaram a faze parte dos processos de seleção, como é o caso da astrologia, da numerologia e do tarô. Como exemplo, podemos citar um caso de uma seleção de um profissional de expo tação para uma metalúrgica. O profissional deveria ser engenheiro com experiência em venda de equipamentos d estrada para a América Latina e África. Foram selecionados vários candidatos e um del foi o preferido tanto da consultoria headhunter quanto da diretoria da empresa e do gere com quem o profissional iria trabalhar. O processo de seleção tinha envolvido entrevistas, testes psicológicos e dinâmicas d DDR 6 qualquer «ele Brupo, nos quais o profissional tinha se destacado como o melhor e de forma bastante s cão é decidida vom base Perior aos demais. À psicóloga responsável pela seleção, no entanto, sem saber por q em elementos objetivos e pois todas as evidências eram a favor do candidato, sentia-se desconfortável com a indica subjetivos. ção dele. Resolveu, então, conversar com o gerente de recursos humanos da empresa e ex. pressar-lhe o desconforto, informando que, porém, não tinha qualquer indício objetivo qj sugerisse a contra-indicação do candidato. O gerente de recursos humanos trocou idéias com o diretor da empresa e decidiu ob ter informações com os diretores com quem o candidato havia trabalhado anteriorment Essa não era uma tarefa fácil, pois se tratava de funções ocupadas fora do Brasil. No ent to, os contatos foram estabelecidos com sucesso. Para surpresa, começou a identificar q nem tudo o que o candidato afirmara ter realizado nessas empresas era verdade e que, clusive, em uma delas havia criado uma série de problemas e, por esse motivo, havia si desligado. Até mesmo os períodos que o candidato informara ter estado em determina países, desenvolvendo trabalhos, não coincidiam com alguns que as empresas informaram * TAMAYO, 1998. ? GARDNER, H. Inteligência: um conceito reformulado. Rio de Janeiro: Objetiva, 2000. Capítulo 5 + Um Lado da Moeda: Atraindo e Selecionando PessoasFETID Solicitou-se ao candidato, delicadamente, que trouxesse o seu passaporte, dizendo que, por ser um cargo de exportação, precisava-se conferir as entradas e saídas do País, de acordo com os vínculos empregatícios e trabalhos apresentados no currículo. Da mesma maneira, solicitou-se a sua carteira profissional e o seu diploma de engenheiro. O candidato apresentou o passaporte, e as datas e locais de entrada e saída não confe- riam com os períodos indicados por ele e não apresentou seu diploma, porque, segundo sua informação, o diploma era argentino, era grande e estava em um quadro na sua casa... Ao ser perguntado pelo número do Crea (Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura), informou que o seu diploma nunca havia sido reconhecido no Brasil, por causa da burocra- cia, mas que isso nunca tinha sido obstáculo para trabalhar aqui. . Nesse ínterim, o gerente de exportação da empresa que tinha ido à Argentina a tra- balho, foi até a Universidade de Buenos Aires obter informações sobre o candidato, sa- ber em que ano havia se formado etc. Para surpresa, constava que ele havia ingressado, porém, somente tinha cursado uma única disciplina e tinha abandonado o curso de en- genharia! ú Esse é um caso verídico em que a intuição da psicóloga selecionadora valeu mais do que o método empregado. Isso não quer dizer que a intuição apenas seja suficiente, mas que os métodos de seleção não são infalíveis! ES > Critérios para a Escolha de Técnicas de Seleção Uma pergunta que você deve estar se fazendo é: então quais os critérios a serem utilizados na escolha de métodos de seleção, se todos apresentam algum nível de subjetividade e são falíveis? Um dos critérios é o talento do selecionador. Uns têm mais talento para utilizar um ti- po de método que outros. Por exemplo, a psicóloga no caso apresentado era extremamente intuitiva e, portanto, a intuição devia ser considerada no processo seletivo. Há selecionado- res que possuem um talento especial para conduzir entrevistas e, então, estas devem fazer parte do processo seletivo. E assim sucessivamente. Outro critério diz respeito ao sigilo do processo seletivo, de acordo com o cargo e o número de pessoas existentes no mercado. Por exemplo, só existe um diretor financeiro por empresa e um número X de empresas no mercado. Se estiver sendo selecionado um diretor financeiro para uma empresa do segmento farmacêutico de grande porte para o estado de São Paulo, está se procurando um profissional de outra empresa farmacêutica que possivel- mente será