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Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Curso de aperfeiçoamento em Engenharia de Produção Enxuta – Turma 23 Março/ CRONOÁNALISE, GEMBA E NVAA: DIFERENCIAIS PARA ALAVANCAR A PRODUTIVIDADE, COMPETITIVIDADE E LUCRATIVIDADE
Bruno Duarte Nascimento Elienay Marçal Fialho Fuly Wendel José de Souza
RESUMO
O presente artigo busca demonstrar a importância de se utilizar a ferramenta de cronoánalise conciliada com o deslocamento ao Gemba, buscando a redução de atividade que não agregam valor (NVAA) , sendo estes diferenciais competitivos neste cenário contextualizado de alta competitividade. O chão de fábrica, Gemba, está repleto de oportunidades e melhorias, esperando apenas um olhar diferente para converter desperdício em ganhos monetários. É extremamente necessário que esta visão do piso seja conciliada a cronoanálise, que permite um detalhamento das atividades para que haja um diagnóstico efetivo de correção de problemas, permitindo tomadas de decisões gerenciais. Sendo assim, este trabalho será abordado com sucinta apresentação sobre os temas cronoanálise, Gemba e NVAA com posterior desenvolvimento e conclusão sobre a pesquisa.
Palavras-chave: CRONOANÁLISE, GEMBA , NVAA, COMPETITIVIDADE, OPORTUNIDADE.
1. INTRODUÇÃO
A cronoanálise surgiu em meados dos anos de 1856-1915 com Frederick Taylor e tinha como objetivo estratificar em elementos as operações de trabalho incorporadas ao ritmo do colaborador. Este princípio buscava aliar os interesses da organização aos operários, aumentado à eficiência produtiva, eliminando movimentos desnecessários e simplificando operações. Este trabalho era a aplicação da ciência em substituição ao empirismo, auxílio em vez de egocentrismo, resultado máximo em lugar de produção reduzida e ampliação do colaborador ao seu limite máximo em condições suportáveis. Frederick W. Taylor, o pai do estudo de tempos, escreveu no fim do século passado que, para estabelecer um tempo padrão normal era necessário subdividir a operação em elementos de trabalho, descrevê-los, medi-los com um cronômetro e adicionar certas permissões que levem em conta esperas inevitáveis e fadiga. (MAYNARD, 1970)
Já no ano de 1891, após os primeiros passos de Taylor na caminhada em busca do aumento da produtividade, Frank B. Gilbreth iniciou seu estudo sobre os movimentos das tarefas buscando detalhar através de tabelas formas básicas para executar trabalhos manuais determinando o padrão. A estratificação destes dados possibilitou informações que culminassem em melhores resultados operacionais. Segundo Barnes (1977) “devemos notar que o estudo de movimentos não exige do operador movimentos mais rápidos, mas estuda-os afim de encontrar os movimentos mais curtos e mais eficientes”.
Sendo assim, a união destas duas técnicas, surge como uma nova forma de observar e tratar a qualidade, produtividade e o desperdício dos processos, pois se criou parâmetros para se executar operações que auxiliem neste planejamento.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) “a capacidade produtiva é a máxima produção possível de ser obtida em condições normais de trabalho e em determinado período de tempo e sua determinação permite a adoção de ações para melhoria da capacidade real.”.
tarefas que não agregam valor e são desnecessárias - devem ser eliminadas; tarefas que não agregam valor e são necessárias - devem ser reduzidas. Mura é qualquer variação percebida no processo e que gera dificuldades de controle. A variação de qualquer processo deve ser reduzida para padrões toleráveis de forma que haja previsibilidade dos resultados. A existência da Mura em um determinado processo pode indicar desbalanceamento ou falta de padronização. Muri significa sobrecarga. Para as pessoas, sobrecarga física ou mental. Para as máquinas, exigir que elas façam mais do que são capazes de produzir.” (http://www.nortegubisian.com.br/)
Com base nestas conceituações, aborda-se a junção entre cronoanálise, Gemba e NVAA , em conjunto com muda, mura e muri, descrevendo os potenciais resultados e benefícios que eles podem gerar na organização.