conhecido por seus colegas. Nesse caso, é necessário preservar o sigilo da sele- ção, uma vez que dificilmente os candidatos vão querer que seus colegas saibam que estão dispostos a sair da empresa em que trabalham. As entrevistas devem ser marcadas em ho- tários que evitem um candidato encontrar-se com o outro, não podendo ser de aplicação co- letiva, como dinâmica de grupo. Outro critério consiste no número de candidatos x tempo a ser gasto x custo. Na. situação que já vimos anteriormente, ou seja, quando uma empresa é fortemente atrati- va, e candidatam-se muitas pessoas, é preciso escolher técnicas que permitam filtrar os candidatos, escolhendo-se as mais baratas e que tomam menos tempo para serem aplica- das, primeiro, e as que demandam maior tempo, custo e talento para serem empregadas, depois. As empresas fortemente atrativas, como o caso da Natura, Unilever, Rhodia e tantas outras, que atraem milhares de candidatos para concorrer a algumas dezenas de vagas para o cargo de trainee, por exemplo, valem-se de diversas técnicas no processo seletivo incluindo a análise de curricula utilizando a aplicação de software, além de testes online de inglês, de atualidades e de raciocínio lógico. Veja um trecho de uma matéria de Tânia No- gueira Álvares, publicada no jornal Gazeta Mercantil, em 13 de setembro de 2002, sobre processos de seleção em empresas fortemente atrativas. me mm rm rm mo Capítulo 5 + Um Lado da Moeda: Atraindo e Selecionando Pessoas EE) separados em função dos aspectos eliminatórios, devem ser analisados em decorrência dos resultados obtidos. Caso, por algum motivo, o perfil traçado esteja estruturado a partir de atividades, os documentos devem ser analisados a partir dessa ótica. Estes exemplos tiveram como objetivo mostrar que para a seleção de curricula é neces- sário um planejamento de classificação de acordo com os pré-requisitos para o preenchi- mento da vaga. Após a seleção dos curricula estabelece-se a próxima etapa do processo seletivo a ser seguida, para a qual podem ser escolhidas diversas técnicas, como as que são apresentadas a seguir. Preparando-se e Conduzindo Entrevistas " A entrevista é, visivelmente, uma das técnicas centrais do processo de seleção. A entrevista constitui um encontro entre pessoas e, portanto, é um instrumento di- ferente de teste, ou prova situacional. O entrevistador - cuja missão é avaliar, candi- dato também está presente na situação com seus valores, sua visão de mundo e perso- nalidade. Se quisermos, desse modo, com base em uma concepção clássica de ciência, afirmar que a entrevista não é um instrumento objetivo e ainda que, se os entrevistadores fossem diferentes, a avaliação do candidato também o seria, certamente isso ocorre. Entretanto, de- ve-se lembrar de que em ciências humanas é importante considerar a subjetividade ineren- te ao ser humano, em vez de tentar excluí-la. Mesmo com críticas, a entrevista é o ponto central da maioria dos processos de seleção.” Na entrevista de seleção, ambas as partes — entrevistador(es) e entrevistado (s) - têm um papel a cumprir, que pode ser efetivado com maior, ou menor propriedade. Cabe ao(s) entrevistador(es) preparar(em) a entrevista e providenciar(em) um clima favorável, pois seu objetivo é preciso: conhecer o candidato o melhor possível e avaliá-lo no menor tempo possível. Para o entrevistado, talvez o maior desafio seja conter a ansiedade que antecede o momento da entrevista e ser capaz de estar com um razoável domínio de seu estado. Como você deve estar se lembrando, uma pessoa só é competente quando transforma a sua capacidade em resultados para a empresa. Essa capacidade compõe-se de valores, ati- tudes, conhecimentos e habilidades. n Os valores, atitudes e habilidades constituem elementos relativos a aspectos com- portamentais. Logo, o comportamento de uma pessoa faz parte da sua competência. Quanto mais importantes forem os aspectos comportamentais, para que uma pessoa pos- sa ser considerada competente, tanto mais a entrevista tem de ser planejada. Existem vários tipos de entrevista, entre eles: e facea face; e pelo telefone; * pela Internet; e dinâmica de grupo. Cada tipo de entrevista apresenta vantagens e desvantagens, de acordo com a si- tuação. PLATHAM,G. psychology, v. 39, 1998. p. 14-22. CO — Para a seleção de curri- cula é necessário um pla- nejamento de classifica- ção de acordo com os pré-requisitos para o preenchimento da vaga. O — A entrevista é o ponto central da maioria dos ) processos de seleção e um instrumento que inclui