2. CRONOANÁLISE, GEMBA E NVAA COMO DIFERÊNCIAS COMPETITIVOS
DENTRO DAS ORGANIZAÇOES
Observa-se que muitas organizações deparam-se com a dúvida de quantos funcionários necessitam para produzir uma demanda requerida. Em outros casos, há uma quantidade excessiva de operadores, mas não conseguem verdadeiramente distinguir o que é sua real necessidade para a situação atual da empresa.
Tanto no primeiro exemplo quanto no segundo, há uma deficiência no tempo do processamento do produto ou serviço, dependendo da atividade a ser avaliada. Muitas das vezes, estas dificuldades de entender a quantidade de mão de obra necessária para a estrutura fabril pode levar a consequências graves.
A primeira listada é o lucro há ser absorvido pelo excesso de capital humano que existe na empresa, que somado a outros custos e gastos, formam as despesas operacionais, que podem chegar a valores monetários bem acima do que a empresa consegue sobreviver e gerar lucro. Em segundo, existe o enxugamento da mão de obra sem nenhum tipo de reflexão metodológica para tomada de decisão em relação à quantidade correta de colaboradores, acarretando cortes com o
intuito de diminuir as despesas operacionais. Em contra partida, cria-se um enorme problema que é o prazo de entrega, que por falta de um estudo apurado em relação ao tempo disponível, pode ser o gargalo pela quantidade de mão de obra inferior ao necessário. O efeito no gargalo com deficiência de mão de obra pode ser devastador, se as causas forem acrescidas por altos índices de absenteísmo gerado pelo excesso de jornada dos operadores para atender a demanda requerida, ou o aumento de afastamentos por desgaste físico e mental.
A partir destes cenários elucidados, é necessário discutir sobre os seguintes pontos: O que realmente acontece no chão de fábrica? Onde podem chegar ás empresas, que por gestores despreparados para esse tipo de análise, pode levá-las há passarem por crises econômicas tão severas e até mesmo a falência? Estes questionamentos propostos nos remetem a três ferramentas muito importantes: cronoanálise, Gemba e NVAA. Estas se relacionam perfeitamente, desde processos simples de transformação á casos extremamente complexos, pois o detalhe de processamento de uma atividade é a linha entre lucro ou a perda.
Segundo Barnes (1977) explica que “o estudo de movimento e de tempos é o estudo do sistema de trabalho com o objetivo de desenvolver o melhor método, padronizar o sistema escolhido, determinar os tempos de operações em um ritmo normal, orientar e treinar.”.
A cronoanálise, por si só, remete há uma visão bem mais ampla das análises que podem ser realizadas em relação à quantidade de mão de obra necessária, postos de trabalho, ferramentas e fatores atrelados ao dimensionamento do processo produtivo.
Percebe-se também que por falta de um olhar mais apurado ao local de trabalho, deixa-se de perceber os enormes desperdícios gerados pelo NVAA. Se uma simples caixa, onde estão depositadas as peças a serem produzidas, estiver a dois passos do operador, esta distância pode gerar uma imensidão de desperdícios que não são percebidas.
Pirulito: é quem comanda o pit stop , e por isso, é operado pelo chefe dos mecânicos. Ele mostra o piloto quando ele deve parar o carro, acionar os freios, engatar a marcha e finalmente partir; Entrada: O carro chega a uma velocidade aproximada de 100 km/h e precisa parar imediatamente em todas as marcações para que o pit stop aconteça; Gunman : os “atiradores” são os responsáveis por operar as pistolas de ar comprimido que soltam e parafusam os pneus do carro. Eles conectam a “arma” à roda antes do carro parar; Macacos: dois mecânicos operam os macacos, um na frente e outro atrás do carro. O trabalho (erguer e abaixar o veículo) deve acontecer em menos de 0,5 segundo; Tiradores: desencaixam e retiram a roda usada do caminho dos outros mecânicos. Há um para cada pneu; Colocadores: São os responsáveis por colocar as novas rodas no carro, encaixando as com perfeição; Mecânicos “extras”: têm várias responsabilidades, como retirar fuligem e sujeira das entradas de ar ou fazer pequenos ajustes nos ângulos das asas quando necessário; Bombeiro: fica ao lado do carro de prontidão e não participa do pit stop – a não ser que seja necessário. A sua presença é uma exigência da FIA (Federação Internacional de Automobilismo); Starter : Também fica ao lado do carro e só entra em ação em uma emergência bem especifica caso o piloto deixe o bólido “morrer”. (http://www.tecmundo.com.br)
Todo este trabalho é realizado em apenas 3 segundos com os respectivos tempos cronometrados e exaustivamente estudados no Gemba a partir da eliminação do NVAA. Percebe-se que são inúmeros os detalhes a estarem atentos para que nada falhe. Não pode haver problemas, tudo deve ser extremamente controlado e acompanhado. Para isso, um check list durante a preparação de todo este arsenal de tarefas, ferramentas e pessoas deve ser amplamente explorado para que nenhum instrumento fique longe do alcance de um mecânico, nenhuma mangueira de ar comprimido ou de combustível encontre algum obstáculo impedindo a sua utilização, etc.
Estas particularidades podem levar a vitória ou derrota da equipe. Basta ficar atentos aos mínimos detalhes no Gemba. No pit stop , constantemente são feitos estudos e avaliações de diversas maneiras para que cada vez mais a equipe possa ser competitiva consigo mesma e bater o seu record. Observar se há materiais e ferramentas que podem ficar cada vez mais perto do executor da tarefa ao alcance das mãos, passos encurtados a fim de diminuir ou eliminar distâncias percorridas, treinamentos constantes a fim de cada vez mais aperfeiçoar a tarefa, padronização do trabalho para que haja a garantia do ato executado sempre com o mesmo padrão. Cada atividade que é realizada deve ser cronometrada para que possa entender o seu tempo, procurando cada vez mais achar o melhor. Cada milésimo de segundo reduzido é uma conquista.
De posse do entendimento destes conceitos, esta ação necessita ser atrelada às práticas diárias de trabalho. Ir ao Gemba significa ir até o chão de fábrica e a partir de observações identificar desperdícios, oportunidades de melhorias, pessoas e problemas. “Não basta ver, é necessário enxergar” e propor soluções. Muitos falam que estão sempre no Gemba , porém não estão empenhados ou preparados para lidar com determinadas situações.
Para entender a organização é necessário compreender os seus processos e suas relações de modo a compreender os fatos. Em um sentido mais amplo é necessário ter atitude e respirar Gemba , buscando melhorias continuas e ou até mesmo radicais no processo.
A partir do momento deste autoconhecimento absorve-se uma visão mais ampla do sistema percebendo a real situação que permitirá a criação de métodos padronizados. Para se realizar este trabalho com resultados satisfatórios é preciso ter foco e técnica pré-definida de modo a potencializar os resultados. Após verificação e coleta dos dados parte-se para análises das informações que devem ser remetidas a curiosidade de uma criança que sempre pergunta “por que isto acontece?”. Este exercício, se praticado com freqüência, pode e deve mudar a cultura organizacional buscando a transformação de hábitos e atitudes dos colaboradores permitindo aos lideres e gestores o processo de vivência e aprendizado da andragogia.
3. CONCLUSÃO
A cronoanálise, Gemba , juntamente com NVAA é de fundamental importância desde as micro- empresas até as grandes corporações que estão em busca do objetivo maior, o lucro, para assegurar sua continuidade no mercado. Será necessário um investimento cada vez maior nestes processos para minimizar os desperdícios, reduzir os custos, aumentar a qualidade e a velocidade de entrega dos pedidos. Para isso, acrescenta-se a estas três ferramentas: muda, muri e mura.
Sobre o Gemba em específico pode-se dizer que os colaboradores têm cada vez menos tempo para desenvolver suas atividades diárias, tendo em vista que as empresas buscam funcionários
http://www.ufjf.br/ep/files/2009/08/tcc_jul2009_brunoalmeida.pdf
http://www.tecmundo.com.br/esporte/37844-o-que-acontece-durante-o-pit-stop-de-um-formula- 1-ilustracao-.htm
http://www.lean.org.br/o_que_e.aspx