a subjetividade de entre- vistador e entrevistado. JUE-CHAN, C. Selecting employees in the 21º century: predicting the contribution of 1-O Psychology to Canadá. Canadian Construindo a Gestão do Fator Humano O fato de se estar fren- tea frente com o candida- to traz a possibilidade de rever com ele a sua car- reira, conhecer suas aspi- rações e visão de mundo, dando vida ao que foi co- locado no currículo. Existem vantagens e desvantagens na escolha do tipo de entrevista uti- lizada no processo de se- leção. O preparo de uma en- trevista exige sensibilida- de, conhecimentos espe- cíficos e experiência a) Entrevista: face a face: O fato de se estar frente a frente com o candidato traz a possibilidade de rever com ele | a sua carreira, conhecer suas aspirações e visão de mundo, dando vida ao que foi colocado no currículo. A entrevista dever ser cuidadosamente planejada de acordo com o que se precisa ob- servar no candidato. Há vários tipos de entrevista face a face, e a escolha depende do impacto que os aspec- tos comportamentais poderão vir a ter no exercício da competência dentro da organização. Quando o risco é menor, basta um entrevistador conduzindo a entrevista. Quanto maior o risco, maior deve ser o número de entrevistadores, podendo-se ter dois entrevistadores, ou até uma mesa redonda. Quando participarem dois entrevistadores, um deles pode apenas observar e o outro perguntar. Em uma mesa redonda, os papéis podem também ser previas mente planejados, de acordo com o que se deseja avaliar do candidato. A entrevista pode ser realizada com apenas um entrevistado, ou vários em uma “en trevista coletiva”. . A entrevista coletiva pode ser conduzida quando precisamos fazer uma triagem e em situações nas quais os candidatos podem se encontrar, ou seja, a principio não há a necessi dade de conservar sigilo sobre as pessoas que estão concorrendo ao cargo. Esse tipo de en- trevista, às vezes, é confundida com dinâmica de grupo, porém não segue os princípios dela, conforme veremos no Item Dinâmica de Grupo. | As entrevistas face a face apresentam algumas vantagens em relação às entrevistas por telefone. As entrevistas face a face podem ser realizadas de forma mais natural do que as realizadas por telefone, podendo ser mais efetivas para lidar com assuntos complexos é sensíveis, permitindo respostas mais pensadas. Já as entrevistas pelo telefone têm a vanta: gem de poder reduzir os efeitos provocados pela presença do entrevistador, entre outros, € possibilitar uma coleta de dados mais rápida.” Uma empresa de engenharia, que desejava contratar trainees para serem desenvol, vidos e tornarem-se futuros gerentes e diretores, conduzia a entrevista em forma de me sa redonda. Uma das atitudes importantes para essa empresa era a disponibilidade pari se expressar o que se pensa perante qualquer pessoa, independentemente da posiçãe hierárquica. Dessa mesa redonda faziam parte o presidente da empresa e o corpo diretor, porén o candidato desconhecia o cargo das pessoas presentes. Os papéis e as perguntas eran previamente combinadas, de forma que colocassem o candidato em situações difíceis, na quais, aparentemente, defender a sua opinião poderia significar discordar da opinião do entrevistadores. Caso o candidato não se posicionasse ou não contra-argumentasse esta va desclassificado do processo seletivo. Isso porque entendiam que precisavam de joven com idéias, capazes de analisar as situações e propor alternativas diferentes, bem com terem coragem de se contrapor, à diretoria e ao status quo. Desejavam formar os futuro executivos. Mas, atenção! Não quer dizer que todas as empresas ajam da mesma maneira quand querem procurar trainees. Esse mesmo tipo de mesa redonda pode ser preparada por um empresa que deseja contratar pessoas que, ao contrário, não sejam questionadoras. Isso di pende da cultura organizacional e das intenções. Preparar uma entrevista exige sensibilidade, conhecimento e experiência. A config ração da entrevista depende, essencialmente, do que se deseja conhecer do candidato e d ve reproduzir uma ambiência parecida com aquela em que o candidato vai atuar, para qt tanto a empresa quanto ele possam avaliar se a contratação é interessante. Saber se comunicar bem e, principalmente, saber perceber o que está sendo comunic do pelo candidato, ou extrair esses dados são habilidades fundamentais de quem cond * SHUY, RM. In-person versus telephone intervierwing. In: GUBRIUM,]. E; HOLSTEIN,]. À. Handbook of inteview research. Thousand Oa Sage Publications, 2001 
